無(wú)人便利店更像是自動(dòng)售貨機(jī)的升級(jí)版，它比自動(dòng)售貨機(jī)有優(yōu)勢(shì)的地方是，商品更多，體驗(yàn)空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢(shì)的地方是這是一個(gè)封閉的購(gòu)物空間。

消費(fèi)升級(jí)概念正熱得燙手。

搭載這一浪潮，迷你KTV、無(wú)人便利店等接連躥紅網(wǎng)絡(luò)，但關(guān)于其真?zhèn)涡枨蟮馁|(zhì)疑從未間斷。

投資人們是怎么想的？他們對(duì)消費(fèi)升級(jí)下的零售市場(chǎng)保持著怎樣的期待？現(xiàn)階段資本關(guān)注的便利店又是不是一個(gè)確定性的發(fā)展方向？

7月下旬，帶著對(duì)便利店及新零售業(yè)態(tài)的好奇與疑問，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬與春曉資本合伙人何文聊了聊。

“目前我不看好無(wú)人便利店，一個(gè)最大的問題是，擔(dān)心算不過來(lái)賬?！焙挝拈_門見山。

過去兩年多來(lái)，春曉資本投資了泰坦云、象輯科技、致匯金服等眾多面向B端交易的企業(yè)，而拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)持續(xù)存在的消費(fèi)升級(jí)是其瞄準(zhǔn)的另一座金礦。

以下是何文對(duì)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬的口述。文中談到了他的一些投資邏輯，對(duì)便利店行業(yè)的看法，以及他正感覺到的零售市場(chǎng)的變化。

目前不看好無(wú)人便利店。一個(gè)最大的問題是，擔(dān)心算不過來(lái)賬。

無(wú)人便利店為什么突然火了？

坦率地說(shuō)，目前在看這個(gè)領(lǐng)域的投資人并不一定對(duì)零售非常了解，只是大家覺得無(wú)人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，所以很多投資人愿意試一把。但至今無(wú)人便利店的單店收入、成本數(shù)據(jù)并沒有跑完一個(gè)完整周期，很難說(shuō)它已得到驗(yàn)證。

無(wú)人便利店更像是自動(dòng)售貨機(jī)的升級(jí)版，它比自動(dòng)售貨機(jī)有優(yōu)勢(shì)的地方是，商品更多，體驗(yàn)空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢(shì)的地方是這是一個(gè)封閉的購(gòu)物空間。

另外，無(wú)人便利店比自動(dòng)售貨機(jī)更大，成本肯定更高。自動(dòng)售貨機(jī)是一個(gè)相對(duì)成熟的模式，成本結(jié)構(gòu)一定是經(jīng)過優(yōu)化的，理論上自動(dòng)售貨機(jī)也可以做得更大，放很多東西進(jìn)去，但過去大家沒這么做肯定有原因——可能賬算不過來(lái)。

無(wú)人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當(dāng)前要解決收銀問題又需要RFID(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù))，而RFID成本是偏高的，一瓶可樂幾塊錢，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢的毛利基本沒有了。

收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒有看到經(jīng)過一個(gè)完整年度跑出來(lái)的數(shù)據(jù)，但是可以簡(jiǎn)單地算一筆賬。

國(guó)內(nèi)二線城市傳統(tǒng)便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢，7-11等做得好的，部分門店一天可能賣到2萬(wàn)塊。無(wú)人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的，對(duì)人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右，比自動(dòng)售貨機(jī)的幾百元多一些，成本也高一些。

傳統(tǒng)便利店生鮮銷售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會(huì)超過20%。如果一天銷售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費(fèi)用，預(yù)期損耗，以及電費(fèi)、RFID等成本？不好說(shuō)。

并且，RFID還存在誤算等問題，Amazon Go的技術(shù)成本很高，還沒有達(dá)到商業(yè)化運(yùn)作的階段，長(zhǎng)期來(lái)看，便利店可以做這類嘗試，但目前還是應(yīng)該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進(jìn)技術(shù)是永恒的主題，但也不能一蹴而就。

未來(lái)無(wú)人便利店和傳統(tǒng)便利店更多是互補(bǔ)關(guān)系，它不可能做到傳統(tǒng)便利店的所有品類，比如關(guān)東煮，如果沒有人把控一些指標(biāo)，你可能很擔(dān)心它的衛(wèi)生情況；又比如包子等必須當(dāng)天出售的生鮮產(chǎn)品何時(shí)需要做促銷降低耗損。這些都是無(wú)人便利店做生鮮的難點(diǎn)，它很難完全替代傳統(tǒng)便利店。

近兩年有很多互聯(lián)網(wǎng)人士用快消品B2B的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店，在他們手機(jī)上裝一個(gè)可在B2B公司采購(gòu)貨的APP，具體采購(gòu)多少比例管不了。

這種模式無(wú)非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來(lái)，幫助他們升級(jí)，并試圖抄捷徑打造一個(gè)便利店體系。

但我覺得這個(gè)捷徑是不存在的。事實(shí)上店主對(duì)B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP，同時(shí)也裝別的APP，誰(shuí)便宜就從誰(shuí)那進(jìn)貨。這些所謂的鏈接的門店并不真正屬于B2B的公司，B2B公司也很難在從門店身上分享到利潤(rùn)。

所以我覺得要想深度掌控門店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統(tǒng)便利店企業(yè)一樣，回歸到一家一家店的改造和升級(jí)，而不是簡(jiǎn)單裝一個(gè)APP。企業(yè)得把信息系統(tǒng)鋪進(jìn)去，獨(dú)家供應(yīng)商品，督導(dǎo)培訓(xùn)門店，對(duì)加盟店賦能，才可能產(chǎn)生黏性。終極標(biāo)桿還應(yīng)該是成為一個(gè)類似7-11的、強(qiáng)管控的便利店體系。

對(duì)于便利店項(xiàng)目，投資人看法應(yīng)該比較一致：便利店是零售的終極業(yè)態(tài)，生命力旺盛。在中國(guó)現(xiàn)階段，

第一、一線城市便利店的升級(jí)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)與7-11競(jìng)爭(zhēng)完全沒有優(yōu)勢(shì)，但可以看看是不是有新的技術(shù)手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類似無(wú)人便利店的形式改變成本結(jié)構(gòu)，借此趟出一條新路。

但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個(gè)店收入是多少，成本跟別人有什么不一樣。

第二、二三線城市對(duì)一線高品質(zhì)便利店的平移復(fù)制。企業(yè)并不需要把成本結(jié)構(gòu)做太多變化，只要把好位置占住，開到一定體量也很有機(jī)會(huì)。

一、市場(chǎng)空間。便利店開在什么區(qū)域，常住人口多少，消費(fèi)力什么樣，該區(qū)域是不是有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

二線城市現(xiàn)在有一個(gè)機(jī)會(huì)。很多二線核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來(lái)了一線城市的生活方式，但是原有的業(yè)態(tài)無(wú)法很好地滿足他們，所以二線核心的省是重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。

二、看項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。看看其在零售領(lǐng)域是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累。零售是非常注重運(yùn)營(yíng)的行業(yè)，需要長(zhǎng)時(shí)間學(xué)習(xí)，從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，做零售和便利店，沒有三五年以上的經(jīng)驗(yàn)不太可能做成，但是團(tuán)隊(duì)也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團(tuán)隊(duì)最合適。

三、看供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)數(shù)字。如果店已有一定體量，就看實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)字，毛利、單店日銷售額、鮮食占比、后臺(tái)供應(yīng)鏈、倉(cāng)配，這是一個(gè)記賬的過程。

但便利店投資也確實(shí)存在一些問題，比如周期長(zhǎng)，很多VC不一定能承受這么長(zhǎng)的周期。如果達(dá)到一定體量，在風(fēng)口下估值也不會(huì)太便宜。總體來(lái)看，我認(rèn)為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項(xiàng)目，估值也比較低，可以投一些。

但未來(lái)幾年，這個(gè)市場(chǎng)可能會(huì)有一撥PE并購(gòu)或整合的機(jī)會(huì)。各個(gè)區(qū)域的便利店一旦站穩(wěn)腳跟就不太容易死掉，如果有企業(yè)進(jìn)行全國(guó)性的整合，區(qū)域性的企業(yè)可能會(huì)出售，或者資本合作，這些適合PE參與。

隨著電商崛起和都市節(jié)奏越來(lái)越緊張，線下流量分配格局正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)大型超市銷量在下滑，流量可能向四個(gè)點(diǎn)聚集，帶來(lái)新的創(chuàng)業(yè)和投資機(jī)會(huì)：

一、shopping mall的綜合體，這里會(huì)有一些新業(yè)態(tài)產(chǎn)生。比如名創(chuàng)優(yōu)品，其核心是把原來(lái)的業(yè)態(tài)升級(jí)，提高品相，滿足消費(fèi)者更個(gè)性化的需求。

二、便利店。作為最后100米的終端，便利店會(huì)遵循日本、臺(tái)灣的發(fā)展趨勢(shì)，在零售格局里有相對(duì)確定性的地位。但便利店在國(guó)內(nèi)發(fā)展路徑可能會(huì)有所不同。日本7-11的盈利模式是企業(yè)與加盟主分享毛利，對(duì)單店的運(yùn)營(yíng)要求高，復(fù)制速度相對(duì)慢。而本土便利店更多是把規(guī)模做大，占住位置，掌控供應(yīng)商的返傭，再嘗試升級(jí)供應(yīng)鏈，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)單店產(chǎn)出。這種打法在中國(guó)更容易成功。

從地域上，目前二三線城市的機(jī)會(huì)更大，跟一線城市相比，二三線城市日銷水平可能差百分之三四十，租金可能是一線城市的三分之一，這個(gè)差距容易導(dǎo)致二線城市盈利狀況比一線好。

三、社區(qū)生鮮店。離家近的一個(gè)是便利店，一個(gè)是社區(qū)生鮮店，但現(xiàn)在還不好說(shuō)中國(guó)的社區(qū)生鮮店會(huì)怎么發(fā)展，終極業(yè)態(tài)是怎么樣的。中國(guó)與日本不一樣，日本所有區(qū)域生鮮店是分散的，每個(gè)區(qū)域由農(nóng)協(xié)（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：日本農(nóng)業(yè)協(xié)同組織，日本影響最大的農(nóng)民互助合作組織）控制，但每個(gè)區(qū)域的生活消費(fèi)習(xí)慣差不多。中國(guó)就不一樣，各地消費(fèi)習(xí)慣和政策環(huán)境差別很大。

四、流量入口毫無(wú)疑問是電商。平臺(tái)電商機(jī)會(huì)越來(lái)越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內(nèi)容電商創(chuàng)業(yè)和投資的機(jī)會(huì)還是大量涌現(xiàn)。