【獵云網（微信號： ilieyun
）北京】5月18日報道

在清華大學五道口金融學院與中華股權資協會聯合舉辦的第二屆投資者訓練營活動上，創世伙伴資本創始主管合伙人周煒分享了他在投資決策與項目選擇上的方法與經驗。

“游牧式協作機制、合力聚焦行業、高效圍獵項目”是周煒和團隊總結出的投資方法論。在眾多不同類型的投資風格中，周煒和團隊選擇了專而精的“圍獵式”打法，對此他認為，沒有唯一正確的投資策略，關鍵在于選擇一條適合自己團隊的道路。

通過觀察所投公司和行業成功案例，周煒也總結出了成為獨角獸的三大定律。

第一，越野定律，選準賽道，讓自己的技能值和賽道難點匹配。第二，紅燈定律，在做每一個戰略決策時比對手早一些、堅決一些、執行得好一些。第三，火箭定律，周煒提示創業者，要在不同階段用不同的推進器。

以下是演講全文：

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從上次講完到現在我們也有很多的變化，我從2007年開始一直在凱鵬華盈，從凱鵬華盈在中國創建第一只基金到今天整整十年。在4月18日，我和我們凱鵬華盈大部分成員宣布成立了新的基金，叫“創世伙伴”。

回顧一下我們過去團隊做的事情。首先我們一直是強調幾個觀點：

為一個非常典型的風險投資機構、一個國際頂級VC在中國工作這么多年，我們形成了一個非常明確的觀點，

所以原來我們的口號叫Think bigger。對于我來說，我原來在外面說過一些話比較絕對，就是說小而美的東西我們不投資，我們希望投的是最終能成為巨頭的公司。所以我們的投資結果大量的都是平臺型的公司，很少有那種看上去做得很好，在一個小的領域有利潤，但是做不大，這種項目在我們的投資組合里面非常少見。

因為我們想要盯著大平臺投，結果就是不可能有那么多大平臺讓我們投，所以對于我們來說，這就是一個非常大的挑戰。盡管今天我們會談投資決策這些部分，我覺得對每一個機構不一定是合適的。有一個觀點我在這里要再三說，就是雖然我講了我們的投資策略是這樣的，但是我堅決不認為這是唯一正確的方法。策略有各種各樣的策略（沒有錯誤的策略，只有不合適的策略）。所以對各位來說，我覺得都是要參與投資行業的。不管將來我們是有合作還是競爭，我想每個機構根據自己的特征，自己對這個時間點的理解，對自己團隊能力的理解，對當前這個市場環境的理解做出符合自己策略的東西，這才是一個正確的策略。

我只能跟大家分享我們的策略，為什么這個策略對我們是合適的？是因為它符合我們團隊的特征和我們對行業的理解和實踐的理解。回到剛才的問題，我們投的項目大部分都是平臺型的。

這一點也是非常折磨的。我們很多時候都第一個發現了行業的先機，我們在A輪就投了這家公司，但是大家可以想一想，如果投錯了，所有的研究都浪費了。投對這一家的幾率，大家可以想像有多小。

最近看到一些數字說，平均一個風險機構早期參與，并且投中一個獨角獸的概率是低于0.5%的。我不知道這個數字是不是精確，這是在一篇文章當中看到的，我覺得確實我看到，有大量的風險投資機構做了10年，如果投的大部分是A輪的話，可能連一個獨角獸的公司都沒有投出來過。這個情況對大家來說很挑戰，所以說我們的經驗不一定適合每個人去選擇，大家可以根據自己的特征再去理解。

剛才說到獨角獸，我們目前很自豪的就是，我們投的項目75%以上是A輪，現在達到獨角獸規模的已經有30%了。所以這也是為什么雖然我們可能投的數量不夠大，我們的融資金額不夠大，我們的市場占有率不夠高，但是在行內，我們還是被充分認可的。

投資過程和決策

下面進入到主題，跟大家分享我們的投資過程和決策。

由于我們要求投資標的未來能有巨大的前景，我們一般不做大面積的投資。

簡單來說，大量的機構可能有上百個團隊成員，我們TMT團隊過去很長一段時間，加上我一共4個人做出來了這些東西。所以我們很清楚，也經常會有我們的投資人來問，這么小的一個團隊，你們怎么做到跟那些有幾十、上百人的投資機構去競爭？

當然是要花更多的時間，但是從另一個角度來說，我們只能做取舍。所有的其實都是一個放棄的過程，我們必然要放棄很多可以賺錢的行業，而只去關注幾個特別關心的垂直。

2007年我進入KP，如果大家看我過去的背景，我從1994年到2005年都是在做金融支付行業的工作，從硬件到軟件、再到系統集成。所以我當時最感興趣的當然是金融和支付以及信用相關的東西。

當時我們還沒有聽到過“互聯網金融”這個詞，我們開始在這個方面做投資，先投了國政通，國政通是一個專注于2B征信的一家企業，在2009年基于對這個行業不停地理解，我們陸續投了宜信、融360，到最近我們投了冰鑒科技。我們要有一個清晰的認知，因為金融是一個巨大無比的市場，金融在中國30多年、40年里是遠遠落后于其他行業的創新程度的。換句話說，為什么大家要整天去買房子？大家會談的無非就是房子和股票，因為沒有沒有別的金融產品讓你管理自己的資產。

同時大家覺得為什么這幾年互聯網金融這么熱？除了大家說的資本推動以外，必須要想清楚，需求在哪里？需求是清楚的。所以在這種情況下，我們整個團隊是一個小的團隊，但是我們會集體工作，一起去研究這個行業，去把它弄清楚，然后不停的在這個鏈條上一個接一個的布局。剛才我們講到，我們投的數量不多，但是在金融科技或者是創新金融這個領域，我們累計投的已經接近10個了。在我們投的總數里面，大概占到了差不多四分之一到五分之一，算是比較大的一個部分了。

這是另外一個主題。

我們是中文在線早期的投資人，中文在線是文字的，后來在圖片上我們投了花瓣（就是類似于pinterest），后面兩個大家就很清楚，是最近特別熱的，在無線互聯網音頻的UGC或者是PGC平臺，我們投了A輪的喜馬拉雅，在無線互聯網視頻的UGC平臺我們投了一下科技，下面有秒拍、小咖秀、一直播這些產品。

這也是基于我們在互聯網領域，我們認為在基礎設施之上有價值的是什么，基礎設施發展到一定程度以后，有價值的就是內容。所以我們在內容布局上，從PC時代到今天，我們一直是有清晰的邏輯和理解的。根據環境變化和基礎設施的程度，來選對公司。而且我們很為我們的投資方法論高興。我們投喜馬拉雅和一下科技的時候，他們都不是前三名，但是我們經過對行業的理解，認為他們團隊的特質、他們所具有的技能能夠讓他們彎道超車成為第一，喜馬拉雅毋庸置疑是今天的第一，已經4億多用戶了。秒拍小咖秀作為一個綜合的視頻平臺，各方面的第三方數據都顯示它是最大的。

在互聯網廣告以及大數據領域（其實大數據跟今天的人工智能也是相關的），我們也一直是非常關注，電子商務我們一共投了三家公司。當然京東可能是我們金額回報最大的一個項目，我們大概從B輪到D輪，最后D輪終于投進去了。但是就算僅僅是在D輪進去，在兩年左右，我們仍然獲得了數億美金的回報。今天京東的市值已經漲到500多億美金以上了，快要接近百度了。按今天的市值，如果我們留在今天的話，我們的回報會遠遠高過那個數字。

社交領域我們投了兩家，是最近幾年投的，一個是亞洲創新集團，產品叫碰碰，是目前中國的公司在海外運行泛娛樂平臺，有游戲，有社交，直播平臺在中東、日本、臺灣都是最大的。探探是另外一個針對年輕人的陌生人社交應用，這家公司我想年輕人知道的比較多，也是目前最火的其中之一。

下一步我們正在投資的還有一個領域，已經做了三四個投資，還在繼續，我之前在別的演講當中也講過，我們對出海非常感興趣。因為就像剛才講的，當時間和各方面因素聚集到一定程度以后，從量變到質變就會發生。

過去中國一直在抄國外的東西，從2011年之后我們看到了一些本土的創新。我在好幾個場合都說過相關的觀點，當年提出“微創新”的時候，很多人還在嘲笑那是在人家上面稍微改一改，我覺得沒什么好嘲笑的。我舉過這個例子，在2011年之前，某一次微軟舉辦的一個創新大會上，我和幾個風險投資的合伙人在參加一個Panel。其中主持人就是微軟的一位高官，他提了一個很尖銳的問題，說你們都是硅谷最知名的基金，為什么你們會不停的投資一些抄襲我們美國模式的公司？他們非常憤慨，義正言辭地向我們進行質問，我們當時臉有點拉不下來，我們好像都是抄美國的模式。下面一位聽眾在提問環節提了一個很好的問題，他念了一個清單，是微軟所有的產品。Word，PowerPoint，每一個都有對應的抄襲對象。微軟的這位高官啞口無言。

我覺得咱們當年處在一個學習的階段，不好意思，可能只能向人家學，這個我覺得沒什么好說的。我第一份工作是做POS機的設計，我是中國自主產權POS機的設計者之一，我很不好意思的說，我們的產品是從以色列一個產品過來的，我們之前沒有接觸過這個產品，不可能去發明。

順著這個觀點說下來，我們這10年看到了中國創新公司的發展，2011年以后，我們就有很多東西他們沒有了，第一個我們當時印象很深刻的就是唱吧，當時還沒有Launch，我向美國其他各行各業的朋友們展示這個東西，他們看我的表情說，你是瘋子嗎？怎么會有人拿個手機在家唱卡拉OK？這就是文化差異。其實重大的文化差異，最終會讓我們的應用產生巨大的區別。

所以在那之后，我們看到越來越多的中國的應用型產品出現了創新。這些應用型產品的創新從另一個角度來說，很容易把一些其他的競爭者擋在外面。所以今天大家看微信，在國外你看不到這樣強有力的一個平臺。微博，你看他當年發布的時候和Twitter是一模一樣的，完全是抄Twitter，但是今天微博的進展遠遠超過了Twitter，市值也超過了Twitter。

還是要出海，我們現在感覺，不但可以微創新，我們還可以做更多。從模式的輸出，就像我們的亞洲創新集團，直播這個模式其實早就有了，但是中國是真正無線直播熱起來的大市場。扎克伯格做直播的時候，其實在中國直播已經很熱了。當我們的董事會討論直播這個模式要進中東的時候，我看他的表情，就像我的美國朋友們看到我在談唱吧的時候一樣的表情，你是瘋了嗎？前兩天我發了一個微信，就是亞洲創新集團的CEO發給我的，在沙特阿拉伯這個全球可能最嚴格的伊斯蘭國家，前10個Android無線免費的APP排名里面，有8個是中國公司。我們的亞洲創新集團的產品叫Up直播排在第四名，他們并沒有做推廣，需求永遠是存在的。所以下一步我們會有更多的從模式到產品的創新推出去。

沒有任何一家外國公司在中國不賣產品，僅僅是模式型的公司，或者說是基于人的這種公司，在中國特別成功的幾乎沒有。為什么？你可以去問所有的國外公司，包括Uber，微軟當年的MSN，所有這些公司，他們針對中國市場，包括Google，說中國用戶有這個特征，能不能改一改這個界面，這個Button能不能換一個位置？半年都批不下來。這個我認為是中國的一個機會，因為美國在全世界任何一個國家，它的應用都是暢通無阻的。基本上我給能什么你用什么，你不要跟我說你要什么。這種傲慢其實給了我們中國公司非常好的機會，我們把這個深圳山寨機的精神發揮到極致我們就很牛了，我們出去一定會在很多國家打敗他們。所以一旦我們出去了，一定會基于當地的用戶行為做一些調整，不管是從運營層面還是產品層面，馬上就可以擊敗你的競爭對手。

我有一個觀點，中國的創業者，在三體里面的模式里，每上一個新的產品，就會有上千家公司模仿你，不好之處在于我們原創創新確實相對較少，希望越來越多。但是從另一個角度來說，進化速度被破壞得非常快。所以在這種情況下，我覺得這種公司很有機會。各位在座的如果手上有類似的項目，不管是天使的還是你們看見了沒投的都可以跟我們聊，我們很感興趣，我們覺得今后5年、10年會是大規模的中國公司走出去的時代。

回到我們投資的方法論，其實就像剛才講的，投資戰略沒有對和錯，沒有所謂的哪一個是真正正確的，只有合適不合適。這我個人認為，在今天我們面臨的狀況是錢很多，投資者很多，這些巨頭公司的戰略投資部門的資源比誰都多，他們還比在座的各位可能還要更勤奮，這種情況下怎么去贏是一個非常艱難的問題。我經常跟我們京東投資部的工作人員說，你們的資源比我們多，錢比我們多，就跟官二代和富二代一樣，你好像比我還勤奮，還讓不讓我們活了？這是一個現狀，大家真的能看到這種現狀。

這種情況下，新進入這個行業，我對自己的團隊永遠都是要問這個問題的，每個人進這個行業的都是相當聰明的人，學歷都很高，都是天之驕子。但是你要想一想，你只能橫向對比，不能跟你過去的同伴對比。在這個行業里，任何一個人拿出來，都不會讓別人覺得你太牛了，大家都差不多，都是名校畢業的，大家都差不多努力。為什么你能成而別人不能成？這個領域的創業者有上千個團隊，為什么會是你？這一點要理解清楚。所以對每個人來說，必須要有自己的成功戰略，結合你們機構的成功戰略，一起來考慮。

游牧式協作機制，合力聚焦行業，高效圍獵項目

這是我們的方法論，我稍微詳細給大家講一講，這是基于我們團隊的特征。我們團隊的特征是什么呢？

我們團隊的每一個人都是在互聯網以及高科技相關行業有長期的工作經驗。我和我的三個合伙人，其中兩個人是做過CEO或者COO的位置，不止一次。另外一位合伙人在騰訊、Google和微軟做過10多年產品相關的運營管理，我們所有的團隊成員都是從行業來的。所以基于這個特征，我們自己給自己一個自然限制，就是說我們很難做到我投了一個公司之后不再花時間。因為這對于大家來說，你情不自禁的就想去幫他，這是我們的一個缺陷。

結果就造成我不能投太多的公司，既然不能投太多的公司，我們就回到剛才說的，走到最后，經過三四年以后，我們選定了剛才說的專注的、精準的投大項目的方向上，這是一個自然的選擇，不是說我們一定只能這么做，而是我們的DNA決定了這一點。

決定了這一點以后，那就只有找有效的方法論。圍獵式的打法，其實在過去10幾年的中國不是最好的，最好的方法是大撒網，因為整個行業的回報和你把前幾名的公司都投了，這個投資成本比起來，這個回報巨大，是可以算總賬的，所以它是一個非常優秀的投資方法，我們只能被迫選擇，我們的特征決定了。

我們的團隊一般是集體工作，這一點我們也不怕諱言，有的人說你說出去了不就沒有秘密了嗎？我們明顯的感覺到，

但是我觀察了10年，凡是不聚焦的基金，尤其是VC，后期大規模基金的不說，表現好的全都是非常聚焦的，但是如果聚焦錯了就慘了，顆粒無收了。表現好的都是聚焦的，不管是對一個趨勢聚焦，對一個垂直行業聚焦還是對一種方法聚焦，還是對一個人群聚焦，必須是聚焦的。

基于這些，我們用一個團隊工作的方式實現我們的投資目標。去年我們也看到了，大量的投資機構在做決策的時候面臨一個問題，回到今天的主題，每一個正規的投資機構都有投委會，在我們基金也不能我說了算，我們還是有投委會約束的。尤其是投委會數量超過三個人的時候，就會出現一個很大的問題，一個團隊在一個項目上可能花了大量的工作，合伙人帶著一兩個人過投委會，另外兩個合伙人可能隔兩周聽10分鐘的匯報，這個時候他累積為這個行業花的腦子不到10分鐘時間，但是他要幫你做這個決定。

這種情況大家想一想就知道結果會是怎么樣的。世界上沒有那么聰明的人，聰明到了你的投委會里面6個人，另外2個人花一個月的時間，跟你兩三個人的團隊花了累積幾個禮拜的時間做的行業研究和了解，能夠跟你有同樣的理解。尤其是對早期投資來說，最難的問題是早期投資，對后期投資者，對市場投資者來說他們一直想追問我們這個問題，為什么你選這家公司？

我說很簡單，你看見的是一個有幾十個變量的代數公式，全世界都沒人能解得開這個公式。我們的能力是工作了10年以后，要積累到能很快的通過對這個行業的理解，把其中可能最重要的一般，我們要把這三個變量找來。

剩下的不管是三十個、五十個、七十個變量，越早剔除掉越好，這是另外一個問題，各位在投資決策的時候經常會看到。你們自己討論的時候會發現，有些時候討論會掉到牛角尖里，大家一直來回在辯論的其實是對這個公司最終成不成功，不是最重要的要素的點上來回變量，這是我看到最普遍犯的錯誤，這就是為什么會發生這種情況。因為每個團隊成員沒有花足夠多的時間理解這個行業，所以你根本不知道到底應該關心哪幾個點，那就完蛋了。

我們過去犯過一些錯誤也是類似的，因為對一些非常不重要的點糾結得來回討論，以至于最后否掉了大量的機會，這是我覺得永遠都避免不了的。但是作為一個機構，作為一個投資人，大家可能需要盡量去做到。

其實每一個領域，大家說選擇的時候，就像我剛才說的，有幾十個變量你要選中，怎么選中？其實就取決于你對這個行業到底怎么判斷，你對這個行業的未來的判斷。我說的都是早期投資。你這個行業未來競爭到底是什么樣的環境？這個過程中到底遇到的是什么情況？

你要對這個行業到底會打5年的長期戰爭還是1年要結束戰斗有非常清晰的認識。所有這些東西都認識清楚了，才能選對一個選手。面對一個當年滴滴、快的打車市場，當你面對一個一年半就結束戰斗的市場，如果你選了一個耐力型，覺得可以扛8年的人的話你就完蛋了，如果他是可以扛8年的人，需要超級爆發的時候是爆發不出來的，人不可能是全才的。所以這個東西我覺得是最看重的，也是最難的，只能做到對這個行業的充分理解。

這是另外一類，有一位記者鍥而不舍地追問我一個問題，他說你們投喜馬拉雅的時候它只有第一名的五分之一那么大，他們現在成了第一到底做對什么了？這個記者覺得他們做的事情平淡無奇。我說一開始他們布局了我們稱之為SPGC，是半專業創造內容的，我不認可UGC，PGC不太注重音頻，我認為是半專業創作內容，這是音頻的未來。

選擇這家公司，因為他們的思維跟我是一樣的。我講他們做了這個布局，人家追問，別的公司也都做了。我說他們在有價值的文字版權上提前做了布局，盛大閱文的文字版權庫他們簽下來了，別人也做了，只是簽的別的文字版權庫。他們在未來的硬件上Ecosystem，不管是車還是家庭的，硬件布局上也做了，大家也都做了。他說別人也都做了，為什么喜馬拉雅成了？我說你關注的時候別人都做了，但是當喜馬拉雅做的時候別人還沒做，早半年時間。只要你每一步決策對，并且提前半年做，累計三四個決策，你就已經領先了。

我們看到的市場上有天才型的創業者，你碰到了，太幸運了。有資源型的創業者，靠獲取各種資源讓公司高速發展，也有深耕型的創業者，像京東、喜馬拉雅都是這一類，他們的動作你看每一步都是平淡無奇的。但是他們每一個戰略決策做得比別人早，做得比別人堅決，執行得比別人好，中間沒有出現重大偏差，最后就是他贏了，就是這么簡單。

所以但凡只要能做到前兩點，第三點再能做到的話，這個公司一般我覺得就比較穩，可以成為行業的領導者。

就是說他有沒有能力在不同的階段，用不同的推進器，該拋掉的推進器和燃料箱就拋掉。創業者要有這種能力，對于我們每個人都是一樣的。在事業發展的不同階段，不管是選投資人還是選同事，選跟你一起創業的人，你都應該有這種能力，在需要的時候引進新的推動力。當然我們從來不說你把你的老伙伴拋棄掉，但是我們看看，好的創業者幾年時間是天翻地覆的變化，進展速度是光速，我們投資人的學習能力很強，那也只能是音速。

你不能想像，任何一個創業公司有三個人都能光速前進，如果有三個人，這家公司應該分開做三家公司。所以一定會出現，發展到某個階段，身邊的創業者跟不上。我今天見到的一些人，總有人特別自豪的說，我是騰訊、百度或者是某個團隊第幾號員工，我覺得很好，恭喜你，但是這個不代表你的能力。因為一個創業公司在早期階段參與的團隊，在大部分的情況下后期他只能在中層的位置上，他跟不上這個能力。必須要請到不同的人在不同的階段幫助你，第二讓你的團隊接納新來的人，而不是一個形成雙方的幫派，這就是火箭定律。

喜馬拉雅和京東以及其他的CEO他們說的一個共同點在于，我跟他們談東西的時候，我們很少追著問詳細的數據。我更想知道的是，他對未來這個行業發展，在他腦子里的圖是什么樣的，他認為這個行業一年后、三年后、五年后是什么樣的，業務模式會怎么變化，最終哪種模式會是最成功的，這個路徑，這個地圖我需要看清楚。我被追問了10年京東怎么賺錢，真的是毫不夸張，我從2007年開始想投這個公司，就不停回答這個問題。從之前努力幾輪想投，直到去年年底，我還在回答這個問題，京東能賺錢嗎？

互聯網是壟斷的，這是我們第一個要明白的道理，互聯網的本質就是壟斷。我也可以說，這是壟斷的力量。所以不要老追著問互聯網公司能不能盈利，你需要擔心的是它會不會作惡。

歸根結底我覺得沒有什么神秘的，要投出大的好的公司，這個道理大家都懂，要找到有巨大空間的機會，成長性非常好，有可持續的商業模式，能成為平臺是最好的，因為平臺的價值是當它成為平臺以后，很難被顛覆，躺著都可以賺錢，用戶很難遷移，這是平臺的優勢。這也是為什么淘寶活得那么滋潤，因為基本上到這個時候已經很難有人能挑戰它了。另外如果是互聯網領域，贏家通吃一般是一個準則。

當然現在越來越多的項目跟線下結合了以后就不一定了，純互聯網的項目，很多時候是贏家通吃的。所以不要對我投出一個第三名的公司就可以賺錢抱有太多的幻想。現在因為并購變多了，這種可能性越來越多，但是我覺得不要抱太多的幻想。中國我覺得創業者還是應該有一定的經驗的，完全沒有經驗的創業者是比較難成功的。

投資是一個長跑，我記得王功權前一段時間也感慨過為什么不做投資了，其實你跟創業者比，我們的曲線是這樣的，也在上升，但是是一個穩穩的曲線，而他們的曲線是波動的。當年天天做指導的小王，今天你要約他一個會可能要兩個月，這是現實。

作為一個GP，作為一個投資人，我們其實本質就是一個代客理財的人，沒有什么特別的，不要把自己看得太高。在這個過程當中，要積累的是創業者對你的認知和口碑。所以多花一點時間在背后的公司上，如果老是不管，讓他們該死的死，該活的活，我覺得這一行做不久。

我覺得這是一個無疆界的互聯網戰場，當然在座的肯定有很多投其他行業的，包括醫療和傳統，我很羨慕你們，因為尤其是醫療這個行業，本身天天都可以睡得著覺，一年以后也沒有特別大的變化。但是對于互聯網公司來說，尤其是早期創業者，一兩年沒有動作的話就不要動作了，這就過去了。所以我覺得大家，投資有風險，尤其是無線互聯網領域，胡子會白得很快，進入需謹慎。

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