作者丨席星 吳優

編輯 | 覃倩雯

當歐美品牌因俄烏沖突紛紛撤離俄羅斯，俄羅斯本土市場出現巨大真空，前仆后繼的中國賣家們迅速填補了這片藍海，當地三大連鎖店放眼望去90%的產品都是made in China。

這場替代浪潮中，掃地機器人市場的更迭尤為典型。幾年前俄羅斯市場上還有大量的白牌掃地機器人，但近兩年中國掃地機器人軍團迅速占領本土市場。小米憑借性價比登頂，石頭、追覓、美的等品牌緊隨其后，一場國內熟悉的"參數大戰"正在西伯利亞平原上演。

然而野蠻生長的黃金期轉瞬即逝。隨著入局者激增，純紅利時代結束，曾經高達60%的毛利被砍至20%，白牌玩家集體退場，連科沃斯這樣的老將也因"三進三出"淪為邊緣角色。如今的俄羅斯市場，早已不是純靠信息就能掙錢的淘金池，而是拼研發、卷迭代的硬戰場，留給中國賣家們的時間不多了。

面對日益逼仄的市場空間，中小賣家如何在僅剩的窗口期構筑護城河？頭部品牌又該如何未雨綢繆應對歐美品牌隨時回歸？帶著這些疑問，本期雷峰網 (公眾號：雷峰網) ·鯨犀出海百人談欄目，邀請到萬物出海創始人楊超進行分享。

楊超在2023年12月帶著三四人的團隊殺入俄羅斯電商市場，2024年就做出了1100萬的業績，今年預計能夠實現5000萬銷售規模。在這個過程中，他們踩過供應鏈的坑，交過合規的學費，最終打磨出一套行之有效的"俄羅斯打法"。

“在這個變化快如閃電的市場，猶豫就會敗北。”楊超強調，“晚入場一年，競爭難度就會指數級上升。唯有以快制勝，先站穩腳跟，再深耕產品，才是持續生存的不二法門。”

以下為雷峰網·鯨犀與楊超的對話內容，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理。

請先做個自我介紹，分享一下出海俄羅斯電商市場的具體經歷。

楊超： 我2020年7月份開始創業，最開始做的是國內的家電電商，代理中國品牌，在拼多多、京東上面開店，ToC做零售。這幾年發展還算迅速，5年內實現了從1200萬到5.5億銷售額的增長。但其實在23年的時候遇到了兩大瓶頸：

第一利潤瓶頸， 雖然規模越做越大，但利潤情況并不是那么好，投入很多錢但最后ROI不高；

第二發展瓶頸， 公司中期有四五十號人，但對于公司未來的發展我是比較迷茫的，不知道該往何處走。所以23年我想了很長時間，最后決定要出海，把公司做成全球化的企業。

基于這個目標，公司在23年底開始做跨境電商。當時首先就是補充認知，跟業內人士交流，參加各種行業會議，花了很多時間去了解和研究行業。眾所周知，跨境電商以深圳為大本營，大概80%-90%的賣家都在做亞馬遜，北美、歐洲等；部分賣家布局東南亞，他們都是以貨架為主；還有一些賣家做獨立站；當時還有一撥人看好中國出海四小龍，做全托管、半托管。

我們分析一通后，覺得去殺北美亞馬遜沒有什么機會。作為新玩家，我們從團隊、資金、對產品的理解，到上游的供應鏈能力、與貨代合作的緊密程度以及采購的成本價上面都沒有優勢，因此放棄了卷北美市場。東南亞利潤率不是那么高，做不了中高端溢價的產品，更是中國賣家們最容易去卷的地方，也沒必要去干。至于出海四小龍更適合工廠，因為核心是溢價和供應鏈成本。所以最終我們定下了一個差異化的路徑—— 做除了北美和東南亞以外的中小國家的本土貨架電商。

雖然定下了發展路徑，但第一站選哪里其實還是拿不準。當時俄羅斯本土電商平臺OZON正在舉辦招商大會，想著正好有這個契機就去參加了，于是第一站就定在了俄羅斯。我們入場的時候俄羅斯已經火了兩三年了，不算純藍海市場。但第二年我們就做出了1100萬的業績，今年6月份單月做了460萬，所以全年做到5000-6000萬問題不大。

您提到24年做了1100萬的業績，大概是多少人的團隊完成了這個產值？

楊超：六七個人做下來的，三四個運營，配了兩個中后臺。人均產值也不算高，因為去年上半年完全是在摸索，下半年的10月份有兩百萬的銷售額，之后慢慢起量，數據就比較平穩了。畢竟找到了合適的打法后復制操作就行，包括復制品類、復制渠道。一開始我們只做OZON，后來拓展到WB、YANDEX，品類上也有所增加。所以今年即使是2-4月的淡季一個月也能做到兩百多萬，6月份逐漸起量做到四百多萬。到年底的11、12月份應該能做個八九百萬。

俄烏沖突下的市場真空：中國品牌的崛起與機遇

俄羅斯已經火了兩三年了，在定出海第一站的時候為什么還覺得它是一個比較好的機會？

楊超： 我認為前面兩三年是純紅利，那時候正好處于俄烏戰爭背景下歐美品牌大量退出，本土市場出現巨大的真空。 入場的人純靠信息掙錢，非常敏感地抓住市場機會，敢殺進去就能掙錢。 但并不代表他們有很強的供應鏈能力、電商運營能力，只要有貨能供給，鏈路能跑通，就能在市場上掙到錢。隨著近幾年進入俄羅斯市場的賣家越來越多，所以純靠信息掙錢的這幫人不太容易活得下去了。

24年底25年初，大量的正規賣家進入俄羅斯市場，電商發展逐漸合規化。純紅利時代結束，正規軍入場踏踏實實做產品，賣貨掙利潤。此外，毛利也在急劇下降， 純紅利時代毛利非常夸張，35-40個點都有，最高可以到60個點， 掙錢非常容易。但 現在毛利逐漸下滑，卷到15-18個點左右 ，平均在20-25個點左右 ，但整體還是比大部分北美或東南亞的產品毛利要高一些。

您認為俄羅斯市場的窗口期還有兩三年，對于硬件出海公司來說，在這個時間維度下應該如何把握機會？

楊超： 兩三年的窗口期首先是我個人的觀點，同時也是一些莫斯科朋友的共識。俄羅斯電商市場規模在經歷高速增長后增速肯定會緩慢下滑，市場空間必然縮小。

其次，24年底25年初，光我身邊去做俄羅斯電商的就不下十幾家，并且幾乎都是在北美、東南亞或者國內有所成就的賣家。這些人的入局是帶著成熟的電商運營以及供應鏈能力，各方面體系都是比較完備的。雖然現在還有比較大的機會，但兩三年之后入局的人越來越多，空間必然越來越小。

對于想要入局俄羅斯市場的硬件企業來講，我覺得還是得快，晚一年進入難度可能就會翻倍。 花同樣的資金、團隊、產品能力，現在能夠很快地拿到結果，在電商上占到一定的排位，但明年可能就難很多，后年就非常非常難。所以核心就是要快速反應、快速落地。

您認為哪一些硬件品類在這個窗口期更能夠找到高毛利的藍海空間？

楊超 ：在俄羅斯市場很多品類都還有機會。當下的俄羅斯市場充斥著大量的常規品，沒有卷到像中國這樣的快速迭代，對于功能屬性、參數、外觀的極致要求還沒有像中國卷齊。

所以不管什么類目都有機會，包括我們自己做的類目比較雜，可能做了有幾百個SKU，很多SKU都有機會，所以才選擇了這個策略。目前俄羅斯電商發展還處于只要產品有競爭力就能出單的階段，不需要花大量的前期投入，比如推廣費、測評、低價搶拍等。

你認為當下的俄羅斯硬件市場，增長或者結構變化有什么樣的趨勢？

楊超： 整個硬件市場 第一個核心變化肯定還是歐美品牌退出，中國品牌替代。 以前俄羅斯人非常認歐美品牌，如果沒有俄烏戰爭，中國品牌進入的機會或者時間會大大延遲。隨著歐美品牌的退出，大量中國品牌進入之后， 俄羅斯人發現中國品牌性價比高，用起來也不比歐美品牌差。

說實話，原本歐美品牌就有溢價，他們的產品大概率也是找中國貼牌生產的。我在兩次莫斯科市場的觀察體驗中發現，當地的三大連鎖店90%左右的產品都是made in China，不管是便宜的還是中高端產品，可能有個別土耳其制造或者東歐國家制造，但整體以中國制造為主。

第二個變化要從整體消費來看，現在的趨勢是 電商對于線下的替代。 明顯可以看到線下市場逐漸萎靡，類似于國內線下市場被電商沖擊之后很多線下的小B店鋪開不下去了，消費者都從電商平臺下單。 所以大的趨勢是線下在萎縮，電商仍舊在增長。 電商增速今年有所下滑，但是整體增速區間還在35%-40%，硬件市場的增速可能比這個比例還稍微高一些。

所以目前俄羅斯的電商市場還處于中國電商剛剛崛起的時期嗎？

楊超： 準確一點是 中國電商崛起的中期階段。 俄羅斯電商也發展了很多年，從最開始的速賣通，到中間的Joom，然后俄烏戰爭之后OZON、WB等平臺的崛起。由于阿里是美股上市企業，俄烏戰爭之后速賣通也戰略性的退出了俄羅斯，就連菜鳥倉也退出去了，整個空間就留給了俄羅斯本土電商。

當前的俄羅斯電商市場，以三大本土平臺為主，OZON可以理解為俄羅斯本土的京東，WB可以理解為本土的淘寶，YANDEX理解為中國的百度、美團的聯合體成立了一個電商的部門。

本土化實戰：從選品到供應鏈的“俄羅斯邏輯”

您現在所帶領的團隊在俄羅斯電商市場具體的操作模式是什么？

楊超： 我們現在有兩種模式，第一種模式就是傳統的跨境電商賣家在俄羅斯注冊商標，找工廠OEM產品發往俄羅斯，也就是自有品牌的做法。第二種模式是基于我們的資源做品牌代理，我們沉淀了一年多，所以賬號、物流、回款鏈路等基建都比較健全完善，能夠滿足品牌方出海到俄羅斯的需求。整體上結合兩種模式， 50%代理品牌，50%自有品牌。

純做自有品牌非常慢，整個鏈路算下來需要三四個月，但做品牌代理就比較快，對一些3C產品進行本土市場分析，如果可以入駐的話我們就迅速采購他的歐規產品，大大縮短了我們自定義產品、研究產品的時間。因為本身就是成熟產品，只需要換個包裝、換個語言就可以進駐俄羅斯本土市場。

剛剛有提到對3C產品進行本土市場分析，那怎么看一個產品適不適合出海銷售？

楊超： 首先從宏觀來看這個類目體量到底大不大，然后細分到三四級，這個產品到底有多少容量，近兩年市場是不是在增長。接著再研究競爭對手，比如這個類目里前十名的品牌是哪些，都是什么樣的產品賣什么樣的價格，選擇哪個作為對標品牌，在功能屬性和參數上有沒有優勢，定價后能不能有利潤等等。

把這些問題都測算完還有利潤空間的話，我們就會選擇小批量采購，然后就開始上架產品，優化主圖詳情頁，做一些推廣，看能不能出單。如果出的話就持續加大備貨量返單，如果不能出單再去找原因，進行復盤。

在做了這么多產品后，你認為哪些產品到俄羅斯市場可能會水土不服？

楊超： 在我看來，我覺得水土不服就是 一定不能拿中國的產品直接發 ，這個在一半的產品和類目里都是不適用的。俄羅斯人主流消費是在東歐，所以人群、種族、消費習慣還是偏東歐的。比如椅子、服裝這種跟體形有關系的物件，俄羅斯跟中國的標準完全不一樣。

輪椅在中國和日本可能就42、43cm的標準寬度，但俄羅斯基本上要到45、47cm，這就決定了必須要根據當地市場做具體調整。此外，一些電器的使用習慣也有細微的區別，東歐人使用洗衣機比較習慣用旋鈕而不是觸控，TOP10的listing也以旋鈕為主。但也有一些產品是普遍適用的，比如手機和耳機就是普適性產品，大家的使用習慣沒有太大差別。

俄羅斯消費者對硬件品牌的認知偏好怎么樣？

楊超： 原來以歐美品牌和韓國品牌為主，比如博世、斯麥格等歐美品牌會用得會多一些，韓國的三星和LG在當地也是非常強勢的。俄羅斯對日本品牌不太感冒，我們所熟知的松下、東芝在俄羅斯市場都不怎么樣。近幾年韓國品牌沒有退出，但也面臨著中國品牌強大的競爭壓力。從電視維度來看，目前TCL、海信、海爾等品牌在當地非常猛，手機維度的話目前主流的應該都是中國品牌，包括小米、OPPO、vivo、華為、榮耀等。

這兩年比較大的變化就是 中國品牌對于歐美品牌的替代，各行各業都有中國品牌的進入，所以這幾年是中國品牌在俄羅斯的窗口期。 一些小品牌這兩三年需要盡快地在俄羅斯立住腳跟，否則過了這個窗口期，俄烏戰爭一停，歐美品牌逐漸回歸，那大家面臨的競爭又不一樣。俄烏戰爭給大家開了幾年的時間窗口，否則可能五年、十年、十五年都不一定能夠把俄羅斯市場打成現在這個樣子。

俄羅斯不同地區在文化跟消費習慣上有一定的差異，那么對硬件產品的市場定位、功能設計、外觀風格提出了哪些本土化的要求？

楊超： 我覺得從顆粒度上來講，現在大家都沒有多的精力對俄羅斯市場進行再細分，俄羅斯本身就是多種族，不太可能細分到各個族的差異，那樣太復雜了。把俄羅斯的整體消費習慣或者是用戶需求的差異先理解到位就能滿足大部分的俄羅斯群體。

按照我的個人觀察，首先 俄羅斯人的特點就是比較愛美 ，他們從骨子里覺得自己是發達國家或者貴族出身，文化素養或者音樂藝術素養比較高，他們對美的追求比中國更高。所以在做產品定義的時候盡量把外觀做得藝術化一點，這是有差異化和溢價空間的。

其次， 俄羅斯市場的特點就是節日、促銷或者假期比較多 。第一要理解節奏，方便大家備貨。第二俄羅斯是非常重禮品和送禮的國家，禮品市場規模遠大于中國。他們當地的麥德龍會有專門的禮品專區，便于大家選購禮品包裝。當地人在父親節、母親節、情人節往往都會準備小禮物，這是俄羅斯的一個特點。

個護產品往往也會作為送禮物的首選，個護品牌在俄羅斯的發展情況如何？

楊超： 就拿戴森舉例，戴森因為俄烏戰爭退出俄羅斯后，市面上出現了大量的假戴森，花200塊就能買到一個跟戴森外觀一樣的產品，這里可能就搶走了很大的市場量。俄羅斯這兩年通貨膨脹比較厲害，如果沒有通貨膨脹的話消費者大概率還是會選擇真戴森，但大家的收入水平并沒有跟著通貨膨脹率走，所以還是會過的相對拮據一點。

莫斯科人均收入跟上海差不多，但買硬件的價格應該是中國的兩到三倍。 同樣的價格在中國能買兩個但在俄羅斯只能買一個，在這種預算情況下大家開始追求性價比。此外，市面上各種高速吹風機都在銷售，所以品牌相對分散。

現在國內的一些掃地機公司也開始卷俄羅斯市場，你怎么看待這種情況？

楊超： 去年和前年市場上追覓還是比較猛的，但現在從單量和銷售額來看，第一名都是小米，第二三名是追覓和石頭。美的在當地起勢的也比較快，在第四五名徘徊。所以掃地機器人市場也呈現出非常快的變化，在前幾年市場上還有大量的白牌掃地機器人，但這兩年迅速的被中國幾大品牌給踢出市場了。發展到后期，卷功能、卷參數、卷迭代在俄羅斯同步上演，沒有研發能力的品牌，沒有核心競爭力的工廠很難在俄羅斯生存下去。

科沃斯在俄羅斯市場三進三出，發展得不太好，整體份額僅占個位數。 小米的份額應該有30%以上。追覓之前說能占俄羅斯40%左右的市場份額，但現在逐漸下滑了，不過單價比較高。 石頭和追覓一樣在俄羅斯屬于高端掃地機器人，小米具有性價比，美的就是便宜。 此外云鯨在俄羅斯電商平臺賣的比較少份額也小。綜合來看，國內競爭激烈的掃地機器人市場逐漸外溢到俄羅斯。

有在國內競爭很激烈，但在俄羅斯市場還有發展機會的白牌產品嗎？

楊超： 我覺得小家電類目目前有比較大的機會。比如一個中國人創造的咖啡機品牌，在當地賣了幾十萬臺，有了一定的聲量，然后被本地連鎖品牌看中，花幾千萬收購，創始人直接拿著幾千萬套現走人。另一個案例就是廣東的小家電品牌雷德蒙，在俄羅斯有一定的影響力，但在國內幾乎沒有知名度。所以我覺得小家電在俄羅斯電商市場還有一定的發展空間。

有數據顯示俄羅斯電商市場2025年市場規模預計達到14.9萬億盧布，本土市場遠大于跨境，這種本土大于跨境的格局對于硬件產品在渠道選擇、供應鏈搭建上有哪些指導意義？

楊超： 個人建議大家還是要做本土。 硬件廠家想通過跨境電商做俄羅斯市場，這個理論上是一個悖論。 跨境市場太小了，首先俄羅斯政策不停變化，原本1000歐以下的產品都是免稅的，現在改成了200歐，稍微好一點的硬件都超過了這個價格，這個成本轉移給消費者也不太現實。其次做跨境很多產品都是從中國本土發貨，這個時效消費者也接受不了。

所以重點還是要去研究本土市場，核心就是要做好產品各個方面的本土化，其次還要研究好俄羅斯的主體、稅收、回款、物流等政策，研究透徹后才能拿得下俄羅斯市場。

做好本土化需要在當地建工廠嗎？

楊超： 做好本土化首先是需要把大量的貨先發到俄羅斯，成交以后從俄羅斯本土發本土做成本土的電商銷售，而不是從中國交付到俄羅斯。至于需不需要在當地建工廠，我覺得短期內可以不用。據我所知， 莫斯科的土地和倉庫非常貴，比中國貴很多 。人工也不便宜，倉庫管理這種辛苦一點的崗位可能要給到1萬人民幣左右。

在這種并不便宜的土地資源和人員背后，在當地建工廠，省了關稅和增值稅，但成本上升，人員效率下降，要看下這兩個因素對沖到底怎么更合適。而且建工廠屬于重資產投入，一般的電商賣家耗不起，還是適用于有實力的、抗風險能力強的大賣們。

如果在本土搭建團隊的話有哪些優勢和劣勢？硬件行業相關人才多嗎？

楊超： 這塊其實不是我擅長的，我只能談一下我的觀點。到現為止我們也沒有在俄羅斯招人，只是招一些在中國的俄羅斯人。讓他們做我們的翻譯、客服，輔助我們的電商業務。俄羅斯本土搭建團隊有利有弊，好處肯定來源于對本地消費者的理解，溝通上無縫交流。

但也有劣勢，首先工資并不一定比中國低，其次效率會比中國低1/3。俄羅斯人一般六點下班，周末任何時間都不會找他們。最后就是復雜的法律法規，需要認真研究，包括個稅、社保、招聘解雇的法規流程都和中國有所不同，需要格外注意。

此外，硬件行業的工程師或者研發人才應該不多， 畢竟俄羅斯基本沒有小家電產業和AI硬件產業，全是中國品牌在干，所以相關行業的人才也比較稀缺。 俄羅斯的輕工業是不太發達的，幾乎沒有本土的掃地機器人等大小家電品牌。在追覓、小米等品牌進入俄羅斯市場之前，當地也是以irobot這種歐美品牌以及個別本土品牌為主，但產品還是從中國、土耳其這種有生產基地的地方去做OEM的。

如果跨境電商在俄羅斯市場占少數的話，那賣家們怎么賺錢？

楊超： 現在很多跨境電商公司剛開始先做跨境，后期大部分像我們一樣直接做本土電商。雖然我們叫跨境電商賣家，但都是用本土的公司，比如俄羅斯公司在干俄羅斯市場。 很多跨境電商賣家已經成為了對方國家的本土賣家，只是制造還在中國，但主體、團隊都已經本土化了。

合規深水區：稅制、匯率與服務商陷阱

面臨本土電商、個體戶、跨境電商等多種模式，硬件企業在初期應該如何組合降低風險？

楊超： 首先俄羅斯市場比較復雜，前面有提到跨境主體和本土主體，本土主體又分為個體戶和ООО有限責任公司，ООО有限責任公司包括簡易銷售額稅制、簡易差額稅制、一般稅制等三類稅制。在這基礎上還疊加了灰關/白關模式。

我簡單講幾種常用的模式， 第一種模式是跨境主體＋跨境發貨 ，這種模式天花板很低，市場規模小，消費者消費轉化意愿低。

第二種模式是注冊當地的ООО有限責任公司＋白關 ，正常出口退稅、雙邊報關，錢從俄羅斯銀行直接打回中國。這種模式完全合規，但基于市場上很多灰關的產品，競爭很激烈，做白關，關稅和增值稅占進口貨物額的26%-30%左右，利潤被吃掉太多。但如果產品非常有實力，跟其他產品有差異化，比如你是大疆這種，即使就做白關，增值稅再加20個點俄羅斯人也能接受，也沒有橫向競爭對手。但產品上沒有太大差異化的賣家可能就掙不到太多錢，因為主流的賣家還是以灰關去進出口的，節約成本。

第三種模式是WB、YANDEX的跨境＋俄羅斯的本土發貨 。這種模式的痛點就是貨物是灰關，存在不合規的情況。比如在清關的時候被核查，或者入境俄羅斯后沒有清關資料和合規身份在倉庫里被查。

第四種模式是大家主流的做法——租用俄羅斯的個體戶。 但哪怕你跟個體戶簽了協議，從法律上來講這個錢就是他自己的錢，所以也有一定的代理風險。所以要么找知根知底的親戚，要么找有風控機制的服務商，避免個體戶看到你賬上有錢了就跑路了。

第五種模式是ООО有限責任公司＋灰關。 自己注冊ООО有限責任公司，當總經理、做灰關。這種情況下錢在自己手里沒有太大問題，但貨物有一定風險。此外，財稅也有一定風險，因為貨物是灰進來的，沒有任何進項資料和清單資料，在電商上又產生了大量銷售，所以主體上有合規風險。

以上五種模式，都各有利弊。后三種模式貨物風險、代理風險、合規風險沒辦法避開，只能在過程中盡量的做好風險管控和隔離。回到最開始的問題，硬件企業最好的模式肯定是在有精力的情況下多種模式嘗試，感受各種模式的差別，看哪種模式更適合自己。

我們公司目前主要選擇個體戶+OOO模式。由于俄羅斯稅制要求，每一個個體戶或者ООО有限責任公司需要控制在一年銷售6000萬盧布以內（才能有比較好的稅收優勢），所以這種情況下想在俄羅斯拿到大的規模，就需要有多個主體。

比如想拿到一個億，但一個主體只能做6000萬盧布，大概500萬人民幣，一個億的話就需要20個主體。目前我們就是采取的多個體戶以及多ООО有限責任公司這種多賬號多主體分散的形式，但也會逐漸往ООО有限責任公司＋白關的模式去轉變。

公司在不同的發展階段應當如何選擇稅制，實現合規跟利潤的平衡？

楊超： 我覺得首先要把當地的稅制研究清楚。我們在這過程中走了一些彎路，本來我們想選擇ООО有限責任公司＋白關的模式。但注冊的時候對稅制理解不深，服務商就說簡單一點，用銷售額的6個點作為稅制就行，這就造成了重復征稅。清關的時候把關稅和增值稅交過了，但并不能抵扣公司的任何成本，因為是按照銷售額繳稅的。

其實當時最好的方式應該選擇差額稅制，繳了關稅和增值稅后，按照銷售收入減去這部分成本。再用這個差額乘以15%去繳稅，這種形式更利于我們。

對于稅制的選擇，如果開了ООО有限責任公司，個人建議短期內不要碰一般稅制，一年4.5億盧布以上規模的公司就需要用一般稅制，對公司的會計團隊財稅能力要求也很高。前期看自己選擇什么樣的商業模式，再選銷售額的6%或者差額的15%。如果做純灰關的話直接按銷售額的6%交就好了，如果做白關的話還是按照差額稅制去做。

俄羅斯的服務商是良莠不齊的，那么企業在選擇服務商的時候應該考察哪些核心能力，避免踩坑。

楊超： 我覺得首先第一點是 補充認知，把這個市場摸清楚。 服務商分賬號服務商、物流服務商、海外倉服務商、財稅服務商等等多種類別，要清楚市面上每類服務商都是哪些人在玩，哪些人的口碑相對好，哪些口碑相對差，大家都是什么樣的定價規則，都是什么樣的玩法。

第二要 認真地做好服務商評估 ，包括一些硬性的評估：服務商成立年限、有沒有實打實的出資、物流或者海外倉人數多少、回款有沒有資金實力賠付，要把服務商的實力搞清楚。

第三還是要 實地考察， 選服務商的時候最好去辦公室聊一聊，看看公司規模，老板的價值觀和處事風格。如果是海外倉的話，看一下流程作業，是正規軍還是游擊隊，要從這些方面補齊認知。

第四個選服務商的時候 不要選最低價的服務商 ，低價的服務商大概率在質量和風險防范能力上比較弱，主要靠低價搶市場，但凡有點實力的服務商肯定想賺高一點的利潤的，他靠低價的必然代表服務質量不行。

第四 最好不要選網紅服務商， 他們大概率是專門做流量的渠道商，這些人肯定是沒有拿到過大結果，然后沒有精力去做好服務，沒有精力去把公司管好，把整個鏈路優化完的，所以基本上他們只是一個中間商，推薦的都是加價的、二手的。

所以我比較推薦的是把以上這些事情做好以后，直接嚴選最底層的一手服務商，這樣從價格、服務質量都能有所保證。服務商選好之后，以后能夠跟著公司長治久安地跑，不至于天天出現問題。

之前有提到因服務商的問題損失了300萬，這對硬件企業在跟俄羅斯本地服務商合作時有哪些警示作用？

楊超： 我覺得首先盡量選一手的服務商，其次如果涉及到代理風險，比如物流的清關風險或者回款的風險，一定要讓服務商簽擔保，不管是國內公司擔保還是個人擔保，簽擔保的背后還要去看有沒有賠付的能力和意愿。他要有個人資產或者他的公司規模比較大，然后意愿方面看以前有沒有出現過類似問題，比如更換公司名字，有這種情況肯定就不能用了。

還可以分散服務商選擇，比如物流、海外倉不要聚焦在一家物流上面，可以選定兩三家。在回款服務商的選擇上可以選擇化整為零的策略，涉及大筆金額不要一筆搞，分成小額多筆訂單，能夠降低代理風險。服務商的選擇最好還是看市面上已經活躍了好幾年的，不要去選剛出來的新手。

硬件企業在從0到1的階段，如何快速跑通選品、供應鏈、合規的閉環？有沒有客戶快速跑通的案例？

楊超： 我覺得 核心還是要快 。既然決定要做就馬上去做，迅速分析市場、確定方向，接著就可以測試市場，最終把產品交給市場檢驗。

另外從節奏上來講，建議是拿現有的適合俄羅斯的產品，先小批量的低成本試錯。當前俄羅斯市場不太適合吭哧吭哧研發半年，然后再去投入市場，因為市場是在快速變化的。

我依然秉持之前的觀點，俄羅斯電商市場的窗口期就兩三年，賣家們需要在這兩三年之內迅速地把品測出來，哪些品適合本地市場，前期先做小規模，取得一定的聲量和利潤后再扎扎實實地去做產品的迭代升級和差異化。

除了我們剛剛聊的這些，你覺得做俄羅斯市場還有哪些容易踩的坑？

楊超 ：前面有提到服務商坑，除此之外，首先就是政策坑。 俄羅斯市場政策非常多變，規則越來越嚴格。在去年年底，政策上對于超過6000萬盧布的銷售主體，額外再征5個點的增值稅。比如一個公司主體一年賣一億盧布，那就要多交5%。分開兩個主體各做5000萬，雖然多了一個主體的維護成本，但是避免了銷售額5%的利潤被拿走，這種分開的方案還是可取的。

平臺最近的政策也一直在調整，Ozon這兩個月加了三次傭金，這個變化也涉及到價值鏈、產品的定價、測算。所以面對俄羅斯市場，要迅速地去把握政策、緊跟政策，不能被政策清出去。

第二個比較大頭的就是匯率坑，俄羅斯匯率變化也比較快 ，短期內能夠從11升到15，再從15回落到11。匯率踩得好是能掙錢的，匯率踩不好就虧得比較厲害。

我們身邊也有案例，比如去年上半年測算非常樂觀有利潤的人，他到了下半年可能都是按照15的這個匯率往回結，那他的利潤全部被匯率吃完就會虧損。如果等著匯率回升，那大家的資金都要周轉的，也等不了那么長時間，所以節奏和定價還是要把控好。

第三個我覺得是算賬坑 ，俄羅斯市場復雜，所以大家在做預算或價值鏈測算的時候一定要測算清晰。俄羅斯市場不是說十個點、十五個點的毛利就能掙錢的，各項服務成本、回款成本等也要算到十個點出頭，所以毛利很低的話基本上不掙錢。

我們身邊也有一些朋友做的毛利挺好的，最后一算到凈利潤沒有錢，因為中間大量的俄羅斯本地的稅，中間的回款成本，各種摩擦成本是比較高的。

對于想要出海俄羅斯的中國企業，你還有什么想說的嗎？

楊超：我想倡導兩件事。首先當前是中國全球化的時代，出海成為我們這一代人的潮流和使命，希望大家能認真地做一些力所能及的事情，助力中國走向國際。

其次我希望中國賣家們盡量選擇合規的方式去做，因為中國的形象、中國品牌的形象是由每一個個體組成的。如果大量的賣家做仿牌和假貨，通過惡劣的手段，比如低質濫造，逃稅等去賺取超額利益，那么對中國賣家或者整個國家的品牌，都有影響。

我們能看到，也正是因為有這類賣家的存在，所以各個國家的規則越來越嚴，對中國賣家的枷鎖越來越重，從某種意義上來講也影響了中國品牌的發展，影響了中國的國際化進程。

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