“超級手機一戰，只許勝，不許敗，大家要拿出破釜沉舟的決絕勇氣，打贏2015的最重要一戰，這一戰，也將決定樂視生態的成敗。”

在近日樂視網內部的閉門戰略溝通會上，樂視CEO賈躍亭如是說。

在這場閉門會議的演講上，賈躍亭把2015年定位為樂視的“移動生態年”，其中“打造首個手機生態”和“全球合伙人”是樂視今年最重要的兩個核心戰略。

在他看來，沒有生態，就沒有樂視的超級手機，沒有“平臺+內容+應用+終端”的各個版塊之間的化學反應，就不能稱之為生態，而生態則需要樂視合伙人來激發產生化學反應。

　　 超級手機這場仗

一開場，賈躍亭回顧了樂視過去幾年的關鍵詞：2011年的主題是“生態戰略正式起航”，這是樂視首次在國內提出生態系統概念。到了2013年，樂視的主題是“大屏生態顛覆產業格局”，在提出這個戰略后，樂視開始了其對傳統電視產業的顛覆。

而剛剛過去的2014年，曾被賈躍亭解讀為樂視“歷史上最為艱難的一年”，在相關政策影響下，盒子銷售暫停，關于樂視的各種流言層出不窮。他曾在內部坦言，這些都讓樂視的發展腳步受到了一些影響。

“樂視在暴風驟雨的洗禮中不斷成長。”賈躍亭在演講中說。這一年，云視頻開發平臺覆蓋超過400個CDN節點，總帶寬6T，樂視商城已經成為國內第七大電商平臺，樂視網日均活躍用戶超過5000萬人，月度活躍用戶數突破4.5億人;超級電視銷售超過150萬臺;樂視影業票房近30億;海外戰略初步完成北京—洛杉磯—硅谷的科技、文化、互聯網的全球布局，樂視超級汽車在硅谷和中國的研發團隊已經超過260人;樂視體育正在成為最具競爭力的全球化互聯網體育公司。而在內部組織結構上，樂視的管理型組織和項目型組織同時并存并運轉良好。

到了2015年，樂視的主題變成了“打造首個手機生態，全球合伙人召喚你”。

“最早的手機的主要功能是打電話、發短信，那是1.0時代，進入2.0時代，手機‘硬件+UI’統治了整個業界。發展到今天，軟硬結合的模式已經嚴重同質化，遠不能滿足用戶不斷更新的需求。”賈躍亭說。

對于超級手機這場仗，他對員工強調：“只許勝，不許敗。”因為這一戰，將決定樂視生態的成敗。

在賈躍亭看來，手機生態的3.0時代和軟硬結合的2.0手機的本質差別在于：手機生態是基于完整樂視生態“平臺+內容+應用+終端”的延伸，也將和大屏互聯網生態、電動汽車生態、樂視體育生態融合產生核聚變效應。

對于這一被寄予厚望的業務，賈躍亭對內強調必須堅持“三個一定”：“一定要做出與眾不同的奢侈產品和極致用戶體驗;一定要不只是臺手機，而是一個移動互聯網生態系統;一定要打造一個新模式，創造更高的用戶價值并能夠推動行業進步。”

2015年，除了手機生態的形成，賈躍亭稱，樂視的大屏互聯網生態也將飛速發展，電動汽車生態要進入快速上升軌道，互聯網體育產業生態也會突飛猛進，樂視大生態初步形成開放性的閉環。

與此同時，他也給樂視2015年的業績定下了目標：樂視生態全年總收入力爭突破230億。

但展望未來的同時，賈躍亭也坦言，高速發展的樂視生態也存在一些風險與挑戰。“隨著超級手機和超級汽車的投入，公司面臨資金緊缺的情況。”

賈躍亭表示：“公司的融資能力還有待提高，我們從上市至今只融到了1億美金的資本，但卻創造了百億美元的市值。我們對資金的利用效率是非常高的，資金的短缺影響了我們的高速發展。國內資本市場的再融資門檻過高，也產生了不同程度的影響。”

　　 召喚全球合伙人

除了手機生態，樂視的另一個戰略核心在于全球合伙人計劃。

2015年1月，樂視宣布將推行人人持股計劃。這也是賈躍亭此前在病床上的一個感悟：應該把公司真正地公有化，合伙人化。“有足夠強的積極性，改變思維方式，會有無數個像我一樣的人推動公司發展。靠一個人拉動，一個階段是可以的，但如果要成為第一個千億美金的公司，需要大家的力量。”

2015年2月樂視網投資者交流會上，賈躍亭曾表示：“樂視合伙人改制非常重要，非上市公司我個人拿出50%的股權送給管理層和全員。”

賈躍亭在演講中稱，按照計劃，今年樂視還將在人人持股計劃上推行合伙人計劃，同時建設權責體系、向各業務放權。

“只要工作表現好，業績突出，哪怕是一名普通員工，都能成為樂視控股的全球合伙人，我們的股權激勵將達到同崗位同行業最高比例。”賈躍亭說。

他稱，樂視是開放式合伙人制，除了在職員工、LePar合伙人，未來加盟樂視的牛人以外，甚至樂迷都有可能成為樂視生態合作人。

此外，政策的不確定性也會帶來對于樂視智能終端產品監管的政策風險。而隨著樂視資產和經營規模持續擴大，使得公司組織結構和管理體系趨于復雜化，公司的經營決策、風險控制的難度增加，對公司經營管理團隊的管理水平帶來相當程度的挑戰。