聯創永宣作為國內成立最早的VC機構之一，曾投出了新浪、網通、亞信等標桿案例。從創立至今的20年發展中，也在不斷調整所關注的方向和投資策略，在互聯網、移動互聯網之外，聯創永宣的投資表單還早已布局了生物醫藥、智能制造業等高附加值產業。最近兩年對哈工智能的投資更是其在智能制造領域的一步重要跨越，標志著其從傳統的財務型VC投資人向產業投資人的轉變。
聯創永宣合伙人&董事王宇航認為，投資本身就是一件講究天時地利人和的事情——天時需要判斷行業所處的階段，并預判窗口期的長短；地利在于判斷賽道的天花板和成長性；而人和是最重要的，聯創投資的初心在于信任。

王宇航：經歷了2015-2017年比較高峰的泡沫階段后，從去年開始，我們預期在未來2-3年里面，整個市場的流動性趨緊，所以當時提醒大家一定要注意現金流，做好勒緊褲腰帶打持久戰的準備。目前來看今年的情況肯定沒有變好，但是基本符合我們的預期。我覺得在行業的發展過程當中，肯定要經歷泡沫期和出清期的，經歷了從2015-2017年比較高峰的泡沫階段，現在進入一個出清的階段也是正常的規律。

王宇航：今年的節奏調整確實還是有的。節奏變慢的原因一方面是因為市場環境，更大的原因是因為投資策略的調整。以前是比較典型的、專注于早期投資的創業投資機構，需要一定的量去分散投資風險。但是三年前我們逐步向產業投資方向轉變，減少投資案例數，更多地結合自己的產業優勢去做更深入的投后服務和增值。

像今年投的比較有代表性的項目包括快倉、來福諧波減速器這兩個，都是圍繞我們此前控股的上市公司哈工智能的產業鏈所做的投資，本身也有一些比較密切的業務聯系。

王宇航：我們基于產業投資策略，確定了幾個大的方向，比如智能制造，其中重點的投資項目是哈工大機器人集團，另外收購了上市公司哈工智能，會更多圍繞上市公司的產業做產業投資，與純粹的財務投資相比有幾個好處：

一、對于被投企業的產業賦能能力更強；比如剛才提到的來福減速器，哈工智能跟現代重工去年合資的工業機型本體工廠有大量減速器的需求，投資后給來福帶來的訂單翻一倍。

二、更有利于投資機構承接產業資源；傳統投資機構的背書和資源很大程度上集中在幾位核心的合伙人身上，投資機構在進行規模化擴張和機構化成長時存在瓶頸，我們認為縱深在產業里面能夠給整個投資團隊帶來更深入的學習和積累資源的機會。

三，擁有相對可控的一個退出渠道；未來我們的產業投資有更好的通過上市公司平臺并購退出的機會，以前退出往往是看天吃飯——IPO的行情好開閘了，大家都開開心心上市，如果說行情不好，很多項目雖然發展得好，但是資本市場的退出路徑是關閉的。現在相當于我們自己有一個退出渠道，更有利與未來基金流動性的提升。

王宇航：我們也投過不少ToB的項目， ToC跟ToB兩個賽道的邏輯和發展規律有著顯著差異——ToC無論做線上還是線下，不管是投資人還是創業者有一個更直觀的感受，產品的用戶體驗如何，是不是受大家的喜歡，每個人都有自己的看法。但是ToB往往情況比ToC的產品更復雜。

一方面是產品的使用者和產品付費的決策者經常是不重合的，比如說CRM的用戶是銷售，ERP的用戶是后臺部門，但最終的決策者往往是老板；所以無論是創業團隊還是投資人，你需要對整個產業痛點需求，包括行業的運行規律要有非常深入的了解，這種深入了解很難通過短期內閱讀行業報告或者做訪談這種紙上談兵的方式得來，往往需要摸爬滾打很久在產業鏈才能沉淀出來這些Know-How。

還涉及到一些線下的供應鏈，產品的研發迭代線下的渠道，這個都是以往在做ToC產品的互聯網從業者甚至包括投資人不太擅長的領域，這個我認為還有很深的壁壘在里面，需要轉型的投資人們更需要付出加倍的努力才能夠取得一定的成果。

王宇航：我個人覺得在現在的情況下，ToC消費市場有機會的。

因為現在從整個消費市場來看，我們國內的消費者的人群的年齡分層越來越清晰，90、95、00后消費者的成長速度非常快，他們的消費能力、消費習慣和對于產品的偏好和原來的80、70后都有非常大的差別，在以往我們接觸的很多消費的市場尤其是傳統的消費品，目前在行業里面話語權比較重的還是60、70后，他們對于把握95、00后消費者的心態還是有一定的GAP在里面。我們這兩年看到了很多新興的品牌，即便在大的趨勢不是很好的情況下，國內還有很多很好的消費品的品類涌現出來。

這個我覺得是未來持續有的一個投資的機會，跟百姓衣食住行結合得比較緊，是剛需的消費市場，所以一定有新的機會涌現的。

王宇航：投后管理每一家的打法都不太一樣，需要因地制宜。比較常見的做法是投資經理或者項目負責人從投前到投后管到底，少數機構有專門的投后部門，絕大多數VC機構還是執行“誰家孩子誰抱”——誰投資誰負責的原則。

投后最難的問題在于落地去執行的投資團隊跟整個機構的利益點是不是站在一點，這個是非常大的挑戰。因為做投前的業績回報非常明顯，投后極度不標準化，業績好壞很難量化評估，即便有一個很好項目退出了，也很難說到底是投前功勞大還是投后功勞大。

為了統一代理利益的問題，我們現在做了一些嘗試——把投后管理工作做一些標準化的制度建設，其實本身投資團隊每一個投資經理的性格、專長都不一樣，對于投后的事情又是極度不標準化的事情，因為每一家企業所處的情況每一個創始人的性格，每一個企業和他不同基金所處的階段都不一樣，所以很難用統一的策略做這個事情，我們嘗試做的制度建設，對每一個項目重新進行價值評估，站在現在這個時間點上重新去判斷在未來的3-5年里面是不是還有可觀的增長空間，然后定義這個企業到底是繼續持有投后增值，還是短期之內盡可能找機會退出。

給我們的投后團隊設定了一個目標KPI的標桿，之后我們也會盡可能把一些戰術上的動作能夠拆解得標準化，會根據不同的企業所處的狀態和預期，做管理深度的分級，并要求相應的項目經理按照每個月或是每個周每個季度的頻率去跟企業創始人做交流，通過這種方式跟投資團隊的KPI的指標結合在一起，盡可能的去推動投后管理質量的提升。

王宇航：這個問題我來回答可能比較困難，因為我算是20年里面參與了最近的四分之一的旅程，但是這個問題也非常有意思。

中國的創投行業是非常年輕的行業，20年差不多也伴隨著中國創投行業發展的周期。我們在1999年成立的時候投了一批非常有代表性的項目，包括像新浪網、網通、亞信等等標桿性的企業，在20年的過程中，聯創本身投資的風格和投資的策略確實發生過幾次比較大的調整，通過我們這樣的復盤會有一個比較大的感觸——優秀的投資機構或者投資們，一定要順應著大勢不斷演化和調整自己，但是這種調整也面臨非常大的挑戰。

這個挑戰在于投資本身是一個天時地利人和都需要具備的事情。

天時意味著判斷這個行業所處的階段，是不是一個正確的時間點去做投資的行為。如果投資的時間選擇合適，你就是先驅，如果選得過早變成先烈，如果投得過晚沒有賺錢的機會；對于行業趨勢的判斷更難的點在于，預判這個風口的周期到底是長還是短。

從地利的角度去判斷賽道本身是不是長期可持續的，以往也出現過很多風口上的賽道，但這些領域的一些共性，讓這個賽道本身沒有足夠高的天花板或者沒有足夠長的生命周期。

作為一個老牌的投資機構，最有價值的是我們團隊一些非常資深的合伙人們，他們在一線戰斗中積累的寶貴經驗，讓很多后加入的團隊能夠有一個很好的成長。另外一個角度，我們現在也能看到越來越多很優秀的年輕的投資人，已經在各個機構里面有越來越重的話語權，這些人其實是更順應了現在新的時代發展的節奏和新的市場變化，從這個角度來看，無論從創業的環境還是從投資行業的環境來說，都是非常有朝氣的狀態。從這個角度來說，我認為2020年其實還是一個非常好的出手的投資周期，從這個角度來說，未來幾年會越來越好。

從聯創的角度來說，我們一直所做的事情就是順應趨勢不斷調整自己，同時也秉承一個初心：信任。我認為投資行業是基于信任的行業，這個信任的關系在于LP跟GP之間，GP跟被投企業之間，也在公司內部，投委會和投資經理之間以及合伙人之間都是需要很強的信任才能推動企業不停的向前發展，為行業的發展不斷做出自己的貢獻。

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