當公眾看不懂一家公司的商業模式時，就會催生兩種極端的判斷：要么偉光正，要么Low的不像話，高估值與負面纏身的 滴滴 正處在這個二分法的認知斷層上。

　　 那些圍繞著 滴滴 的資本煙幕

　　600億估值的 Uber ，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對IPO不積極，可能是如 任正非 所說“ 不想過早背負對投資人的責任，而失去探索無人區的機會 ”，也可能是老干媽的“ 堅持對產品的持續打磨，做專做精 ”，但更主要的是它們能得到PE的持續輸血，2012年美國JOBSAct放開了諸多融資限制，實質是鼓勵初創公司長期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對這種能力造成了損害，自然會被辟謠。

　　 中國O2O向來以流量、用戶、份額而非盈利來詮釋成功 ，新美大如此，滴滴也不例外，高成長主要依賴大量投資的持續拉動，這當然不是傳統意義上健康的商業模式，但 中國移動 出行市場的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV（成交總額）支撐的高估值，也許等得到流量和用戶變現的那一天，這個“等待戈多”的故事在一級市場頗有人埋單，在二級市場就極度考驗投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點。

　　所以是在小圈子里進行2小時一次的管理層推介還是接受公眾的拷問，并不難得出答案，何況滴滴背后還有 騰訊 和阿里這樣精明的互聯網投資者。當初滴滴和快的合并時，他們就從戰略投資者解套為財務投資人，輕松躲在“BAT更能發現價值潛力”的背后，用少量資金+語錄金句去撬動更多跟投者了，比如蘋果，再比如 中國平安 、上海人壽等資本大軍。

　　滴滴和 Uber 裹挾大量投資人形成復雜的利益共同體，此消彼長的競爭必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說明滴滴通過注資 Lyft 牽制Uber，惡化其國際營收的效果不大，滴滴的不利在于：

　　 1） 它的運營主體—開曼群島的小桔快智仍然是符合美國GAAP會計法則的VIE架構，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國際資本市場，滴滴不得不面對Uber“在我之前，共享經濟什么也不是”的品牌加持；

　　 2） 滴滴此前宣布?？燔嚾粘山挥唵纹魄f，超全美日移動出行總訂單5倍，這個優勢并未反映到估值上，至于原因容后分析；

　　 3） 滴滴喊過“反攻美國”的口號，GMV卻基本來自中國市場，雖然它和小米一樣拼命擴展產品線，但能否支撐高估值還有待市場給出答案。

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　　 產品燒荒的再衰三竭

滴滴的產品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車領域延燒到出行的每個角落，但在所有剛需場景燒光之后，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。

　　滴滴在一些次要戰場迫使某些創業公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場不缺熱錢，如考拉巴士、微微拼車雖然倒掉， 嘟嘟巴士 仍然拿到了B輪1億融資， e代駕 也通過異業合作頑強抵抗。

　　在專、拼主戰場，滴滴還沒能像中國互聯網前輩那樣擊敗他們的美國對手，Uber盡管各種水土不服，依然在專車、拼車兩個核心場景站穩陣腳， 神州專車 控制著商務市場，而涉嫌為樂視清庫存和賣會員的易到用車則非典型的存活下來。

滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動生態的過程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長曲線是在2014年8月3.1版專車上線之后，到2015年初就明顯放緩，5月上線的代駕和順風車效果不大，快車雖令滴滴重拾增長，但惡化了成本結構。

自去年4月把公交和包車注入巴士之后，除了境況慘淡的P2P租車，滴滴出行全平臺的最后一塊拼圖已經補全，而封筆交卷的滴滴卻發現產品結構并不是最初計劃的樣子：

按此前披露的文件，程維設想2020年滴滴各業務版塊GMV之比應為：打車占5%，?？燔?0%，拼車10%，巴士15%，司機端20%，余為其他，但目前實際情況背離了各產品線均衡輸出，互為補充的原則。?？燔嚻魄f的訂單7成來自快車，而吞噬補貼的快車創造GMV的成本太高，客單價太低，并不能支撐滴滴的良性財務模型。

在交通部的專車新政征求意見稿中，人們只留意不許私家車運營的規定，忽略了網約車運價要高于出租車定價50%的條款。從去年5月起隨處可見的志玲姐姐甜美微笑以及“打車去遛狗”的Slogan暴露了快車的定位，這款將專車拉低到出租車競爭區間的產品，無論新政出臺時如何修改，也注定沒有生存空間。

　　 滴滴犯下了與小米相同的錯誤，他們的品牌基礎太脆弱，缺乏溢價能力，太依賴低價產品的競爭力，太重視野蠻生長而忽視內生增長 ，他們和用戶的友誼小船說翻就翻，媒體由看好一變而為唱衰，亦不過指顧間事。滴滴需要擺脫過去以價換量，積小勝為大勝的策略，以免錯失品牌再造和服務升級的窗口期，不能放任快車成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。

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　　 大數據為GR破局？

程維在產品擴張結束之后祭出的接盤俠是大數據，滴滴離成熟商業模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點瘆人，另一方面是民意基礎還不足以影響監管層面。程維既不能像Uber在歐美動援民意對抗監管，又不能在產品上做任何妥協，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平臺向智慧交通平臺轉型，實質是以所掌握的出行大數據向有關部門示好。

滴滴將之注入官方數據之中，變為智能交通的一部分，既彰顯公司的科技形象，又遠離擾亂市場的指責，可謂一箭雙雕。

在不久前結束的大數據產業峰會上，程維透露了正在開發的“潮汐”交通引擎，并公布了與貴陽的智能交通試點合作，顯然還希望推向全國。

這個表態的潛臺詞是先洗白、再服務，腦洞不小。

　　按程維的表述，他“希望雙方（滴滴和貴陽市）共享數據，打造全球第一個政務數據和企業數據融合的智慧交通系統，讓 老百姓 的出行越來越方便”，所以滴滴大數據為智慧交通產生價值的前提是自己的車輛能夠“合法”的跑起來，相當直白的暗示，但在大部分城市嚴控私家車運營的背景下，這個價值如何產生呢？

其次，滴滴雖然將數據裸裎相見，但在試點城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數字，那不是大數據，那是廣告櫥窗。

早在2014年底，受困于司機侵害事件的Uber就曾經表示向波士頓當局開放數據，承諾提升公交運營效率，但口惠而實不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用“動態線路”（dynamic routing）才完成通勤閉環。Bridj宣稱：系統可通過對波士頓1400萬個數據點的預判，及時將車輛調配至需求線路，上座率70%以上。

滴滴不惜重金招募技術大牛，表面上是看中類Bridj式服務嵌入公共場景帶來的想象空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標簽，實際上卻有雙重使命，既要搶占制高點，還要為?？燔嚇I務洗白，當然如何驅動產品，如何創造附加值，暫時還看不出來。

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　　 國際化是手段還是目的？

　　滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出 資本市場對Uber國際基本盤的認可 ，Travis Kalanick自詡全球30大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉攻海外拓展自然順理成章。

　　滴滴注資了3家海外出行公司，美國 Lyft 、東南亞 GrabTaxi 和印度摩的應用 Ola ，選擇注資控股而非自建子公司當然是為了快速進入當地，前兩者一向是Uber的老對手，后者可視為在 新興市場 的狙擊。

　　不過國際化之于滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰略，只怕程維自己也沒想明白。中國互聯網公司所擅長的低價競爭在相對規范化的歐美市場作用不大，易到用車的紐約、舊 金山 等地的業務就被證明是噱頭，當然滴滴走得遠一些。

滴滴指望通過這個覆蓋世界一半人口的四角聯盟實現一體化運營，在廣袤國際市場與Uber一較高下，但從合作形態看，滴滴會員在美國呼叫Lyft運力，就是打通API接口的初級渠道合作，宣傳意義要大于實際作用。

這與其說是搏奕不如說是一種示威，滴滴在國際市場沒時間也沒精力建立超出Uber的品牌價值，也不可能在短時間內壓縮后者的市場空間，輸贏只不過是刀光劍影之外的副產品。Travis Kalanick正把全球利潤輸出到中國市場加強補貼戰，柳甄也喊出了今年問鼎的口號，滴滴當然比誰都清楚主戰場在哪兒。

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　　 什么樣的滴滴才算成功？

滴滴頭上已有不少光環，訂單逼近淘寶和京東，用戶站上了億級門檻，但秘不示人的財務狀況、如蛆附骨般的負面以及懸于頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運營哲學，迷信用體量分化風險，曬訂單，曬用戶，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價。

　　 首先是服務。

滴滴平臺著重維持供給和需求的增長以及交易成功率的提升，高速擴張的產品線偏重于接單效率而非服務體驗，最明顯就是從專車拆分的快車，贏了份額，輸了口碑。

去年中國服務類投訴首超商品類投訴，廣州消委會年初公布的數據顯示網絡專車導致交通工具類投訴暴漲，號稱擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。

　　 其次是利潤。

滴滴像一架超音速戰斗機，持續大仰角爬升有失速危險，能否及時改出取決于利潤這臺矢量發動機，這讓習慣了不按成本定價的滴滴很為難。

2014年滴滴專車在司機端補貼了1600多萬美元，在用戶端補貼860多萬美元，到2015年分別增至5300多萬和7400多萬，在競爭態勢下只增不減，很難壓縮。

盡管滴滴高管此前表示，全國400個城市過半突破盈虧平衡點，但在Uber持續燒錢，滴滴自身訂單又多是來自專快車的情況下，這是如何實現的令人費解。

滴滴的模式處于融資—燒錢—融資的循環之中，它已經攻入幾乎所有出行場景，而每個細分市場都有強勁對手，正在或尚待進入的深水區如汽車金融、試駕賣車、二手車等沒有雄厚線下資源，絕難朝夕顛覆。

　　從長遠看，滴滴野蠻擴張，粗放經營，用高補貼拉動GMV增長的競爭模式達于頂點，不可復制，雖然仍可躺在 中國移動 出行的低滲透率上享受增量，但業態的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累于投訴，虧損運營導致對資本市場的依賴度過高。

因此滴滴和小米為代表的一批創業公司接下來很可能掀起中國互聯網行業第一輪去產能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢吸引用戶的產品和服務將被淘汰，市場將驅使經營者回歸本源，即企業經營比的不是誰會賠錢，而是誰會賺錢。

BAT之所以能成為中國互聯網高山仰止的三座巔峰，不是因為它們動不動就弄死或收購創業公司，而是因為他們擁有完整的產品體系和健康的商業模式。

　　 一家偉大的公司也必定是一家賺錢的公司！

滴滴的未來取決于它能否贏得C2C市場的壟斷地位，取決于未來政策的走向，取決于它在體量更大、也更難撬動的汽車衍生品市場的表現，但最核心的是能否建立起一個健康可持續的商業模式，僅靠把自己變成楊白勞來套牢黃世仁的融資哲學，或是價格不由成本決定的郭敬明競爭視角，很難贏得資本和用戶的長期青睞。

少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時間已不多。