俞永福的餓了么CEO身份，進入最后幾天的倒計時了。

3月1日，阿里本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福宣告卸任一線管理崗位，將手中業務轉交兩位80后強將，引發市場關注。

分析認為，此舉標志著俞永福完成了自己的階段任務，即用三年時間，幫助餓了么縷清業務邏輯，重回健康增長軌道；也標志著餓了么正式走過改革期，將開啟新的三年發展里程。

俞永福的卸任，對整個行業來說都顯得突然。為何要告別業務管理崗位？新老班子過渡期將帶來什么變化？此后的餓了么將往何處去？一系列問題能成為市場熱議和關注焦點。

雷峰網了解到，3月中旬，餓了么內部召開面向2025財年的年度管理會議。會上俞永福以及吳澤明、韓鎏這兩名餓了么新高管都正面回應了各種猜測，很多答案在這個名為“百人團”的會上被揭曉。

01、新人接棒，“百人團”會議凝共識

3月1日，阿里集團CEO吳泳銘向本地生活集團全體員工發布內部信，宣布本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福將于阿里本財年結束時（3月31日）交棒其本地生活管理職務，餓了么和高德迎來各自新董事長和CEO。其中，餓了么董事長由本地生活 CTO 吳澤明（花名：范禹）接任，CEO 將由餓了么資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏（花名：昊宸）接任。

內部郵件中，吳泳銘對俞永福的過往成績做了充分肯定，同時也感謝了俞永福十年來在業務一線的辛勤和付出。

俞永福算是阿里集團為數不多的“非原生”合伙人，也是有名的“整合大師”。于阿里集團而言，俞永福本人身上豐富的創業經驗，以及出色的資源整合能力，使其成為阿里集團需要的“稀缺能力”，馬云甚至曾親自手書“永福”二字，鼓勵俞永福:“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”

在阿里集團，俞永福擁有很多“特權”，沒有花名，允許其負責的事業群文化與阿里不一致。不同于阿里的江湖氣，俞永福沿用在UC創立“大五文化”（“大學五年級”，同事以同學相稱，希望延續大學時代簡單的氛圍），因為他覺得人生最有激情、最勤奮、最自我驅動的階段就是大學的時候，他也喜歡自稱“班長永福”。

3月12日，俞永福最后一次以“班長”身份出席餓了么“百人團”管理會議。

餓了么“百人團”會議，是餓了么年度重要管理會議。作為俞永福帶隊后新建的傳統之一，在每個新財年開始之前、春暖花開之際，上百位餓了么核心管理人員一起登高爬山，同時共商公司年度戰略重點、明確重點業務目標和執行策略。

相比往年，今年會議之所以特別，不單因為這是新舊領導班子交接后的第一次會議，此次會議上也傳遞了很多組織調整背后的真實信息。

雷峰網 (公眾號：雷峰網) 了解到，俞永福在會上透露了其主動卸任背后的未公開考量。

俞永福認為，所有公司和業務，客觀規律上是按三年一個周期來制定業務戰略和做業務實施。往前看，也就意味著餓了么即將開啟的FY25、FY26、FY27是下一個業務周期。如果再繼續執掌一段時間，期間一旦因個人原因發生變動，對公司實現整體目標將帶來負面影響。

“在這個新業務周期內，誰設定了目標，誰就必須帶領整個團隊堅定走下去，半途一定不能動，否則會對目標產生比較大的影響。”俞永福在會上說。

而之所以選擇當下這個時間點，把公司指揮棒交給范禹、昊宸，俞永福則坦言更多緣自信心。俞永福在會上表示：自己非常有信心，也相信現在的團隊可以繼續團結一心勇往直前。

回顧俞永福掌舵這幾年，餓了么整體經營狀態不斷向好，可謂扎實地企穩了良性發展軌道。

從經營數據來看，目前餓了么虧損已得到有效控制。2022年，餓了么首次實現單位經濟效益轉正并延續至今，與此同時，市場份額也有小幅回升。在餓了么顯著減虧的帶動下，本地生活的虧損額度從2021年平均一個季度虧損40億元，收窄至2023年的20億元，減虧近一半。

“在餓了么內部，俞永福本人的角色定位一直都是教練。他本人總是站在更高的角度考慮問題，且很有高度。”一位前餓了么技術中層曾告訴雷峰網，一個人能想清楚問題，并不代表所有人都可以想得明白。在俞永福的內心，他本人更希望自己可以往前一步，團隊也可以一起再向前一步。

02、新三年，兩位“80”后將迎關鍵戰局 ?

去年3月，阿里集團發出全員內部信，并宣布啟動“1+6+N”組織變革。自這個時間點開始，關于阿里集團和餓了么的討論也愈發火熱，甚至謠言四起。

相比淘天和阿里云，餓了么、本地生活業務在控股集團的整體利潤上貢獻不大。但無法忽視的是，餓了么和本地業態，依然存在很大的能力擴展和業務想象空間。

在“百人團”會議上，新任餓了么董事長吳澤明表示，面向新的三年，餓了么已與阿里集團達成了幾點戰略上的關鍵共識：

首先，是用戶的消費習慣，在不同品類里，在越來越往即時到家趨勢發展；其次，餓了么商流，在很大程度上承接了這些用戶發展趨勢；最后，蜂鳥即時物流會成為這個趨勢里面的基礎設施。

從目前的市場數據可以看到，餓了么的品類結構中，非餐商品的到家消費占比不斷加大。站在阿里集團視角來看，能夠高效承擔這部分用戶需求的，也主要是餓了么“30分鐘配送到家”。放在當下，這已不僅僅是一種電商服務能力，更是一種消費者即時需求、即時滿足的生活方式。

此外，蜂鳥即配物流網絡作為基建設施，也是餓了么的核心競爭優勢。當下，即時配送已成為入局本地生活賽道的一大門檻，而餓了么是市場唯二具備此項能力的企業。

關于即配能力對公司發展的整體重要性，也可從現餓了么新CEO韓鎏的履歷背景，窺探一二。

1988年生的韓鎏，此前歷任餓了么資深副總裁、同城零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。在過去三年時間內，韓鎏顯著提升了蜂鳥即配平臺效率、積極推進了餓了么物流超算平臺建設，并搭建了全新的藍騎士成長發展和保障體系。

在此次“百人團”會議上，韓鎏就即時電商和即配物流的重要性也明確表示，餓了么的長期戰略賽道就是“1+2”。

其中“1”代表做好一個“健康增長、更懂消費者的到家餐飲平臺”；“2”則代表餓了么新確定兩個賽道，作為第二增長曲線：一個是要做符合餓了么特色的即時零售，第二個就是要做面向市場價值延展的即時物流網絡。

本地生活依然是“不激烈但很殘酷”的持久戰場，需要時刻保持戰斗性。放眼國內，目前年營收超500億的平臺公司，未上市的寥寥無幾。將餓了么打造成優質資產、進一步推向公開市場，這是當下及為未來三年在餓了么新管理團隊身上的新使命。

回看餓了么過往三年發展，俞永福已完成組織改革篇章，交出了一個更健康、更具有長期性的公司；眼下的兩位80后新掌舵人，如何應對自身管理挑戰，繼續帶領公司走好下半場的發展，還需更長時間做出解答。??

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