35歲的方敏再次醉倒在吧臺(tái)，一張老臉腫成了猴腮紅，嘴里卻仍然叫喊著：“再來一杯Whisky！”

年初，預(yù)感互聯(lián)網(wǎng)寒潮的方敏，從某大廠跳槽至某商用清潔機(jī)器人公司搞算法。雖然平臺(tái)小了點(diǎn)，但年薪反而上浮了20%，這讓他非常滿意。

不久后，互聯(lián)網(wǎng)大廠開啟裁員，更加驗(yàn)證了方敏當(dāng)初提桶跑路的先見之明。

正當(dāng)方敏以為自己找到避風(fēng)港而竊喜時(shí)，公司創(chuàng)始人突然發(fā)了一封內(nèi)部信，稱原本敲定的融資，資方遲遲沒有打款，財(cái)務(wù)出了問題。公司賬上只有3個(gè)月的現(xiàn)金流儲(chǔ)備，賠償無從談起，要求員工自謀出路。

方敏頓時(shí)感覺天塌了，上有老下有小中間有房貸的他不敢絲毫懈怠，趕緊托獵頭找坑位。

“你這個(gè)薪資，很難安排。”

這話讓方敏心如涼水，不少獵頭直言，即便是降薪，也找不到匹配的工作，許多公司都在鎖HC。

一個(gè)月過去，工作遲遲沒有著落，方敏面如冷灰，不愿回家，只想到酒吧買醉。

熱賽道下的冷市場(chǎng)

獵頭林紓吐槽道，短短半年時(shí)間，商用清潔機(jī)器人便經(jīng)歷了冰火兩重天。

半年前，商用清潔機(jī)器人圈子“熱得離譜”，許多企業(yè)都催著要人。林紓也被迫卷了起來，每天下班至少晚倆小時(shí)，甚至在深夜還有雇主發(fā)微信，詢問候選人什么時(shí)候能約見面。

這些客戶都非常豪橫，開出的薪資比行業(yè)平均上浮30%。

“一個(gè)普通碩士畢業(yè)三年經(jīng)驗(yàn)的slam算法工程師給70萬年薪+30萬期權(quán)，簡(jiǎn)直瘋了。”

如果是高仙、科沃斯等圈內(nèi)大廠的候選人，直接漲50%，不夠還可以談，總之“錢不是問題，要把人搞到手”。

不到六個(gè)月，這種瘋狂搖人的景象便一去不返，取而代之的是各大廠開始縮減編制，某頭部商用清潔公司甚至削減了一半的人員規(guī)模。

以前是林紓給客戶找人，如今客戶反而給她推人，讓其幫忙處理掉部分員工。

林紓十分感慨，這群人的估值上半年被炒太高，現(xiàn)在很難有合適的崗位，真是“蕭瑟秋風(fēng)今又是，換了人間！”

與裁員對(duì)應(yīng)的是，企業(yè)開始全方位卡預(yù)算、砍供應(yīng)鏈訂單。

供應(yīng)鏈人士黎明告訴雷峰網(wǎng)，某商用清潔公司的部分新產(chǎn)品線接近停擺，今年的主要目標(biāo)是清庫(kù)存，所有與庫(kù)存無關(guān)的支出，一律嚴(yán)格控制，并且相關(guān)產(chǎn)品只維護(hù)不更新。

黎明表示，從2022年開始，商用清潔賽道就異常火爆。

中興、深信服、碧桂園、視源等大廠紛紛組建了商用清潔團(tuán)隊(duì)，追覓、科沃斯等家用掃地機(jī)市場(chǎng)也切換過來，普渡獲融資之后也重拾清潔產(chǎn)品線，也有阿里達(dá)摩院自動(dòng)駕駛實(shí)驗(yàn)室前負(fù)責(zé)人王剛、陳俊波等下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)。

據(jù)悉，華為天才少年稚暉君出來創(chuàng)業(yè)也是清潔機(jī)器人及人形機(jī)器人方向，目前已經(jīng)估值五億美金。更多資訊，添加微信nanshu0126獲取。

但與過熱的資本市場(chǎng)相比，商用清潔機(jī)器人的真實(shí)市場(chǎng)并不樂觀，圈內(nèi)企業(yè)的業(yè)績(jī)乏善可陳，只有寥寥幾個(gè)億的營(yíng)收。

黎明直言，整個(gè)商用清潔機(jī)器人市場(chǎng)不過幾千臺(tái)的量，現(xiàn)在清庫(kù)存，已然表明市場(chǎng)沒有新的需求增量。

商用清潔機(jī)器人數(shù)百億乃至上千億元的想象空間，在現(xiàn)實(shí)面前遭遇了滑鐵盧。

退化的機(jī)器人，進(jìn)階的大玩具

“這就是個(gè)裝門面用的大玩具，誰會(huì)花十多萬買這玩意兒？”

某物業(yè)區(qū)域負(fù)責(zé)人楊林直言不諱告訴雷峰網(wǎng)，其負(fù)責(zé)的幾個(gè)片區(qū)，“接上級(jí)指示，必須在大堂擺上一臺(tái)清潔機(jī)器人，費(fèi)用算在部門招聘預(yù)算上。”

這讓楊林非常難受：每年招聘預(yù)算都基本固定，整個(gè)保潔的隊(duì)伍也比較穩(wěn)定，現(xiàn)在集團(tuán)強(qiáng)制要求上清潔機(jī)器人，等于變相要裁掉一部分人。

一臺(tái)清潔機(jī)器人的價(jià)錢，差不多等于3個(gè)保潔員的年薪，保潔員除了掃地，還能擦窗、清掃衛(wèi)生間和樓梯扶手；而這臺(tái)大玩具，只能在大堂轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，最終還得由人來管理。

楊林告訴雷峰網(wǎng)，清潔機(jī)器人只能掃地面，清掃一些體積較小的垃圾。如果遇上體積稍大一點(diǎn)，如易拉罐、水瓶，以及口香糖這類黏著物，根本沒辦法處理。

“寫字樓大堂，本來就比較干凈，并不需要重度清掃，保潔員完全不費(fèi)事。重點(diǎn)是樓道、衛(wèi)生間這種立體的場(chǎng)景。但清潔機(jī)器人又做不到，非常雞肋。”

集團(tuán)一邊喊著要降本增效，一邊要引入機(jī)器人搞科技化，而機(jī)器人的價(jià)格又比人工貴，保潔員的薪水本就不高，有些還是關(guān)系戶，這樣變相裁員讓楊林兩頭為難。

慶幸的是，集團(tuán)只要求在片區(qū)內(nèi)有一定指標(biāo)，并不要求每棟樓都上清潔機(jī)器人，否則“這活兒沒法干了”。

楊林表示，在推銷機(jī)器人時(shí)，銷售倒是挺會(huì)算賬：一個(gè)保潔員的工資以4K計(jì)算，總包一年4.8W；一臺(tái)機(jī)器打10W算，兩年多可回本，而機(jī)器可以至少工作3年以上，從第三年開始“賺錢”，穩(wěn)賺不虧。

“他們的邏輯是，解放保潔員，以前彎腰掃地的活兒讓機(jī)器來干，讓保潔員去做更復(fù)雜的場(chǎng)景清理。”楊林告訴雷峰網(wǎng)，這樣以前一層樓要兩個(gè)保潔員，現(xiàn)在只要一個(gè)，相當(dāng)于節(jié)省了一個(gè)人力。

看起來完美的賬，實(shí)際有兩個(gè)問題。一是機(jī)器人在清潔地面時(shí)的效率和效果不及預(yù)期，很多應(yīng)急清理做不到；二是物業(yè)與銷售算賬的方法有差異。

“年初編制預(yù)算時(shí)，一個(gè)清潔機(jī)器人頂替了2～3個(gè)保潔員的工資，但中途發(fā)現(xiàn)機(jī)器人不好用，還是要招人進(jìn)來做。到了年底盤賬，發(fā)現(xiàn)人力成本還是沒削減，反而總開支增加了大幾十萬。”

于是第二年公司就砍掉了這種看起來能降本增效實(shí)際上ROI根本回不正的策略，到頭來還是招保潔劃算。

很多物業(yè)一開始接受試用，在大堂擺一臺(tái)清潔機(jī)器人跑來跑去，結(jié)果沒多久就撤下去了。原因是試用體驗(yàn)非常差，清潔效果一般，并且保潔員不會(huì)用，還要付出額外的培訓(xùn)成本。

即便教會(huì)了保潔員，對(duì)于比較簡(jiǎn)單的地面清掃，保潔員已經(jīng)形成了對(duì)清潔工具的路徑依賴，更傾向于用一些輔助工具如吸塵器、洗地機(jī)，效率更高。

歸根結(jié)底，“當(dāng)下，保潔員的性價(jià)比仍然很高。”

楊林表示，人力成本確實(shí)在增加，但從整體的經(jīng)營(yíng)管理來看，最重要的是清潔效果與效率。與人對(duì)比，清潔機(jī)器人顯然很雞肋，而公司算的是總賬而不是簡(jiǎn)單的人力替代。

在楊林所管轄的片區(qū)，部分科技園區(qū)的寫字樓擺放了清潔機(jī)器人，但真正清潔還是靠人工。機(jī)器人本身成了擺設(shè)、玩具，每天倒是有不少人出于好奇，圍著機(jī)器人轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，測(cè)試一下導(dǎo)航避障，看會(huì)不會(huì)撞到人。

投資人姜文認(rèn)為，清潔機(jī)器人價(jià)格貴、清潔效果不如人工，這些問題通過技術(shù)、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以及供應(yīng)鏈的整合，是可以解決的。價(jià)格做的更低、效果做更好，在未來不是難事。

但難就難在這是一門to B的生意，商用清潔機(jī)器人出現(xiàn)被視為玩具的尷尬窘境，本質(zhì)反映出，其商業(yè)模式尚未形成閉環(huán)。

To B 生意，一場(chǎng)《難念的經(jīng)》

“明明我們的產(chǎn)品比別人好，客戶最終卻選了一家沒技術(shù)沒產(chǎn)品的公司，私底下查，產(chǎn)品還是外包的。”

剛做銷售不久的王明有些憤憤不平，自己的機(jī)器人各種性能都碾壓對(duì)方，報(bào)價(jià)也比別人便宜，結(jié)果卻被一家未知名的公司截胡。

從事多年的銷售老炮兒告訴他，讓他去查一查這家公司和客戶的關(guān)系。王明一查才發(fā)現(xiàn)，這公司老板的愛人是客戶方采購(gòu)老大的小姨子。

老炮兒遞給小王一支煙，拍拍肩膀，只說了句“來日方長(zhǎng)”。

• 難以突破的訂單，無法復(fù)制的客戶

姜文告訴雷峰網(wǎng)，商用清潔機(jī)器人主要面向B/G端市場(chǎng)，重渠道關(guān)系是行業(yè)公開的秘密。

一家企業(yè)要拿下客戶，無異于過五關(guān)斬六將。先進(jìn)采購(gòu)名單，接著PK掉同類競(jìng)對(duì)，然后還要面對(duì)不知何時(shí)殺出有渠道關(guān)系的攔路虎，才能最終拿下訂單。

更為致命的是，銷售吭哧吭哧地做完這些活兒，以為訂單再無問題。客戶卻那邊打來電話，誠(chéng)心道歉說，原本采購(gòu)定的20臺(tái)機(jī)器人，只需要10臺(tái)，還是分期打款......

本著寧少勿缺的原則，銷售只得修改合同，簽單之后，立馬奔赴下一個(gè)客戶的辦公室，把之前做的事情重復(fù)一遍。

“B端很難像C端一樣形成規(guī)模化復(fù)制，銷售每做一單的邊際成本都很高。”

姜文表示，C端消費(fèi)者的決策邏輯比較簡(jiǎn)單，好看實(shí)用就可以下單，情緒消費(fèi)也很常見。并且，C端消費(fèi)品很容易裂變，形成單款爆品。但B端客戶的邏輯，要精打細(xì)算地扣ROI，從采購(gòu)到財(cái)務(wù)、審計(jì)到最終老板簽字，流程極長(zhǎng)。

這種流程化的購(gòu)買決策，本質(zhì)上是投資而非消費(fèi)。客戶的決策流程往上每增加一個(gè)環(huán)節(jié)，信息傳遞就會(huì)更弱一分，對(duì)應(yīng)的流程成本也持續(xù)增加。

而且企業(yè)的客情關(guān)系重維護(hù)，并不單一靠產(chǎn)品就能決定勝負(fù)。舉個(gè)例子：即便是同樣一家公司的銷售，同樣的產(chǎn)品，A能拿訂單但B不能，原因在于A曾經(jīng)和客戶一起喝過酒。

一位清潔機(jī)器人銷售笑稱，公司銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于酒量有幾兩，沒有半斤的量，別想拿銷冠。

“清潔機(jī)器人可以在產(chǎn)品上下功夫，把產(chǎn)品做好。但to B的獲客成本、流程成本高企，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，幾乎無解。”姜文說道。

• 強(qiáng)龍難壓地頭蛇，酒香也怕巷子深

像王明這種有好的產(chǎn)品，結(jié)果敗給一家無名公司的案例，在行業(yè)里并不少見，沒有渠道關(guān)系寸步難行。

即便打通了某一渠道，也無法將業(yè)務(wù)規(guī)模化，因?yàn)閠o B渠道極度分散。

“國(guó)內(nèi)物業(yè)并不統(tǒng)一，每個(gè)產(chǎn)業(yè)園、每棟樓的物業(yè)都可能不同，這些分散的物業(yè)都自成一套體系，存在獨(dú)特的利益鏈條，絕不是單靠產(chǎn)品就能撬動(dòng)的。”

銷售老炮兒如此形容：一個(gè)物業(yè)就是一座山頭，每座山上都有個(gè)山大王，還有一群嗷嗷待哺的小弟。

對(duì)于商用清潔機(jī)器人企業(yè)而言，這種分散化的渠道意味著要鋪大量的銷售去獲客，本身的人力成本、疏通渠道的流程成本相當(dāng)高。這些成本又很難通過產(chǎn)品變現(xiàn)來攤銷，畢竟都賣不出去多少臺(tái)，所以虧損成了企業(yè)常態(tài)。

老炮兒直言，to B 清潔機(jī)器人，賣的不是產(chǎn)品，而是人情世故。

• 價(jià)格難上也難下，高了不買低了難賣

創(chuàng)業(yè)公司長(zhǎng)于產(chǎn)品而非渠道，為了攻下一座座山頭，比較普遍的做法是，讓渠道商去打通客戶的最后一公里。

圈內(nèi)有那么一種說法：每增加一個(gè)利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)，給客戶的價(jià)格要上漲20%。

渠道商黃建告訴雷峰網(wǎng)，如果沒有15-20%的利潤(rùn)，寧愿不做。

“看起來很高，實(shí)際上疏通資源也需要至少5個(gè)點(diǎn)的成本，各種費(fèi)用折算下來，利潤(rùn)只有個(gè)位數(shù)，賺的也是辛苦錢。”

黃建表示，渠道加價(jià)很正常，但有些可能不止一層渠道。一臺(tái)機(jī)器官方售價(jià)10萬，給渠道8萬，經(jīng)過渠道層層加價(jià)，可能最終給到客戶的報(bào)價(jià)是13萬。

這么貴的價(jià)格，客戶看了也覺得肉痛，到頭來還是覺得雇傭保潔員劃算。

但是如果機(jī)器價(jià)格太低，渠道沒錢賺，根本就不會(huì)參與這場(chǎng)生意。

某清潔機(jī)器人公司推了一款價(jià)格極低的機(jī)型，出貨價(jià)2-3萬元，結(jié)果發(fā)現(xiàn)渠道推不動(dòng)，自家的銷售團(tuán)隊(duì)又沒辦法解決客戶的“最后一公里”。結(jié)果是，這臺(tái)機(jī)器的出貨量非常少，遠(yuǎn)沒有預(yù)想中的銷售量。

當(dāng)前，商用清潔機(jī)器人面臨著一個(gè)兩難困境：價(jià)格太高沒市場(chǎng)，價(jià)格做低沒渠道，等于還是沒市場(chǎng)。

某些清潔機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司算了人力成本的賬，認(rèn)為只要將機(jī)器的成本做到跟人力一樣的價(jià)格，就能打開市場(chǎng)。

這其實(shí)是一種誤解，把產(chǎn)品做好、成本做低就能打開市場(chǎng)，是to C的商業(yè)邏輯；而to B的商業(yè)邏輯，是疏通利益鏈條，各方利益均沾。

現(xiàn)階段，清潔機(jī)器人顯然沒辦法做到兩頭兼顧。

• 橫在清潔機(jī)器人企業(yè)面前的一座大山

商用清潔機(jī)器人創(chuàng)業(yè)者彭輝告訴雷峰網(wǎng)，創(chuàng)業(yè)過程中最大的一筆學(xué)費(fèi)，是沒有搞清楚客戶要什么。

做樣機(jī)時(shí)，彭輝花了整一個(gè)月去調(diào)研市場(chǎng)，與保潔員、大堂經(jīng)理、物業(yè)管理員聊痛點(diǎn)、需求，根據(jù)反饋一點(diǎn)一點(diǎn)打磨產(chǎn)品，調(diào)整樣機(jī)。

樣機(jī)做好以后，彭輝帶著機(jī)器去現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，效果還不錯(cuò)。

彭輝便托人找關(guān)系，聯(lián)系上了物業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)，咨詢合作事宜。

物業(yè)負(fù)責(zé)人看完機(jī)器，也覺得產(chǎn)品可以。

彭輝以為第一筆訂單即將到手，卻發(fā)現(xiàn)物業(yè)負(fù)責(zé)人笑瞇瞇地看著他，說：清潔業(yè)務(wù)已經(jīng)外包出去了。

這話讓彭輝大吃一驚，又通過物業(yè)聯(lián)系到保潔公司，約好線下測(cè)試看看產(chǎn)品效果。

保潔公司的領(lǐng)導(dǎo)看完產(chǎn)品以后，提了一個(gè)建議，說機(jī)器人的邊刷應(yīng)該放到機(jī)器里面，保證安全。

彭輝傻眼了，樣機(jī)的清潔結(jié)構(gòu)放在整機(jī)外面，貼邊清掃和效率都較高，如果把清潔結(jié)構(gòu)放到內(nèi)部，清掃效果和質(zhì)量會(huì)大打折扣。

好在機(jī)器還沒有開模，有改進(jìn)的空間，于是彭輝按照保潔公司領(lǐng)導(dǎo)的建議，試著將清潔結(jié)構(gòu)放到機(jī)器內(nèi)部。

樣機(jī)調(diào)整完畢，彭輝將機(jī)器送去再次測(cè)試，結(jié)果保潔公司領(lǐng)導(dǎo)一臉歉意地告訴他：

“集團(tuán)跟卡赫簽了5年的合同，并附有排他協(xié)議，只能用卡赫的清潔設(shè)備，不能外采。”

• 做B端生意，先搞懂客戶是誰

彭輝感嘆道，從第一性原理出發(fā)，他認(rèn)為機(jī)器應(yīng)該滿足一線保潔員的使用習(xí)慣，解決清潔本身的難點(diǎn)。

但經(jīng)歷這次產(chǎn)品開發(fā)之后，彭輝發(fā)現(xiàn)，有些一線員工的需求，與有決策權(quán)的客戶，差異很大。而要把機(jī)器賣給客戶，最終還是要看誰為此買單，在清潔的基礎(chǔ)上，解決掉拍板領(lǐng)導(dǎo)的需求。

換句話說，現(xiàn)階段的清潔機(jī)器人的生意，是一把手工程，是自上而下推動(dòng)，而不是預(yù)想的自下而上推動(dòng)。

投資人白宇告訴雷峰網(wǎng)，B端客戶在購(gòu)買清潔機(jī)器人時(shí)，決策鏈條很長(zhǎng)。

首先要找準(zhǔn)誰是真正的甲方，有的是物業(yè)，有的是地產(chǎn)公司，有的是運(yùn)營(yíng)公司，還有的可能是地方政府。這些不同的甲方，采購(gòu)需求、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、流程，都不一樣，打交道、做生意的門路也各有差別。

其次是客戶對(duì)產(chǎn)品的驗(yàn)證周期比較長(zhǎng)，半年到一年都很常見。

最后，客戶可能與傳統(tǒng)的清潔設(shè)備公司簽了合同，并且附有排他協(xié)議。

• 傳統(tǒng)清潔設(shè)備大廠是清潔機(jī)器人公司的最大競(jìng)對(duì)

白宇表示，卡赫、坦能、力奇等清潔設(shè)備大廠做清潔業(yè)務(wù)已經(jīng)數(shù)十上百年，其資源之豐富、渠道之深厚，健全的服務(wù)體系、客戶的信任度，遠(yuǎn)非商用清潔創(chuàng)業(yè)公司可比。

這些大廠在與客戶合作時(shí)，通常會(huì)簽協(xié)議約定，客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景只能用品牌方的設(shè)備，而不能使用其他設(shè)備。

如此，縱然這些清潔機(jī)器人公司有創(chuàng)新產(chǎn)品，也很難逾越排他協(xié)議這座大山。

對(duì)于這些商用清潔創(chuàng)業(yè)公司，做出產(chǎn)品只是第一道關(guān)，后續(xù)還有產(chǎn)品測(cè)試、驗(yàn)證，以及最終的客戶購(gòu)買、運(yùn)維，都是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過程，過程充滿了變數(shù)。

“to B 生意的水要比馬里亞納海溝更深。”

白宇認(rèn)為，現(xiàn)階段的商用清潔機(jī)器人，跑通商業(yè)模式難度很大。

當(dāng)前環(huán)境下，人工的性價(jià)比仍然很高，客戶的需求尚未爆發(fā)。而且這門生意涉及到的利益相關(guān)方太多，如果搞不清楚這里面的市場(chǎng)邏輯就貿(mào)然入場(chǎng)，很可能會(huì)人財(cái)兩空。更多觀點(diǎn)，添加作者微信nanshu0126獲取。

一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者、投資人與客戶的三國(guó)殺

投資人石進(jìn)現(xiàn)在有些焦灼，其投資的清潔機(jī)器人公司的資金遇上了困難。

兩年前，石進(jìn)投了某公司的A輪。

當(dāng)時(shí)的邏輯是，以機(jī)器人方向?yàn)楹诵模ㄏ虑鍧嵾@條賽道，最終聊到了A公司。

在A公司精美的BP和創(chuàng)始人激情澎湃演說下，石進(jìn)被“忽悠了”進(jìn)去，投了小幾千萬。

石進(jìn)告訴雷峰網(wǎng)，這個(gè)項(xiàng)目不論從人口、政策等宏觀因素，還是從技術(shù)、設(shè)備演進(jìn)、市場(chǎng)的角度，邏輯都是完全可行的。

比如，人口老齡化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，未來的保潔行業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺；

比如，AI、自動(dòng)駕駛的浪潮過去，機(jī)器人就是AI與自動(dòng)駕駛的落地場(chǎng)景；

比如，市場(chǎng)上還只有高仙一個(gè)龍頭，一個(gè)行業(yè)至少會(huì)出現(xiàn)3家大企業(yè)；

還比如，國(guó)家大力支持機(jī)器人產(chǎn)業(yè)......

然而理想與現(xiàn)實(shí)終有差距，兩年過去，A公司的產(chǎn)品開模之后，僅賣出去不到百臺(tái)，其中有半數(shù)還是虧本出貨。

現(xiàn)在A公司向石進(jìn)求救，能不能再投一點(diǎn)應(yīng)急。

石進(jìn)一臉無奈：基金都沒什么錢，出差的次數(shù)都少了，以前打?qū)＼嚕F(xiàn)在只能打快車；更要命的是，LP那邊開始提DPI，基金對(duì)項(xiàng)目審核非常嚴(yán)格。

“以A公司的業(yè)績(jī)，根本過不了會(huì)。”

本著瓜不爛在手里的原則，石進(jìn)給A公司創(chuàng)始人出了個(gè)主意：講一講GPT與機(jī)器人應(yīng)用，開一輪敲定領(lǐng)投，然后他想辦法說服投決會(huì)小追加一點(diǎn)。

A公司創(chuàng)始人也納悶兒，自己搞硬件的去講GPT，風(fēng)格很詭異，雖然從技術(shù)和產(chǎn)品的角度也可以蹭這個(gè)熱點(diǎn)，但非常勉強(qiáng)。

最終，A公司創(chuàng)始人還是妥協(xié)了，在項(xiàng)目BP對(duì)于未來市場(chǎng)的分析一頁，加上了GPT技術(shù)讓人機(jī)交互更順暢，產(chǎn)品體驗(yàn)更好......

投資人王洋告訴雷峰網(wǎng) (公眾號(hào)：雷峰網(wǎng)) ，他很早就開始關(guān)注商用清潔機(jī)器人，但一直沒有出手，原因是“很多企業(yè)沒有搞清楚供需邏輯和甲乙方”。

王洋表示，清潔機(jī)器人這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)階段是需求推動(dòng)，而非供給。這里指的需求不是一線保潔員的需求，而是擁有決策權(quán)客戶的需求。

這些客戶對(duì)清潔機(jī)器人的認(rèn)知與創(chuàng)業(yè)者有偏差，創(chuàng)業(yè)者要回歸到產(chǎn)品的本質(zhì)功能上，即清潔工具，強(qiáng)調(diào)清潔質(zhì)量和效率；客戶則認(rèn)為機(jī)器人就是無人化，是高科技的物種，他們的需求是安全、高大上、科技感。

甲乙雙方對(duì)產(chǎn)品的需求和認(rèn)知都無法統(tǒng)一，生意自然很難做。而且，在國(guó)內(nèi)，“甲方通常是個(gè)謎”，光是溝通需求帶來的沉沒成本就很高。

此外，由于是需求驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈不完善，清潔機(jī)器人硬件的邊際成本并不容易降下來，導(dǎo)致BOM成本高居不下。再加上各種流程成本、渠道加價(jià)等等，到客戶就是一個(gè)高得離譜的價(jià)格。

王洋表示，現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)的清潔機(jī)器人行業(yè)就是一個(gè)“畸形的市場(chǎng)”，相關(guān)方的關(guān)系也非常奇葩：

創(chuàng)業(yè)者：回歸清潔本身，做好的產(chǎn)品；

客戶：需求聽我的；

投資人：估值不能掉。

最有發(fā)言權(quán)的一線保潔員，根本上不了話桌，即便需求反饋給創(chuàng)業(yè)公司，但由于最終決策權(quán)掌握在甲方高管手中，許多痛點(diǎn)也只能被忽略。

這種畸形的供需之下，國(guó)內(nèi)商用清潔機(jī)器人的規(guī)模現(xiàn)階段非常小。

“一些投資人覺得市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)高仙，認(rèn)為這是機(jī)會(huì)；但從結(jié)果倒推，為什么這么多年只有一個(gè)高仙？”

王洋認(rèn)為，除了各類成本造成機(jī)器價(jià)格昂貴以外，to B生意很難形成規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)品驗(yàn)證、客戶信任、售后服務(wù)、渠道關(guān)系，都需要時(shí)間打磨，也是一個(gè)重要因素。

回歸到第一性原理，國(guó)內(nèi)清潔機(jī)器人沒法做大的本質(zhì)原因，仍然是機(jī)器干不過人工，市場(chǎng)尚未迎來裂變的奇點(diǎn)。

內(nèi)卷下的三條生存法則：被收購(gòu)、代工、出海

商用清潔機(jī)器人能卷到什么程度？

“就像是五菱宏光里面硬塞了幾十個(gè)壯漢。”銷售李明如此形容。

某次，在見客戶時(shí)，李明以為自己的報(bào)價(jià)已經(jīng)夠低，沒想到客戶告訴他，另一家報(bào)價(jià)低了50%。

“機(jī)器已經(jīng)有廠家干到2萬了，出貨量大一點(diǎn)，還有8折的優(yōu)惠。”

李明感嘆道，市場(chǎng)還沒成熟，就已經(jīng)開始價(jià)格戰(zhàn)，雖然他不認(rèn)為低價(jià)策略可行，渠道最終會(huì)把價(jià)格升上去。但這多少反映出，商用清潔賽道還沒等來藍(lán)海，就開始隱約泛紅。

當(dāng)前的商用清潔機(jī)器人圈子，可以分為七大類：

一類是有機(jī)器人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，如高仙、奇勃科技、它人、派特納；

二類是傳統(tǒng)清潔設(shè)備的老炮兒出來創(chuàng)立公司，如哈工澳汀；

三類是其他機(jī)器人行業(yè)跨界，如科沃斯、普渡、樂動(dòng)、優(yōu)必選；

四類是大廠入局，如眾星智能、霞智科技、視源機(jī)器人；

五類是創(chuàng)業(yè)公司，如麥巖、智匯、好奇心；

六類是自動(dòng)駕駛遷移而來，如新生紀(jì)、有鹿智能、智行者；

七類是地產(chǎn)公司組建的機(jī)器人團(tuán)隊(duì)，如碧桂園旗下的美房智高。

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看起來類目繁多，其實(shí)很容易劃分：有無渠道優(yōu)勢(shì)。

王洋認(rèn)為，大廠、做過to B生意的公司有渠道積累，可以復(fù)制一部分原有的供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)，相對(duì)來說更容易出貨。創(chuàng)業(yè)公司則需要組建銷售團(tuán)隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)去打通客戶，鏈路很長(zhǎng)，很難與大廠競(jìng)爭(zhēng)。

在極度內(nèi)卷的市場(chǎng)環(huán)境下，清潔機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司或有三條路可走。

• 被收購(gòu)

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，被收購(gòu)不一定是壞事，畢竟與大廠綁定之后，公司不用吭哧吭哧地跑業(yè)務(wù)。

“站在巨人的肩膀上”要比成為一個(gè)巨人容易百倍。

但“國(guó)內(nèi)缺乏并購(gòu)傳統(tǒng)”，王洋表示，大廠通常自建團(tuán)隊(duì)而非并購(gòu)，比如中興霞智、碧桂園美房智高等；也沒有一家公司在創(chuàng)業(yè)時(shí)是奔著被收購(gòu)去的。

一個(gè)不愿買，一個(gè)不愿賣，并購(gòu)在國(guó)內(nèi)非常少見。

創(chuàng)業(yè)者彭輝告訴雷峰網(wǎng)，曾有某公司洽談并購(gòu)事宜，但對(duì)方條件太苛刻，不僅壓估值，團(tuán)隊(duì)也直接并入到機(jī)器人部門而非獨(dú)立運(yùn)作，更奇葩的是部門領(lǐng)導(dǎo)沒有機(jī)器人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)...

彭輝斷然拒絕了這次合作，被收編哪兒有占山為王自由自在。

• 代工

代工的好處是不用考慮最終用戶，與大物業(yè)強(qiáng)綁定，可節(jié)約大量的銷售、渠道成本，相對(duì)于自產(chǎn)自銷，代工屬于“輕運(yùn)營(yíng)”模式。

但代工的弊端也很明顯：話語權(quán)很弱。

代工廠沒有與最終用戶建立合作關(guān)系，而是有一個(gè)第三方公司存在，一旦第三方砍單，代工廠就直接沒法出貨。

自產(chǎn)自銷尚且還有與客戶談判的余地，代工廠遇上砍單，根本沒法轉(zhuǎn)圜，行情好的時(shí)候還能出貨，行情不好一點(diǎn)機(jī)會(huì)沒有。

而在業(yè)內(nèi)，代工已經(jīng)有了新玩法。

銷售楊毅告訴雷峰網(wǎng)，這種玩法通常是渠道商A和機(jī)器人廠商B合資成立一家公司C，將C包裝成高科技企業(yè)。渠道商A拿訂單，B供貨，C與客戶合作；一方面打通產(chǎn)銷鏈路，一方面C還能拿補(bǔ)貼，A和B利潤(rùn)共享。

楊毅表示，這種玩法是代工的高級(jí)版本，本質(zhì)上仍然脫離不了代工廠的出貨邏輯，在市場(chǎng)本就不大的情況下，并不好做。

• 出海

“出海是商用清潔機(jī)器人的唯一選擇。”

投資人范星認(rèn)為，從供給端看，現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)保潔市場(chǎng)并未出現(xiàn)勞動(dòng)力缺失的問題，人工+清潔設(shè)備工具作業(yè)的性價(jià)比仍然很高。對(duì)應(yīng)的，物業(yè)客戶對(duì)清潔機(jī)器人的需求沒那么大。

在一個(gè)需求狹窄的市場(chǎng)里卷，即便把產(chǎn)品價(jià)格拼下來，規(guī)模也做不大。因此，清潔機(jī)器人出海，去人力成本高的市場(chǎng)，才有價(jià)值空間。

比如日韓。

范星告訴雷峰網(wǎng)，日韓人口老齡化程度相當(dāng)高，普通保潔員的薪水大概在2萬元人民幣，還是很難招到人。因此，清潔機(jī)器人的市場(chǎng)需求客觀存在。

日韓市場(chǎng)另一個(gè)比較顯著的特征是，物業(yè)統(tǒng)一而不分散。

相對(duì)而言，打通一兩個(gè)關(guān)鍵客戶，比在國(guó)內(nèi)打通數(shù)十上百個(gè)客戶，容易得多。

此外，海外客戶對(duì)于清潔機(jī)器人的ROI預(yù)期是3-5年，而國(guó)內(nèi)普遍是3年，最好一年就能回本。

國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的不同，客戶需求、購(gòu)買力的差異，是清潔機(jī)器人企業(yè)選擇出海的根本原因。

雷峰網(wǎng)了解到，許多創(chuàng)業(yè)公司都開始走海外路線，在國(guó)內(nèi)打磨供應(yīng)鏈和技術(shù)，將產(chǎn)品推向日韓、歐美。

比如新生紀(jì)，主推歐美；奇勃科技，聚焦日韓；頭部玩家高仙，也在進(jìn)一步抓海外市場(chǎng)，搞產(chǎn)品認(rèn)證。

但出海并不容易。

“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證、客戶差異化需求等屬于次重點(diǎn)，關(guān)鍵是怎么打進(jìn)大客戶。”

范星表示，國(guó)外to B和國(guó)內(nèi)沒有本質(zhì)區(qū)別，只不過國(guó)外大B客戶可以輻射更廣的區(qū)域，但同樣依賴渠道關(guān)系，并且這種關(guān)系與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化息息相關(guān)。

如何拿下大B客戶，是清潔機(jī)器人出海的頭等難題。

不過，即便出海不易，相較于在國(guó)內(nèi)卷、做代工，出海已然是當(dāng)下清潔機(jī)器人企業(yè)的最優(yōu)解。

后記

A公司在6月份敲定了一輪融資，由于規(guī)模較小，只能算作A+輪。

這輪融資也不是A公司蹭了GPT的概念，而是創(chuàng)始人在一次路演中，提了一嘴“智能制造”，獲得了某地方國(guó)資的支持。

A公司創(chuàng)始人表示，硬件本身也可以和制造掛鉤，先拿到錢過冬再說。

投資人王洋認(rèn)為，清潔機(jī)器人從人口、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的邏輯看，未來一定有需求。

但未來只能當(dāng)餅畫，不能當(dāng)飯吃，未來什么時(shí)候來，還要打個(gè)問號(hào)。

王洋也表示，企業(yè)活在當(dāng)下，策略應(yīng)該跟著市場(chǎng)走。在國(guó)內(nèi)普遍內(nèi)卷而需求不足的情況下，清潔機(jī)器人出海是不二之選。

另一邊，方敏后來也找到工作，進(jìn)入了一家割草機(jī)器人公司。

這又是另一段故事了。 雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)

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