Diane Greene? 是如今云計算虛擬化行業巨頭之一VMware的聯合創始人，她帶領VMware于2007年成功上市，卻在2008年離開了公司。

格林為包括Nicira和Cloudera在內的諸多初創企業提供咨詢與 天使投資 ，前者于今年7月被VMware以12.6億美元的價格收購，后者也已經成長為首屈一指的云計算服務商。如今的格林又坐上了谷歌董事會的席位。近日谷歌任命格林為云計算業務負責人。

（采訪人Greylock合伙人Jerry）

VMware早期故事

VMware是我第三個公司了。我們發明了虛擬化這個主意，跟一些研究生工作發了論文，很多大公司里專家看了感覺很好，之后我們申請專利并認為應該去做市場。我們跟學生討論要不要開公司，最后他們加入我們。同時我懷上第二個孩子。我原來計劃是從外面請來CEO。根據我以前創業經驗，我寫下我們的使命，愿景，核心價值和每個早期團隊簽字讓大家保持在同一頁。

虛擬化是什么？

虛擬化是軟件的一層位于硬件和軟件之間，是硬件的模擬。這讓你可以去運行多個虛擬機在一臺機器上，你可以在任意機器上運行任何系統－比如OSX和Windows在一臺機器上，DOS和windos 95在一臺機器，Linux和微軟一起。說到服務，虛擬化解決了主機沒有充分利用的擴展問題，能在一臺機器上運行多個虛擬機，最大化每臺機器利用率。VMware的愿景是搭建全套服務器產品。我們挑戰是沒有那個客戶要卸掉他們的操作系統，并把我們的超級監管放到他們服務器上。怎么去測試這些概念？那時Linux起來了，我們做了工具讓開發者在Linux去運行微軟的東西。下一步我們在桌面Linux上運行任何系統。所有人認為我們很聰明，剛好Linux開始成熟而我們運氣也不錯。

在擴張中保持文化

Diane 認為在開始招聘很難。一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。當VMware擴張時候，一個月招了100人，其實當你規模變大就容易招聘，但你不要降低標準。更大時，第一個人才對手就是Google，而Diane還是Google董事。其實Larry Sergey為什么讓我加入Google董事會，是因為他們失去人才去VMware，這是之前很少發生的事情。Diane對候選人的勸說是如果你想7*24小時工作，你就去Google，如果你有一些興趣，在家庭或者在工作外做你想要的，你就來VMware。VMware不會像Google工作那么長，員工上下班都是正常時間。

當你有相當多的優秀人，如果帶來不合適的，他們自己就選擇離開。我們仔細觀察如果發現不合適就幫助他離開。一般還是從外面去尋找人才。但我們不去找VP或很資深的管理，我們去找出色的個人。比如Jason很聰明，斯坦福畢業，他進來是獨立貢獻者individual contributor，在我們的職業服務團隊，他做的非常好就讓他運作整個部門。他把專業服務組從3人到450人，收入也到1.5億美金。本來我們只想把這個部門做到收支均衡的，但Jason還是把它變成收入可觀的部門。

交流的進步

開始我很害羞，對演講不自信。我就每周給全公司講話，當我們慢慢變大，跟越來越多的人說，通過演講戰勝了恐懼。當我們變大后就給大家發Email。我們周一高管會議－把組里面事情寫下來，特別是其他組應該知道的。我讓每一個高管在周日9點前寫好，我把這些放一起，寫上我的批注，強調重點，然后再把它給其他組發。這個報告可以給其他人分享，最后每個組都有類似的周報。這讓大家知道其他組的情況。

在創業時，公司有不同人，比如經常受到設計師挑戰，我之前沒跟設計師打過交道，需要去尊重他們，我希望能做他們而不是求他們。我們也做同樣的匯報結構讓其他人知道每個人情況。這所謂說同意的話，在同一頁上。當我們有新人加入－我就向他們發送報告他們就知道進展了。而新的交流工具Slack也讓事情更容易。

與Linux的戰略關系

Diane Greene：我們從第一天就開始做Linux和Windows的產品。我們桌面生意很成功，有1億的收入。一開始我們想把工具免費因為Linux用戶認為所有東西就應該免費開源的。

Michael Dell在CNN上說他投資很多基于Linux公司，因為他想跟微軟在這里領域較量－但最后在所有投資中都輸了。從一開始我們就是現金流正的，當我們開始發布服務器產品卻沒有人買。我們做的下一步就是把已有的桌面產品取代，取名叫服務器產品（GSX server），把它放在我們一個發布列表中重新發布。

保持中立

Diane Greene：VMware嘗試任何渠道，但重點是硬件商。我們就跟瑞士一樣，很少看到這種－某些公司放棄排它權利，優先價等。但VMware不知道人們用的硬件平臺，就需要我們跑所有的平臺，基于這個一切都要能做到。我們第一優先是顧客，然后合作伙伴，最后我們自己。我們使用這種優先級來做決定。我告訴所有的合作商：一視同仁。我保證不會去讓其他賬號注冊（比如VMware銷售在HP和Dell，他們不會分享跨公司的信息）。如果合作商開發了在VMware之上的東西，我們也會保護知識產權。如果VMware開發了新東西，會跟所有的合作商分享。我們很清楚寫下所有的規矩。如果VMware有人違背了這些，他們就直接走人。我們合作商也爭吵但最后還是喜歡這種安排，還是因為信任。

銷售驅動

Diane Greene：銷售是新的領地。當我們開始招聘銷售－我不知道好的銷售是什么樣子的。我們招了很多不同的銷售然后看每個人的結果。早期比較難的是不知道是他們銷售不好還是產品不對。我個人就走出去學習銷售，跟每一個銷售VP談。最后學習下來就是我們現在在斯坦福教的銷售模型。VMware是技術產品很難去部署，銷售團隊有：

• 銷售，在電話中談我們的生意；
  

• 銷售工程師，去理解VMware如何在特別硬件上運行；
  

• 直接銷售去完成deal。
  

這三種人組成銷售團隊|——我們會給每個團隊設置一個目標去實現。有一點每個銷售成員不需要做到同樣的數字，一般直接銷售會比銷售工程師拿更高比例。薪酬是看團隊協作而不是個人表現。第二是，銷售是通過代理商－他們需要跟直接銷售有同樣的提成－即使VMware不會通過這種賺多少。聰明的銷售，而不是直接銷售，去教育所有的渠道商。最好的銷售是能夠平衡各方利益也賺到百萬。我們是通過這種leverage跟合作商一起共贏。

培養創新文化

1. 最優秀的人能自我驅動。我們期望一些能自己設置很高標準，也期望最好的工程師。

2 我們有發布排期還給了一些額外時間。我們哲學是給人們額外時間去擺弄這個產品－我們從不滿時刻發布。

3. 我們有 建議話題，任何員工可以提議如何改進VMware并向全公司展示。最好的人可以拿獎并去實現這個提議。我們要清楚的是你如果給大家看一些新進展，你不會有麻煩，而我們會喜歡并嘉獎。

我們相信VMware可以在所有硬件上運行，也是中立的平臺。VMware單機也有用，個人開發者可以嘗試然后考病毒傳播到公司。我們希望通過代理商購買我們產品而不是直接對方領導層拍板。這些購買人員可以從賣方折扣并提成，也是利益的互享。

容器和Docker的革命

在開始VMware還沒有做容器，沒人信虛擬化，所以我們不要那么顛覆去做。現在企業都意識到虛擬化的價值，就可以做輕量級的容器。

低調作風

低調的好處是你可以設置步伐節奏。你準備好的時候才去做，直到產品好的時候再去發布，也容易產生信任。VMware讓大家在上面運行復雜系統的產品，必須值得信賴。這樣也少一些壓力更從容去運作。如果工程師說我們需要改什么－我們有足夠時間去做。這也是我個人喜歡的方式。

升級團隊的信號

例子，一個銷售說我們能做1000w收入，如果我們到2000w就很走運。這就是應該去升級，我知道可以比2000w更多。而一個市場人員把我們關于合作商的保密信息想賣給公司，我們開除了他。

在VMware我是沒有銷售經驗的，我不知道好的銷售VP什么樣的，我們就定期輪換和升級直到我們找到好的為止。在新創業公司，設計有同樣問題。我自己需要去讀設計的書，去咖啡屋搭訕。我問我朋友所知道的偉大的設計師并去學習直到我們找到設計負責人。

最后建議

Diane Greene： 在學校時候我經常問，大家有多少人想去開公司？幾乎所有人都舉手。

問題是，如果所有人都去開公司，沒有人可以招了。做點事情很好，但我在開公司之前就想作為企業家。我開公司主要原因是那時沒有多少很好的大技術公司可以去工作。

我建議是，如果你有注意并想去做些東西，尋找對你最好的環境去做。也許是開你自己的公司，或者在已有公司去做。重要的是你要搭建什么和你跟誰一起做。

參考資料

Scaling VMware with Diane Greene