作為《巨頭的醫(yī)療軟肋·五問》的系列選題之四，沃森腫瘤（Watson for Oncology）是該系列中光環(huán)最大、運營時間最長，同時也是爭議最多的巨頭產(chǎn)物。從誕生以來，圍繞沃森腫瘤的話題就從未停止。（ 最后一篇《BAT為什么賣不動醫(yī)療云》正在策劃中，詳情可咨詢策劃人李雨晨，微信18861330296 )

今年2月，沃森健康（Watson Health）被傳出售。

對于這一傳聞，沃森健康一位前員工康明（化名）證實道：沃森沒有被出售，原來的同事還在正常上班。但他也表示，“沃森被IBM單獨拆分、成立公司上市的可能性是有的。”

而據(jù)雷鋒網(wǎng)了解到的最新消息，沃森健康最知名的“代表作”—— 沃森腫瘤在中國大陸已經(jīng)停止銷售，原先的客戶也無法繼續(xù)使用沃森腫瘤產(chǎn)品。 但是，沃森的臨床試驗（IBM Clinical Develop）以及藥品知識庫產(chǎn)品（Micromedex）還繼續(xù)在中國市場推廣。

這意味著，IBM內(nèi)部為期十年的“登月計劃”正式擱淺。

沃森腫瘤為何會敗走中國？復(fù)盤沃森健康的過程中，我們與沃森的前員工、知情人士、合作方以及多位美國的醫(yī)療AI學(xué)者進行了探討，發(fā)現(xiàn)了很多意外的信息，如沃森在輿論上的被動、空降領(lǐng)導(dǎo)的失敗、利益牽扯下的落地難題等。

同時，在該系列選題上，我們?yōu)榫揞^的挫敗尋找到了一些共性：戰(zhàn)略失策、文化沖突以及企業(yè)的固有基因。這些共性的背后，核心要素是“個人”與“群體”的思維及利益沖突。我們相信，事在人為，沃森腫瘤的挫敗不是一次群體智慧的失敗，而是一首人因的悲歌。

我們誤解沃森了嗎？

在一眾媒體的報道中，沃森是一個精于營銷、喜歡夸大的形象。

但是，在與康明對話時，我們得到了一個截然相反的結(jié)論：IBM從來沒有主動為沃森做過品牌營銷。

康明強調(diào)，這也是自己發(fā)聲的原因。他表示，目前能看到的所有宣傳和營銷，IBM都沒有背后支持。美國總部對沃森的定位是增強智能，而不是人工智能，盡管翻譯過來都是AI，但是差別巨大。

2018年是沃森的多事之秋，多個案例直指沃森的建議療法“不安全、不正確”。最“著名”的一個病例，是沃森為一位有出血傾向的結(jié)腸癌患者，推薦使用聯(lián)合安維汀方案的化療，而安維汀是血管生成抑制劑，容易引起出血。

康明強調(diào)，這一情況是在內(nèi)部的測試環(huán)境中出現(xiàn)，卻被別有用心的工程師泄露出去。而測試與正式版本上線之間，仍然有很多的內(nèi)部測試工作去修正，這個案例顯然不能成為眾人指責(zé)的依據(jù)。

惡意傳播，讓沃森腫瘤內(nèi)部的同事非常窩火，希望公司站出來澄清。而出乎所有人的意料，總部定下的策略是“不回應(yīng)，任輿論自身自滅”。（ 高管的唯一一次對外發(fā)聲，是全球高級副總裁John Kelly在《華爾街日報》刊登文章，對媒體提出的唱衰Watson的問題逐一反駁 ）

在絕大數(shù)局外人看來，不回應(yīng)就是某種意義上的默認(rèn)，這種策略在很大程度上反噬了沃森的品牌形象。

不能進行輿論救火，IBM Watson健康中國市場部非常被動，大部分工作只能做一些展會支持，這讓員工有些挫敗。甚至有一次，沃森腫瘤的代理商百洋智能還找上門，希望自己能代為發(fā)聲，得到的回應(yīng)仍然是“不”。

《浪潮之巔》中寫到，從IBM的客戶基因來說，不管是在老沃森執(zhí)掌的機械時代，還是在小沃森接管的電子時代，IBM的客戶群基本上是政府部門、軍方、銀行、大企業(yè)和科研院所。

康明向雷鋒網(wǎng)表示，“自從賣掉PC等C端產(chǎn)品后，在總部的眼中，做to B生意更注重與專業(yè)客戶的溝通。在消費者端或者自媒體端的PR，總部沒有太多經(jīng)驗，也不看重關(guān)系的維護。”

或許IBM領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，自己只要對董事會和公司營收負(fù)責(zé)，對每一個不實消息都進行回應(yīng)，是自降身份。

沃森腫瘤另一個出名的“敗筆”是2017年2月，運營M.D.安德森中心的德克薩斯大學(xué)宣布關(guān)閉與IBM的合作項目，為合同上最初價值240萬美元的項目向IBM支付高達3900萬美元的賠款。

德克薩斯大學(xué)的一項審計報告指出，與IBM合作的這個項目已經(jīng)花費了M.D.安德森超過6200萬美元的成本，但仍然沒能實現(xiàn)既定目標(biāo)。

實際上，6200萬美元的金額，已經(jīng)遠(yuǎn)不是部署一個沃森系統(tǒng)那么簡單。

康明表示，沃森在研發(fā)初期有兩套思路： 一種是Saas服務(wù) （與紀(jì)念斯隆凱特琳癌癥中心合作，目前全球推廣的產(chǎn)品）， 一種是私有化定制開發(fā) ，也就是與M.D.安德森合作。而這項合作之所以成本這么高，是低估了醫(yī)院院內(nèi)系統(tǒng)改造和醫(yī)療數(shù)據(jù)的復(fù)雜性。

在很多人的印象中，美國已經(jīng)是一個醫(yī)療IT基礎(chǔ)設(shè)施非常好的國家，合作雙方也是這么想的：醫(yī)生只要錄入患者的信息，沃森腫瘤即可給出標(biāo)準(zhǔn)方案，在HIS統(tǒng)內(nèi)直接生成。

但是，當(dāng)IBM的工程師到M.D.安德森現(xiàn)場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)這一與HIS系統(tǒng)深度整合的構(gòu)想基本不可能實現(xiàn)，很多院內(nèi)數(shù)據(jù)完全不可用，互聯(lián)互通更是不可實現(xiàn)。

最后的結(jié)論是： 要整合沃森腫瘤的能力，需要幫助醫(yī)院重新做一套全新的HIS系統(tǒng) 。

那么，這一套“推倒重來”的系統(tǒng)需要多少錢？一個參考數(shù)據(jù)是，目前國內(nèi)南方省份某頂級醫(yī)院新建醫(yī)院院區(qū)的信息化項目包已達數(shù)億的金額。所以，M.D.安德森最初合同的240萬美元，根本無法支持這一計劃。

另一方面，與M.D.安德森合作的項目之所以停止，還因為當(dāng)時主推該項目的院長被彈劾（據(jù)消息顯示是院長的夫人觸及了審計問題）。

領(lǐng)導(dǎo)人下臺，項目自然難以繼續(xù)推行。但是，在一些媒體的報道中，將項目失敗的原因全部歸于沃森腫瘤，這也是康明認(rèn)為被嚴(yán)重誤解的一件事情。

在市場傳播及對外合作中，沃森似乎是一個“被動者”的形象。但與其他幾位專家溝通時，雷鋒網(wǎng)得到了不一樣的反饋。

一位身處美國的醫(yī)療AI學(xué)者少剛質(zhì)疑道：“ 如果IBM在答應(yīng)做這個事情之前，對美國醫(yī)院的通用信息系統(tǒng)不了解到這個程度，也是從這個角度說明其專業(yè)程度不高的。 他們跟做項目難道不理解醫(yī)院里的基本IT系統(tǒng)？難道M.D.安德森的醫(yī)生還需要告訴他們臨床指南是什么嗎？”

對于AI產(chǎn)品的安全性和使用風(fēng)險，他也提出質(zhì)疑：“這樣的產(chǎn)品如果在美國銷售，絕對是要向FDA申請c認(rèn)證，至少510K批準(zhǔn)。但是，目前為止，似乎沒有聽到這個消息，這是匪夷所思的。推薦醫(yī)療治療方案的產(chǎn)品的安全性和有效性要求程度，應(yīng)該比做醫(yī)療診斷的產(chǎn)品功能要求更高的。FDA怎可能袖手旁觀？當(dāng)然，沃森在美國應(yīng)該沒有直接商業(yè)化。”

一名與沃森有過合作的藥企員工徐楠，與少剛的觀點類似：“合作的責(zé)任不能都推給M.D.安德森和MSK。沃森的腫瘤系統(tǒng)本來是一個研究項目，就不應(yīng)該作為成熟產(chǎn)品去賣。當(dāng)然，這也能看出雙方的溝通問題——部署以后發(fā)現(xiàn)那么多問題，為什么之前和M.D.安德森沒有交流清楚？”

入華的蜜月期與多事之秋

暫且拋開那些纏身的負(fù)面輿論，沃森在中國是有“蜜月期”的。

2016年，沃森健康正式入華，首批合作的中國醫(yī)院達到21家。在中關(guān)村軟件園的IBM中國客戶中心，時任IBM大中華區(qū)副總裁、戰(zhàn)略部總經(jīng)理郭繼軍"風(fēng)光地"宣布了這一消息。

在員工們看來，沃森入華，是看到中國整體的腫瘤治療“非常不規(guī)范”。沃森曾委托咨詢公司進行了調(diào)研： 在東北的一些區(qū)域，醫(yī)生給腫瘤患者的治療方案與標(biāo)準(zhǔn)指南比，只有30%的一致性。

換句話說，只有30%的人是接受了指南規(guī)范化的治療。

為了在中國更好地開展業(yè)務(wù)，沃森健康接連牽手杭州認(rèn)知、青島百洋兩位合作伙伴。2018年，沃森腫瘤已經(jīng)在中國22個省、43個城市的近80家醫(yī)院落地。康明表示，當(dāng)時大中華區(qū)基本占了沃森健康一個季度一半的營收，工作受到重視，大家都很興奮。

但是，政策的不確定性成為了一塊“多米諾骨牌”—— 大國博弈影響了沃森進駐醫(yī)院的進程 。

明顯的變化出現(xiàn)在2018年：上半年情況尚可，到了下半年和2019年，媒體的負(fù)面報道和不斷變化的中美關(guān)系，讓醫(yī)院對引入沃森心存顧慮，畢竟沃森產(chǎn)品線的服務(wù)器在國外。

腫瘤產(chǎn)品是沃森第一批引入中國的產(chǎn)品，受制于政策，后續(xù)的影像類等產(chǎn)品線無法引入 。這在無形之中，進一步加大落地的進度和難度。

在本土化問題上，其實還有一個沒有想到的“攔路虎”，那就是沃森腫瘤的老師——MSKCC（紀(jì)念斯隆凱特琳癌癥中心）。

在康明的眼中，這個世界上最古老和最頂級的癌癥中心有著十足的強勢心理。在沃森的本土化過程中，一些中國醫(yī)生希望在版本中加入一些需求和模塊，但是MSKCC卻明確表示拒絕：“我們有自己的原則，如果沃森腫瘤要加入一些本地化治療方案，就不要再以我們來冠名系統(tǒng)。”

康明理解MSKCC堅持的理由，因為要顧及口碑。“有些中國醫(yī)生提出加上中醫(yī)的模塊，MSKCC不懂中醫(yī)，又要搭上自己的品牌，他們肯定不愿意。”

但是，MSKCC的強勢地位，給產(chǎn)品開發(fā)和推廣帶來掣肘。有一位用戶表示，當(dāng)沃森給出的治療方案與臨床指南和用戶認(rèn)知不相符時，沃森團隊會與MSKCC溝通。但得到的回復(fù)是“ 這是我們的最佳臨床實踐，是優(yōu)于NCCN（美國國家綜合癌癥網(wǎng)絡(luò)）的 ”。

MSKCC的執(zhí)拗甚至是傲慢，讓用戶有些惱火。實際上，在腫瘤治療最前沿的領(lǐng)域，例如免疫治療，MSKCC態(tài)度依然如此：“我們中心進行著全球最先進的新藥臨床試驗，等結(jié)果發(fā)布，用戶就能明白我們使用這些方案的理由。”

盡管MSKCC會牽頭癌癥治療方案指南的編寫，它一些方案事后也被理解和認(rèn)同。但是在此之前，沃森腫瘤想要說服“講究證據(jù)”的醫(yī)生相信系統(tǒng)的結(jié)果，就會很難。

說服不了客戶、擺平不了合作伙伴，沃森健康的員工夾在中間，兩頭都不容易討好。

一位醫(yī)療AI人士就說到，“你想想，如果醫(yī)療AI公司能與中國的協(xié)和合作，敢說‘不’字嗎？抱醫(yī)院的大腿還來不及。”

所以，在一系列因素的影響下，沃森腫瘤的落地和商業(yè)化并不順利。有媒體報道，沃森健康傳出大幅度裁員消息，隨后，部門負(fù)責(zé)人Deborah DiSanzo宣布離職。

但知情人士表示，“很多自媒體報道沃森健康大裁員，純屬無稽之談，其實是收購后的部門進行了裁員，被裁員工吐槽裁了70%，自媒體演繹成了沃森健康裁員70%，這是不負(fù)責(zé)任的。”

康明說到，"是DiSanzo這位老板沒有把業(yè)務(wù)帶起來，《華爾街日報》刊文質(zhì)疑沃森盈利前景，逼得John Kelly親自出面回應(yīng)，這是導(dǎo)致DiSanzo下臺的重要原因。但這也沒什么稀奇，一個“跛腳”的領(lǐng)導(dǎo)，從傳統(tǒng)的器械公司飛利浦跳槽后，領(lǐng)導(dǎo)一個新興的業(yè)務(wù)，沒有完成好商業(yè)目標(biāo)，僅此而已。"

新領(lǐng)導(dǎo)遇上新項目

Deborah DiSanzo是何人？她做了3年多的沃森健康全球總經(jīng)理。

2014年，她卸任飛利浦醫(yī)療保健部門副總裁和CEO。2015年9月走馬上任后，在40個月的IBM生涯中，她一手操盤了沃森的研發(fā)、外部并購等重大事宜。

Deborah DiSanzo

據(jù)報道，當(dāng)時IBM花費約40億美元收購了4家醫(yī)療領(lǐng)域數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司。2016年，成立僅兩年的沃森健康，員工規(guī)模達到了7000人左右。

跟隨Deborah DiSanzo的，有一批飛利浦的舊部，來到IBM后大多負(fù)責(zé)售前的市場工作。

相比于現(xiàn)東家，這些飛利浦系員工的思維相對激進，營收和市場推廣策略的制定相對激進，而IBM本土的人則相對保守，喜歡思后而動。

康明表示，"DiSanzo被人詬病的一點，是讓沃森健康變得不像IBM的部門，非常浮夸。而她本人也善于鼓舞人心，在很多員工大會上只會分享好消息。"

這也能從一定程度解釋， 為何IBM總部一直有意限制沃森的宣傳，而客戶或者合作伙伴還會認(rèn)為“沃森善于營銷”。

更為關(guān)鍵的一點是，飛利浦是一家醫(yī)療設(shè)備公司，更加擅長醫(yī)療成像技術(shù)，而沃森健康應(yīng)用的是認(rèn)知科學(xué)AI，核心是自然語言處理、大數(shù)據(jù)挖掘、計算機視覺等技術(shù)。所以，兩者之間就存在天然的界限，DiSanzo和手下在組建團隊自然也會受到知識背景的影響。

雷鋒網(wǎng)了解到的一個舊聞是，2017年，時任IBM副總裁、沃森健康影像部門總經(jīng)理的Anne Le Grand 在SPIE Medical Imaging（醫(yī)學(xué)影像）的會議上做報告。有人提問，系統(tǒng)使用時出現(xiàn)醫(yī)療糾紛如何應(yīng)對，她的回答是“ IBM有很好的律師團隊 ”。

當(dāng)時參會的一名專家極為震驚：“即便她沒有理解這個問題是討論IBM或者系統(tǒng)使用方的責(zé)任歸屬。但也不能在這個問題上，顯露一種大公司的強權(quán)姿態(tài)，沒有對病人生命的尊重。”

2015年11月，IBM任命Kyu Rhee為沃森健康新的首席醫(yī)療官。在加入沃森之前，Rhee在衛(wèi)生資源和服務(wù)管理局以及美國國立衛(wèi)生研究院擔(dān)任高級職位。

這距離沃森健康獨立僅僅過去半年多時間，可以說是沃森研發(fā)的關(guān)鍵期。Rhee確實是一名醫(yī)學(xué)博士，但是職業(yè)生涯側(cè)重行政管理。對于沃森腫瘤產(chǎn)品，能真正給出專業(yè)的指導(dǎo)意見嗎？

誠如康明所言，新領(lǐng)導(dǎo)的來臨，沒有為沃森帶來好的結(jié)果，也沒有為這位總經(jīng)理延續(xù)一段成功的職業(yè)生涯。

沃森背后的人性與利益糾葛

除了政策的不確定性、領(lǐng)導(dǎo)團隊的激進，沃森在中國推廣不順的原因，實際上還有很多人性和利益的因素。

雷鋒網(wǎng)獲悉一位代理商的親身經(jīng)歷：一家醫(yī)院的院長想引入沃森，進一步規(guī)范醫(yī)院的腫瘤診療行為，但是卻遭到了科室主任們的反對。

這讓代理商想到了十年前的HIS系統(tǒng)：“ 當(dāng)時，HIS系統(tǒng)進醫(yī)院最大的挑戰(zhàn)來自藥房，因為它規(guī)范了藥品進出庫的流程，提升了藥品流程的透明程度和可追溯性。 沃森的情況和HIS系統(tǒng)很像，觸及到某些利益問題。要知道，原先腫瘤藥的回扣不小。”

康明也表示，對腫瘤治療的“隨意性”，讓一些醫(yī)生沒有使用沃森的動力。

“只要治療方案沒有對患者造成嚴(yán)重后果，醫(yī)生就很難被挑戰(zhàn)治療的合理性。一些醫(yī)生和藥企有利益關(guān)聯(lián)，形成一套指南之外的治療理念后，很難被推翻。”

第二點、如上文所說，沃森腫瘤入華的重要原因是腫瘤治療不規(guī)范。但是，國內(nèi)醫(yī)生的心態(tài)往往分為三種：接納、觀望和鄙視。

康明認(rèn)為，中國的醫(yī)療體系中，存在一些“山頭”，例如，腫瘤專科醫(yī)院的頂級醫(yī)生在學(xué)術(shù)研究和臨床實踐上，放眼國際也擁有很強的話語權(quán)。這些專家會“屈尊”接受AI的指導(dǎo)？

另一個極端，一些能力較弱的醫(yī)生則是一種“害怕被替代”的心理，轉(zhuǎn)化在行動上，就是“逢沃森的負(fù)面必轉(zhuǎn)發(fā)”。

有意思的一點是，不知是否受到了沃森的啟發(fā)，中國臨床腫瘤協(xié)會（CSCO）在專家的主導(dǎo)下推出了本地化版本的針對乳腺癌的AI產(chǎn)品......

第三點，沃森提供的是SaaS服務(wù)。有媒體提到，沃森與醫(yī)院的電子病歷系統(tǒng)無法深度整合。國外的電子病歷只有Epic Systems和Cerner兩家，國內(nèi)供應(yīng)商則是數(shù)百家，整合難度更大。

而且，沃森腫瘤在實際使用中需要醫(yī)生手工錄入數(shù)據(jù)，而臨床醫(yī)生實在太忙，不愿意擠出幾分鐘的時間去錄入，這就導(dǎo)致沃森腫瘤很難嵌入醫(yī)生真正的工作流程中。

最后，在一些醫(yī)生看來，沃森腫瘤只是更快地給出標(biāo)準(zhǔn)的治療建議。美國多家癌癥中心的醫(yī)生抱怨，結(jié)果并不總是準(zhǔn)確；但當(dāng)結(jié)果準(zhǔn)確時，系統(tǒng)也只是會提供腫瘤學(xué)家已經(jīng)知道的信息。

所以，一兩位行業(yè)人士向雷鋒網(wǎng)表示，在行業(yè)會議或者權(quán)威專業(yè)臨床期刊上發(fā)表文章，是使用AI產(chǎn)品最優(yōu)先的驅(qū)動力。至于臨床的幫助，至少經(jīng)過同行審議peer-reviewed的結(jié)果再說。

實際上，沃森商業(yè)化的困境在于尋找到合適的付費方。

美國醫(yī)院在乎自身的治療口碑，所以會付費。而在中國，患者更愿意為手術(shù)和藥品買單，認(rèn)為出方案應(yīng)該是免費的，中國的醫(yī)院也更在意收入和患者數(shù)量，這就導(dǎo)致醫(yī)院不太愿意為提升治療規(guī)范性的沃森腫瘤掏錢。

種種醫(yī)生和患者的"人性問題"和"思維慣性"，為沃森的入華之路增設(shè)了更多阻礙。

沃森是否是一種"工程師文化"？

站在康明的角度來看，盡管他是沃森健康的前員工、認(rèn)為沃森遭受了很多誤解。但是，他也認(rèn)為，沃森健康的失敗，是策略和研發(fā)上的失誤。

他認(rèn)為， IBM是一個"工程師文化"為主的公司。這種文化體現(xiàn)在沃森的開發(fā)過程中：先做出產(chǎn)品，再進行推廣，與如今"用錘子找釘子"的一些AI公司有些類似。

據(jù)康明表示，沃森的產(chǎn)品從2014年開始做，產(chǎn)品開發(fā)早期并沒有非常多專業(yè)醫(yī)療人士加入公司內(nèi)部。3年后，產(chǎn)品定型時再引入醫(yī)學(xué)背景的人已為時已晚。

"這種工程師文化，應(yīng)為后面沃森健康產(chǎn)品的商業(yè)化推廣受挫負(fù)責(zé)，整個思路有點像大型機的研發(fā)策略。"

據(jù)雷鋒網(wǎng) (公眾號：雷鋒網(wǎng)) 查驗，沃森醫(yī)療影像部門副總裁兼總經(jīng)理Alok Gupta是在2017年2月入職。在與藥企員工徐楠（化名）的溝通過程中，他表示，"沃森以前做醫(yī)學(xué)影像方面的人非常少。做產(chǎn)品的經(jīng)驗比較有限。應(yīng)該是Alok Gupta入職以后才組建這方面的團隊。”

但是，醫(yī)療AI學(xué)者少剛對Alok Gupta的評價卻不高：“他是被西門子淘汰掉的，他主導(dǎo)收購了以色列一家研究乳腺癌的技術(shù)公司。這家公司后來兩次沒有拿到FDA的認(rèn)證，但是，又簽了對西門子很不利的協(xié)議。結(jié)果業(yè)務(wù)黃了，錢還打了水漂。”

徐楠是美國一家藥企的員工，多年前和沃森有過一些合作。他對IBM的評價不高： IBM的心思不在于幫藥廠解決問題，而是做自己覺得有意思的事情。

多年前，徐楠參觀過沃森研究所的一些和醫(yī)學(xué)影像相關(guān)的工作。他表示，IBM做的展示非常漂亮，但是在模型驗證方面做的有限。這些成果可以發(fā)文章、可以做報告，但很難有實際運用。

徐楠說到，在現(xiàn)今的研究環(huán)境下，很多人會"言必及深度學(xué)習(xí)"。如果出發(fā)點是人工智能，而不是解決問題，經(jīng)常會出現(xiàn)大炮打蚊子的問題。 比如用眼底圖像預(yù)測體重血壓，可能是個很有意思的研究問題，在具體應(yīng)用中就沒有實際意義。因為，傳統(tǒng)的方法可以做得既快又準(zhǔn)還便宜。

在他看來，IBM不缺有能力的人，但是這些人不一定有話語權(quán)、有資源做事情。

"不同背景領(lǐng)導(dǎo)看問題的側(cè)重點不一樣，匯報的必須是上級感興趣的東西。所以，不只是IBM，其他科技公司做醫(yī)療也是同樣的問題。如果解決方案里沒有AI，就沒法宣傳、發(fā)文章。所以，側(cè)重點經(jīng)常是AI，而不是解決問題，很多公司更是把AI做噓頭。往往把AI喊得響的公司，可能越?jīng)]有底氣。"

但是，對于“工程師文化”的觀點，一位知情人士提出了異議。

知情人士表示，“沃森不是工程師文化下的產(chǎn)物，一定是產(chǎn)品部門與MSKCC合作。而MSKCC是一個強勢方，產(chǎn)品開發(fā)過程中，不是沃森的工程師不愿意干，而是MSKCC不愿意干，跟IBM是否是‘工程師文化’沒有關(guān)系。”

知情人士認(rèn)為，所有公司面臨的一個問題是，技術(shù)部門和醫(yī)療部門如何配合。軟件工程有一套體系，IBM在遵循這套體系時，會對需求進行反復(fù)比較，不會無休止地滿足客戶需求，因為客戶的需求不一定是對的。

"互聯(lián)網(wǎng)公司的打法非常快，但是版本控制非常糟糕，1000家醫(yī)院有1000個版本。所以，你可以說沃森的效率低，但這是軟件開發(fā)必走的完整流程。"

沃森被詬病的兩大觀點之爭

從"保守對待負(fù)面輿論"、"對項目合作難度的低估"、"觸及醫(yī)生的利益或尊嚴(yán)"，在人因上，沃森遇到了不少挫折。

當(dāng)然，并不是說沃森本身沒有問題，沃森被曝出的諸多醫(yī)療問題折射的是它"原生性"的短板——認(rèn)知科學(xué)不成熟。

具體而言，沃森的問題集中在了兩點： 癌癥治療方案的"個性化"和"標(biāo)準(zhǔn)化"之爭、以及自然語言處理技術(shù)與臨床應(yīng)用價值之爭。

人類對腫瘤漫長的認(rèn)知過程中，逐漸意識到，腫瘤不是一種疾病，而是一類疾病。對應(yīng)到每一位病患，相同部位的腫瘤病理特征卻完全不同。

做出正確的診斷和提供合適的治療方案，需要以病理學(xué)為標(biāo)準(zhǔn)，以影像組學(xué)、蛋白組學(xué)、微生物組學(xué)、基因組學(xué)等為輔助，這是一種多中心聯(lián)動的、綜合海量數(shù)據(jù)的決策。

此前，《第一財經(jīng)》的一份報道中寫到，在癌癥治療領(lǐng)域，不同病人之間有十分微妙的差異，醫(yī)生們需要有更好的方法了解和區(qū)分這些差異，因為這些小差異帶來的影響，有時候可能是致命的。

無法準(zhǔn)確知道這些差異的結(jié)果，就使醫(yī)生無法針對每個人不同的病情確定最佳治療方法。“化療是常見的一種治療方法，”MSKCC的一位臨床腫瘤醫(yī)師Kris解釋道，“但是你怎么在數(shù)十種不同的化療選項中進行挑選呢？你又如何確定劑量？怎樣的化療頻率才是最佳的呢？”

所以，少剛認(rèn)為， 癌癥的治療一定是“個性化”的 。

他認(rèn)為，“醫(yī)生非常擅長做復(fù)雜的抽象推理判斷，這是目前機器學(xué)習(xí)無法做到的。據(jù)我了解，沃森僅僅從MSKCC那里拿到了600例數(shù)據(jù)，所以，它提供的只是很淺顯的統(tǒng)計信息，而癌癥需要極其個性化的方案，需要綜合患者的多維度信息，例如影像學(xué)上的參考——與周圍血管的關(guān)系、腫瘤位置、大小、性質(zhì)，有沒有淋巴擴散，有沒有遠(yuǎn)端轉(zhuǎn)移，單靠統(tǒng)計信息沒有太多意義。”

“腫瘤是按照TNM分區(qū)，但是很多細(xì)節(jié)需要個性化治療，并不是說所有T3的病人治療方案是一樣的。IBM的員工連這個都不懂，就在強力推銷標(biāo)準(zhǔn)化，這個就是草菅人命。”

在少剛看來，CDSS的產(chǎn)品本就不好做。全科醫(yī)生要從病人的癥狀去推病因，這個過程不是一對一的映射，存在多病同像、一病異像的情況。CDSS是通過自然語言處理還有其他技術(shù)來做知識圖譜，但是知識圖譜會有錯誤、歧義和不確定性。中國醫(yī)生的一線診斷錯誤率比較高，但不是一個CDSS就能搞定的。

而問題的根源就在于，沃森的員工不懂醫(yī)學(xué)，把醫(yī)學(xué)問題想的太容易。這個工具不是臨床上的痛點，是IBM自認(rèn)為是的臨床上痛點。

但是，對于“個性化”的問題，知情人士提出了不同的看法。

他認(rèn)為，腫瘤一定是分級和分期的，在同一范圍內(nèi)，不同病人給出的治療方案是一樣的。 中國腫瘤最大的問題，首先是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題，其次再談個性化。 盡管每一個體都有自身的特點，但是醫(yī)生不會給1000個患者制定1000種方案。

而沃森腫瘤的主要工作之一，是通過搜索醫(yī)學(xué)文獻和歷史數(shù)據(jù)，快速為某一患者找到情況相似的其他患者。這一過程可以幫助醫(yī)生在相似案例間獲得更多的有用信息，在信息更充分的條件下做出更有說服力的判斷。

一直以來，這也是沃森腫瘤最具備爭議的地方之一。

圖靈獎得主Yoshua Bengio就曾表示，在醫(yī)學(xué)文本文件中，人工智能系統(tǒng)無法理解其模糊性，也無法了解人類醫(yī)生注意到的微妙線索。

國內(nèi)一位研究NLP多年的學(xué)者向雷鋒網(wǎng)表示，“沃森的問題，是自然語言處理行業(yè)固有的問題——沒有結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)是兩個事物之間的聯(lián)系，是關(guān)于知識表述的問題。沒結(jié)構(gòu)就沒有推理，沒推理就沒有智能，解決不了這個問題很麻煩。BERT模型也沒有結(jié)構(gòu)，它只能說見過很多數(shù)據(jù)，它能猜。至于沃森推薦的方案，也是基于計算和概率，而這種概率的結(jié)果，對于臨床沒有意義。”

癌癥治療方案的"個性化"和"標(biāo)準(zhǔn)化"、自然語言處理技術(shù)與臨床應(yīng)用價值，即便是在沃森腫瘤關(guān)停之后，這樣的話題也會一直被討論下去。

保守主義與創(chuàng)新精神并存

吳軍在《浪潮之巔》中曾有一段論述：IBM能成為科技界的常青樹，要歸功于它的二字秘訣——保守。保守和謹(jǐn)慎，對于這家百年老店至關(guān)重要。

從技術(shù)上講，IBM是一家富有創(chuàng)新精神的公司。從計算機硬盤到DRAM，從智慧地球（現(xiàn)如今智慧城市的前身）、條形碼到電子商務(wù)，IBM提出了很多先進的理念。所以，即便離開了沃森，但是在前員工們看來，沃森仍然是一個劃時代的產(chǎn)品，甚至是超前于時代。

但是，相比于谷歌等科技新貴，IBM的技術(shù)“存在感”正在慢慢減弱。

想要實現(xiàn)多元化發(fā)展從來不是一件易事，對于IBM乃至其他巨頭來說正是如此。當(dāng)一家大型企業(yè)只是想在某個行業(yè)里試水，那么對待風(fēng)險的韌勁是不夠的，遇到失敗就要后撤，因為試水的業(yè)務(wù)不是主營業(yè)務(wù)，不做不會傷及根本。

因此，IBM在很多事情上往往起了大早、趕了晚集。

和此前《依圖醫(yī)療被變賣》所提到的“裁員事件”類似， IBM新任的印度總裁克里希納上任，其一大策略就是全球大裁員，將與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的部門剝離出去，讓股價更好看。

在這樣明顯的整體轉(zhuǎn)云策略下，曾經(jīng)風(fēng)光的沃森腫瘤走到今天這一步，既是意料之外，也是情理之中。

正如雷鋒網(wǎng)此前所寫，沃森腫瘤會像它的外號“登月計劃”一樣，成為歷史的注腳。它的黯然退走，也不會是藍(lán)色巨人在醫(yī)療領(lǐng)域的最后一舞。

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