可口可樂更激進(jìn)了。

4月底的時(shí)候，它投資了一家成立不到四年的企業(yè)——樂純，可口可樂是樂純這輪的領(lǐng)投方。據(jù)稱，這是可口可樂歷史上首次在亞洲對創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資和合作。

并購和投資一直是可口可樂擴(kuò)充品牌資產(chǎn)的重要手段。在前任CEO穆泰康（Muhtar Kent）執(zhí)掌可口可樂的十年間，可口可樂僅在美國就投資了42家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，完成了總計(jì)大約160億美元的并購；2017年5月正式繼任首席執(zhí)行官的James Quincey希望能刷新這個(gè)數(shù)字，在創(chuàng)企并購上投入更多。

　　這家歷經(jīng)132年風(fēng)吹雨打的企業(yè)想借此更快速地適應(yīng)食品和飲料健康化的趨勢。可口可樂稱得上是一家傳奇企業(yè)：憑借一個(gè)“絕密”配方成長為全球品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一，裝在標(biāo)志性玻璃瓶里的產(chǎn)品經(jīng)久不衰了一百年，以至于它的第一股東伯克希爾·哈撒韋的掌門人 巴菲特 戲言“火腿三明治也能經(jīng)營可口可樂”。但現(xiàn)在則時(shí)過境遷，盡管年屆九十的巴菲特去哪都不忘帶著摯愛的可口可樂出鏡，但碳酸飲料銷量連年下滑的事實(shí)卻不會因此改變。在此趨勢的裹挾下，可口可樂也不能幸免。

改變是一定的，但談何容易。

　　 外部孵化

　　可口可樂主動找上門的時(shí)候，樂純創(chuàng)始人 劉丹 尼并沒有覺得太意外。這兩年，蒙牛、伊利、光明、康師傅、娃哈哈、 新希望 等傳統(tǒng)企業(yè)都曾慕名而來——樂純在成立三年多的時(shí)間內(nèi)聚攏了200萬用戶，月銷量已經(jīng)超過百萬盒。

這種起飛速度估計(jì)也是最吸引可口可樂的一點(diǎn)。找到下一個(gè)像紅色包裝的可口可樂那樣的品牌是它目前一個(gè)重要的目標(biāo)，2017年11月，可口可樂在亞特蘭大總部舉辦了自2009年以來的首次投資者日活動，Quincey對出席的130多位投資者和金融分析師表示，可口可樂目前要在多元化產(chǎn)品組合里催生出更多的十億美元品牌，關(guān)鍵要把全球范圍內(nèi)最好、最成功的想法運(yùn)作起來。

如今，在自己的品牌陣營中，可口可樂擁有超過500個(gè)品牌、4000個(gè)以上的產(chǎn)品，但這還不夠。Quincey在上任之初就提到“全品類”的目標(biāo)，尋找可以滿足在不同需求、不同情緒、不同時(shí)間下享用的各種產(chǎn)品。目前，可口可樂的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了功能水、果汁、乳品、茶飲料、咖啡等。

無疑，這已經(jīng)不是依靠單一品牌就能占據(jù)消費(fèi)者心智的競爭時(shí)期，咨詢公司凱度和貝恩2017年聯(lián)合發(fā)布的《中國消費(fèi)者報(bào)告》曾指出，大眾消費(fèi)品牌“平均每年都會流失55%的消費(fèi)者”，其消費(fèi)者基數(shù)模型“不是漏斗，而是漏桶”。

如果考慮到這一點(diǎn)，可口可樂依然在可樂這個(gè)類目中保持老大的位置已經(jīng)是很不容易的事情，而且，這種品牌優(yōu)勢也溢出到了可口可樂其他碳酸飲料品牌——可口可樂2017年的財(cái)報(bào)指出，在全球前五大非酒精類碳酸飲料品牌中，可口可樂就占據(jù)了四個(gè)。不過，在其他非碳酸飲料領(lǐng)域，可口可樂都是“插班生”。

比如在前景廣闊的氣泡水市場。2017年，可口可樂花了2.2億美元買下了墨西哥氣泡水品牌Topo Chico，為其氣泡水家族在SmartWater和Valser之外又增加了一員，不過，這些產(chǎn)品的市場占有率都不算高，與雀巢的同類業(yè)務(wù)相比還有不小差距。

　　因此，在已經(jīng)巨頭 林立 、其他品牌占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的品類競爭中，可口可樂如何殺出重圍呢？如果不能做到這一點(diǎn)，可口可樂的所謂“全品類”就無法真正實(shí)現(xiàn)。但此時(shí)的市場邏輯，已經(jīng)不同于可口可樂熟悉的“電視+超市”的營銷和行銷模式。以樂純?yōu)槔鼪]有明星代言，沒有大規(guī)模的廣告，甚至沒有傳統(tǒng)渠道資源，但還是撬動了蒙牛、伊利等巨頭環(huán)伺的酸奶市場。

“傳統(tǒng)大企業(yè)里面的創(chuàng)新孵化和現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)品牌的爆發(fā)性成長，兩者的邏輯還是很不一樣的”，凱度消費(fèi)者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)對《中國企業(yè)家》表示，“從可口可樂的角度來看，通過對樂純的投資，可以更好地學(xué)習(xí)用戶運(yùn)營的創(chuàng)新方式，未來把這些經(jīng)驗(yàn)套用到自己的產(chǎn)品邏輯上面”。

在中國市場，最近兩年，可口可樂在中國加大了新品推出的速度，椰子水Zico在2016年的時(shí)候正式在中國市場推出，同時(shí)期進(jìn)入的還有可口可樂入股16.7%的Monster Beverage（怪獸飲料公司）帶來的對抗紅牛的能量飲料Monster（魔爪）。不過，相比之下，可口可樂在中國市場的品牌組合依然有限，到目前為止只有20個(gè)，是總品牌量的1/25。在2017年第四季度的財(cái)報(bào)中，可口可樂也提到了營收下滑的其中一個(gè)原因是“產(chǎn)品組合在大中華區(qū)面臨壓力”。事實(shí)上，可口可樂在2016年收購的中綠粗糧王現(xiàn)在很少在市場露出，而Monster Beverage第四季度在印度和中國市場也都出現(xiàn)了虧損。

據(jù)可口可樂的官方回復(fù)，未來與樂純將積極探索產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化創(chuàng)新、創(chuàng)新品牌孵化等多個(gè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作。在虞堅(jiān)看來，“大企業(yè)內(nèi)部孵化會受制于原有體制，外部并購或者投資能夠更快地切入一個(gè)新的品類。”

可口可樂內(nèi)部早就意識到了這個(gè)問題。Quincey在接受《金融時(shí)報(bào)》的采訪中表示，“要說可口可樂不再是公司最重要的品牌，這在內(nèi)部是很難接受的。這種內(nèi)部文化正在限制公司去發(fā)現(xiàn)新的收入增長點(diǎn)。打破這種文化，我們才能關(guān)注到消費(fèi)者真的需要什么。”

因此，可口可樂在2014年成立了創(chuàng)業(yè)孵化器“Coca-Cola Founders”，入選項(xiàng)目主要集中在人員管理、運(yùn)營商、移動APP、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等領(lǐng)域，旨在利用新興科技來解決公司運(yùn)營、產(chǎn)品開發(fā)等問題。后來，它的老對手百事可樂也跟進(jìn)了這種做法，成立了歐洲孵化器Nutrition Greenhouse，第一批入選項(xiàng)目的八家企業(yè)集中在昆蟲零食、海藻蛋白、樺樹汁等健康食品領(lǐng)域。不過，2016年底，可口可樂叫停了這個(gè)項(xiàng)目，據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人表示項(xiàng)目落實(shí)起來很困難，因?yàn)楣驹诤统鮿?chuàng)企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，發(fā)展步調(diào)差異太大。

這或許也會影響可口可樂未來對初創(chuàng)企業(yè)的合作模式。在采訪中，劉丹尼提到很多大企業(yè)希望能夠復(fù)制樂純的一些靈活創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，但并不是在所有企業(yè)都能推進(jìn)，而此次的合作，可口可樂更多是作為財(cái)務(wù)投資者，不會介入樂純?nèi)粘５墓芾砗瓦\(yùn)營中去。

　　 輕“裝”上陣

全品類布局的背后，是可口可樂整個(gè)商業(yè)模式的變化。

在過去很長的一段時(shí)期內(nèi)，可口可樂單一產(chǎn)品獨(dú)大，也圍繞這一產(chǎn)品形成了企業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)布局——數(shù)量龐大、關(guān)系復(fù)雜的瓶裝廠，遍布200個(gè)國家、地區(qū)的行銷網(wǎng)絡(luò)，每天能夠售賣出19億瓶可口可樂自有或者授權(quán)的飲料。不過，這些不斷做重的資產(chǎn)卻侵蝕了可口可樂的利潤，拉低了整體回報(bào)。

2016年底，可口可樂將中國區(qū)所有瓶裝廠業(yè)務(wù)出售；2017年，可口可樂完成了美國裝瓶業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的出售，合計(jì)達(dá)60筆交易。Quincey領(lǐng)導(dǎo)下的可口可樂決心從一家規(guī)模導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)向價(jià)值和利潤導(dǎo)向，聚焦到最核心的業(yè)務(wù)——品牌經(jīng)營上。“可口可樂可以幫助品牌快速提升價(jià)值，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。”Quincey在2018年一季度的分析師會議上指出。

數(shù)據(jù)顯示，可口可樂目前擁有21個(gè)銷售額達(dá)到十億美元的品牌，未來還將進(jìn)一步提升這個(gè)數(shù)字。為此，可口可樂設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)和新興品牌部門（VEB），用來投資、培育和孵化下一個(gè)年銷售額10億美金的飲料，氣泡水品牌Topo Chico，椰子水Zico和HonestTea等都在其中。可口可樂希望通過行銷體系的效率改進(jìn)和新的品牌經(jīng)營方式，讓納入到自己生態(tài)中的品牌迅速成長。2018年年初的時(shí)候，可口可樂同一天在37個(gè)國家推出了FUZE Tea這個(gè)茶品牌。Quincey認(rèn)為這種靈活機(jī)動的方式很有挑戰(zhàn)性，不過此舉也使得FUZE的品牌價(jià)值翻倍。

這種體系和渠道能力正是創(chuàng)業(yè)品牌所缺乏的。樂純目前就屬于這種狀況。在相繼進(jìn)入華爾道夫、半島等高星級酒店的渠道之后，樂純現(xiàn)在面臨著全渠道拓展的壓力，可口可樂完善的“下沉渠道”正是樂純所需要的。

現(xiàn)在可口可樂所做的，已經(jīng)不再是縱向產(chǎn)業(yè)鏈的打通，而是橫向的品牌集聚，做成一家平臺公司。

Quincey接受外媒采訪的時(shí)候就表示，可口可樂不僅未來的產(chǎn)品組合可能會“截然不同”，在心態(tài)上也會變得像一家科技企業(yè)。他提到第一天去辦公室的時(shí)候，他穿的是牛仔褲，意在強(qiáng)調(diào)“做的比說的更重要”。“我們必須膽子要大，行動要快，”Quincey說，可口可樂現(xiàn)在需要不同的文化，讓員工“聰明地冒險(xiǎn)”，擴(kuò)張以消費(fèi)者為中心的產(chǎn)品組合。

過去，這是一家謹(jǐn)慎得有些保守的公司。Quincey在接受訪問時(shí)，將此稱之為“新可樂綜合癥”（NewCokesyndrome）——對失敗的恐懼阻礙了創(chuàng)新的動力。

這種“企業(yè)情緒”不是沒有來由的。

在可口可樂的新品史上，曾有過一次慘痛的失敗教訓(xùn)。1985年，可口可樂決定放棄99年來一成不變的傳統(tǒng)配方，因?yàn)楦鞣N調(diào)研都顯示，顧客更偏好百事可樂那種口味更甜的軟飲料。這種改變并非心血來潮，而是經(jīng)歷了三年漫長而廣泛的調(diào)研，觸達(dá)到了13個(gè)大城市中的19.1萬名顧客——測試結(jié)果顯示更多的人喜歡新口味，只有很少的人對口味變化難以接受。新品上市的當(dāng)天，有1.5億人品嘗了它；但在“新可樂”上市4小時(shí)之內(nèi)，可口可樂公司接到650個(gè)抗議電話，此后批評電話更是攀升到每天5000個(gè)，甚至一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人還組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵制“新可樂”的運(yùn)動。兩個(gè)月后，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期。再一次的市場調(diào)查則呈現(xiàn)出了令人沮喪的結(jié)果：喜歡新可樂的人群比例越來越少。當(dāng)時(shí)百事可樂的美國業(yè)務(wù)總裁將可口可樂推出“新可樂”稱之為一個(gè)“災(zāi)難性的錯(cuò)誤”——多少有些幸災(zāi)樂禍。

對于很多人來說，可口可樂已經(jīng)不是單一的產(chǎn)品，而代表了一種集體記憶。沒錯(cuò)，糖尿病、肥胖問題日益受到關(guān)注，健康理念前所未有地得到重視，各種調(diào)研顯示越來越少的人會選擇飲用碳酸飲料，有些人甚至拿“可樂做雞翅、刷馬桶的新用途”來揶揄這一看似明日黃花的產(chǎn)品，但時(shí)至今日，可口可樂依然是一個(gè)強(qiáng)大的品牌。Interbrand 2017年的數(shù)據(jù)顯示，可口可樂的品牌價(jià)值近700億美元。而凱度的一個(gè)消費(fèi)者調(diào)查顯示，可口可樂依然是全球消費(fèi)者每天接觸頻率最高的一個(gè)品牌。而2017年財(cái)報(bào)也透露出碳酸飲料的下滑并沒與想象中那么勢不可擋，可口可樂這個(gè)商標(biāo)的產(chǎn)品在亞太區(qū)的單項(xiàng)銷量甚至還增長了4%。

“可口可樂就像一個(gè)大的航空母艦，全品類會切入到各種使用場景中，但在很長一段時(shí)期內(nèi)，碳酸飲料還會是核心的位置，其他品牌更像是小舢板。”虞堅(jiān)說。

這些品牌未來能否如Quincey所愿，“絕對會出現(xiàn)數(shù)個(gè)像紅色包裝的可口可樂一樣規(guī)模的品牌”？至少現(xiàn)在看起來還很難實(shí)現(xiàn)，在日益細(xì)分而又強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的快消市場，再誕生一個(gè)可口可樂的可能性微乎其微，更多的產(chǎn)品或者默默無名一段時(shí)間之后徹底銷聲匿跡，或者在風(fēng)靡一時(shí)之后迅速歸于平庸。這或許也是劉丹尼很不喜歡“網(wǎng)紅酸奶”這個(gè)說法的原因，他不希望樂純只是一個(gè)曇花一現(xiàn)的品牌。