有關7-Eleven或鈴木敏文的書籍，在中國書店新零售類別的書架上，依然賣的很火。但是其在中國的擴張速度，卻一直不溫不火——尤其相對于快速崛起的便利店品牌來說。

2018年，中國便利店門店數(shù)量達到12萬家，行業(yè)銷售額突破2000億元。開店數(shù)量和營業(yè)額分別以14%和20%的速度增長。

美宜佳，已超過17000家店；紅旗連鎖，超過3000家店；立足上海輻射周邊區(qū)域的上海可的便利店，也已超過1200家——這些品牌的出現(xiàn)，要遠遠晚于7-Eleven進入中國的時間。

全球最大的便利店7-Eleven來到中國大陸已經(jīng)30年了，總店面1882家（2018年數(shù)據(jù)），分布于9個省市，但每一個區(qū)域市場都未能占據(jù)主導地位，在成都甚至還關掉了10家店。

2019年10月，7-Eleven母公司Seven&IHoldings（柒和伊控股公司）宣布將對不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店進行關店或遷址，裁撤3000個工作崗位。

對于全球范圍內(nèi)最重要的中國市場，7-Eleven一改過往審慎經(jīng)營的策略，在過去幾個月內(nèi)在中國到處“跑馬圈地”，加快布局速度。

趨勢

2019年圣誕節(jié)前夕，7-Eleven牽手上市公司三全食品，雙方共同出資設立新公司運營河南市場。

從人口數(shù)量上來講，河南市場與日本市場相當。日本7-Eleven數(shù)量超過2萬家，河南為零。

三全食品幾年前就涉足鮮食業(yè)務，但自建渠道的結果是多次鎩羽而歸。借助7-Eleven渠道，更好實現(xiàn)業(yè)務的轉型。而對于7-Eleven來說，一家擁有雄厚財力和當?shù)赜绊懥Φ纳鲜衅髽I(yè)，才是“如意郎君”。

在7-Eleven中國官網(wǎng)上，關于招募合作伙伴的要求除了有零售經(jīng)驗外，最注重的就是“密切的政府關系”，以及資金實力，并用括號提示：比如上市公司。

在日本，老齡化帶來的人手不足問題一直困擾著便利店行業(yè)。

正是關于7-Eleven還要不要繼續(xù)24小時營業(yè)問題，引發(fā)公眾對7-Eleven企業(yè)形象與商業(yè)模式的動搖，致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落約3成。

2019年5月23日一大早，Seven &I Holdings控股集團舉行了定期股東總會Seven &I Holdings。新任社長井阪隆道歉，“作為經(jīng)營者正進行深刻反省。”

門店營業(yè)額增長緩慢，Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相對于現(xiàn)有的7-Eleven便利店，新型食品超市是“身邊的便利超市”。

井阪說，在實施這一變革時，不會照搬普通的超市模式，“思考如何調(diào)整新食品超市的供給平臺和物流體系。”

關注生鮮業(yè)務成為新的戰(zhàn)略選擇，背后動因源于電商的侵蝕，擠掉了一部分實體店。日本電商雖然增速落后中國和歐美，但每年約10%的增速仍遠高于國內(nèi)經(jīng)濟。生鮮食品不受電商影響，很自然被7-Eleven作為重點業(yè)務，作為一站式解決方案的消費方式。

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相比日本，電商對中國便利店行業(yè)的影響更大，幾乎成為消費的主流方式。

CCFA數(shù)據(jù)顯示，2018年中國便利店行業(yè)，七成開展線上訂單業(yè)務，六成開展送貨到家業(yè)務，70%的開展線上活動引流。

中國本土便利店大多是兼顧B2B模式，從商品流通環(huán)節(jié)賺取利潤。對加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環(huán)節(jié)關注較少，更注重門店數(shù)量。

中石化旗下的易捷便利店在全國擁有2.7萬家門店，雖然營收600億看起來數(shù)字很龐大，但2016年單店單日營業(yè)額僅有3846元。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的便利店報告，中國本土便利店的單店日均銷售額是4936元。北京的7-Eleven平均日銷售額是2.4萬元，約是中國便利店盈利能力的3倍。

但7-Eleven進入北京、天津兩地，花了整整7年才實現(xiàn)盈利。

中國本土便利店在快速擴張時，也逐漸注重單店盈利能力，而對于一個市場來說，店面數(shù)量也同樣是考驗在市場競爭力的核心指標。

柒一拾壹（中國）投資有限公司董事長、總經(jīng)理內(nèi)田慎治不久前透露，接下來會進入更多區(qū)域市場，爭取將新進區(qū)域盈利周期從7年縮短至3年內(nèi)。

7-Eleven在中國的行動低調(diào)又迅猛。

除了河南，7-Eleven幾個月內(nèi)在湖南、江蘇、福建、陜西、山東等地簽約戰(zhàn)略合作，并即將落子河北、安徽等地。

人事

讓7-Eleven中國策略發(fā)生巨大變化的，背后動因繞不開3年前“日本零售業(yè)之父”的辭職。

鈴木敏文在董事會上提議撤換7-Eleven日本公司首席運營官井阪隆一，因大股東美國對沖基金Third Point的強烈反對而被否決。

“這是一家企業(yè)，不是王朝，企業(yè)選才是依據(jù)實力，不是裙帶。”Third Point對沖基金創(chuàng)辦人Dan Loeb在接受媒體采訪時表示。

日本媒體報道稱，這一切皆源于鈴木敏文為了讓兒子鈴木康弘擔任集團總裁。2016年4月7日，為了平息所謂“任人唯親”的事件，84歲的鈴木敏文辭職。

第二年，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。

因其獨到的經(jīng)營手腕，日本7-Eleven取得空前的成功，于1991年收購了破產(chǎn)的美國南方公司。

如今，“7-Eleven”在全世界范圍內(nèi)擁有超過67000多家店鋪，這讓鈴木敏文在全球零售界擁有崇高地位。

鈴木敏文執(zhí)掌柒和伊控股時期一直積極收購其他零售商，并保留著面臨虧損的伊藤洋華堂大型零售店業(yè)務——這一點在7-Eleven董事會中一直存有爭議。

Third Poin創(chuàng)辦人Dan Loeb認為，柒和伊控股應該剝離大型零售店業(yè)務，將重心集中在全球便利店業(yè)務上。

靠著解決7-Eleven便利店經(jīng)營中的實際問題，鈴木敏文從小處著手不斷精益經(jīng)營，最終成就7-Eleven成為全球便利店之王。

井阪隆一實現(xiàn)了不俗的業(yè)績增長，鈴木敏文卻更注重創(chuàng)新，認為其工作表現(xiàn)平庸。

在提出罷免井阪隆一時，Dan Loeb向Seven&i全部董事發(fā)出一封信，表達對現(xiàn)有經(jīng)營體系的擔憂，提出盡快整頓或出售盈利能力不強的Ito Yoka堂，否決經(jīng)營者的世襲制，聲稱世襲制將直接損害股東們的正當權益和好處。

這封信引發(fā)大多數(shù)支持，直接導致了鈴木敏文一周后的辭職。

差一點被奪職的井阪隆一，卻在鈴木敏文辭職后從7-Eleven Japan社長晉升為Seven&i控股集團社長，執(zhí)掌7-Eleven的未來。

井阪隆一磨刀霍霍展開變革，其中包括重塑7-Eleven的“中國模式”，掌管中國市場多年的內(nèi)田慎治成為橫刀立馬的“關云長”。

人事變革對7-Eleven這家全球跨國企業(yè)影響深遠，以鈴木敏文為核心靈魂的企業(yè)文化和管理方式在逐漸發(fā)生變化，這在中國市場最近的表現(xiàn)最為明顯。

精益

1990年1月，由于多元化投資失敗，7-Eleven美國總店（創(chuàng)建于1927年的美國南方公司Southland Corporation）向日方發(fā)來支援請求。14個月后，日本7-Eleven收購南方公司70%股份。

美國7-Eleven擁有全美屈指可數(shù)的大規(guī)模物流中心，但由于獨立核算，為降低采購成本會購入大量商品，運送到店鋪進行銷售，也不管需要與否，店鋪庫存壓力巨大。

鈴木敏文著手對美國7-Eleven進行“手術”，把單品管理作為核心手段：將物流中心賣給批發(fā)企業(yè)，物流全部外包，強調(diào)采購訂貨是店鋪的特權。

從總部主導到店鋪自己做主，采購訂貨權限徹底逆轉。

營業(yè)員每天早晚兩次清點陳列的商品數(shù)量，將滯銷商品清除出去。從而保證了運營效率和顧客滿意度，提升銷售額，降低商品損耗成本。

鈴木敏文喜歡說的一句話是：產(chǎn)品滯銷的原因只有一個，無法滿足時代和消費者的需求。

以單個SKU為單位進行成本和銷售業(yè)績管理，是7-Eleven發(fā)展壯大的精髓。而美國7-Eleven便利店一味擴大規(guī)模，忽略了質(zhì)量，最終瀕臨倒閉。

這為7-Eleven上了一堂警示課。此后將“在確保盈利的情況下，才會擴張開新店”，作為整體發(fā)展戰(zhàn)略中的重要信條。

24小時時段計劃表、直柱形圖工作計劃讓每一位員工清楚何時做何事：清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度，“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”的提示等。

中國許多新興品牌高速成長的秘密就在于快速搶占市場份額，7-Eleven也“入鄉(xiāng)隨俗”。在最近幾個月內(nèi)，在不同地區(qū)，授權不同的企業(yè)或成立合資經(jīng)營。

甚至第一次進駐河北唐山這樣一個三線城市，與當?shù)仄髽I(yè)共同組建合資公司。

7-Eleven在美國和中國市場曾一度全部直營，但最終還是放棄了這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的風格。

在精益經(jīng)營的基礎上，7-Eleven通過兩點實現(xiàn)發(fā)展：發(fā)展特許加盟，明確總部和加盟店各自的職責，其次是搭建以高密度集中開店為基礎的自有供應鏈體系。

7-Eleven在中國市場的表現(xiàn)像極了竹子，將近30年扎根，突然遍地破土而出。

集中

2019年4月，7-Eleven母公司Seven &I Holdings財報顯示，7-Eleven在日本和中國大陸等地平均單店日銷額為4.18萬人民幣，較2017年有所下滑。

更為嚴峻的是，7-Eleven的平均來客數(shù)已連續(xù)兩年下滑。

2017年日本零售總額2.6萬億美金，相當于中國的一半，但細分到人均水平，是中國的6倍。

原本在家里做的食品，完全商業(yè)化之后，價格、成本和品質(zhì)，還要優(yōu)于家里的制作水平。

生鮮食品的高度工業(yè)化、高度標準化、高度餐飲化，讓零售業(yè)幾乎成為日本的國家競爭優(yōu)勢。

日本的下沉市場，在90年代初就已經(jīng)被注意且成功開拓，充分利用消費降級并結合了超強的供應鏈管理和整合能力。

而這套運營邏輯背后，是門店要具有一定密度。在零售行業(yè)，一個城市至少要有300～500家門店，才能形成區(qū)域性競爭力。

麥當勞3萬多家店，遍布全球117個國家，7-Eleven 6萬多家店，僅在17個國家開店經(jīng)營。

2011年，7-Eleven便利店進入成都，有85家門店。伊藤洋華堂在1996年進入中國，10家門店中，9家都位于成都及周邊。

下沉市場在中國未被充分挖掘，線上有一個拼多多，線下大量充斥著夫妻店或規(guī)模很小的連鎖低價業(yè)態(tài)。

進入上海10年，7-Eleven僅有118家門店，而全家則在上海擁有上千家門店。快速崛起的中國便利店品牌，到處尋找有經(jīng)驗的管理者和從業(yè)人員。

7-Eleven工作過是一段良好的履歷。全時CEO楊波、便利蜂CEO王紫以及鄰家便利店CEO王磊，都曾是7-Eleven中國的員工，這些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。

便利店在中國市場迅速崛起，不僅直面競爭，還遇到瑞幸咖啡這樣的新物種，各類到家服務平臺。這對進入中國市場30年的7-Eleven來說，也是新的問題。

“選擇&集中”是7-Eleven成長史中教科書般的原則——集中優(yōu)勢資源發(fā)展優(yōu)勢市場。

面對日本本部和中國市場營收與房客量的下滑，7-Eleven用這條原則來關閉長期虧損的門店，包括2008年至今一直虧損的北京華堂商場。

對于當下馬不停蹄在中國各地開放授權和加盟的7-Eleven來說，“集中“和”精益“既相得益彰，又是一對矛盾體。

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