7月24日，樂視超級電視第一任項目負責(zé)人劉超華先生做客礪石私董會，為會員分享了“樂視超級電視的崢嶸歲月”，這是一段真實的、極為珍貴、值得留存的歷史記錄。劉超華說，很多人說樂視是龐氏騙局，這甚為荒謬，他希望用這段親身經(jīng)歷為樂視與賈躍亭正名。

大家好，我是樂視超級電視第一任項目負責(zé)人劉超華，感謝學(xué)輝的邀請，也非常高興能有機會為礪石私董會的會員、礪石商業(yè)評論的讀者分享“樂視超級電視的崢嶸歲月”。

2012年9月19日，樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭在“顛覆日”發(fā)布會上，宣布了樂視進軍互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)。當時行業(yè)內(nèi)外 “噓”聲一片，傳統(tǒng)電視機廠家冷笑連連，樂視網(wǎng)的股價也應(yīng)聲下挫。就連樂視內(nèi)部也有相當一部分員工不看好電視業(yè)務(wù)。

然而，僅僅時隔7個月，在2013年5月7日的發(fā)布會上，超級電視橫空出世，震驚眾人。之后樂視的大屏生態(tài)模式成為業(yè)界的豐碑，各大電視機廠家爭相模仿。

隨著2016年底樂視爆發(fā)資金危機，行業(yè)內(nèi)外有“落井下石”的，有蹭熱度的，更有說“樂視是龐氏騙局”的，這甚為荒謬。相信大家聽了今天的分享，心里會對樂視有一個明確的判斷。

我今天分享的內(nèi)容主要有三大部分：樂視超級電視成功的第一保障是什么？成功的因素有哪些？在超級電視背后有什么樣的難忘故事？

一、超級電視成功的第一保障

1. 初到樂視網(wǎng)

2011年10月份，聯(lián)想內(nèi)部開始流傳梁軍即將離開聯(lián)想的消息，但沒有具體去向。11月份消息指向了樂視網(wǎng)，聽到這個消息，我第一時間百度了“樂視網(wǎng)”，這才知道樂視網(wǎng)是一家在線視頻網(wǎng)站。11月中旬，梁軍找我談話，問是否愿意和他一起去樂視創(chuàng)業(yè)，我當時毫不猶豫接受了邀請。

我于2012年2月正式入職樂視網(wǎng)。通過梳理樂視TV事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，我發(fā)現(xiàn)此時的樂視TV事業(yè)部只能用“極其混亂”來形容，公司竟然有三個獨立的硬件團隊，IPTV一個團隊、OTT兩個團隊，三個leader被戲稱“三大金剛”。雖然整個大團隊規(guī)模不小，但是無法依據(jù)崗位名稱湊齊一個完整的項目團隊。為此，我對組織進行了大刀闊斧的整頓。

“不看崗位名稱，憑借技能上崗”。依照此標準，我將三大硬件團隊拆散重組，誕生了樂視第一個完整的硬件項目團隊。至此，樂視第一款智能OTT盒子才進入正式的開發(fā)階段。后來負責(zé)供應(yīng)鏈和質(zhì)量的原聯(lián)想同事，姜鋒云入職樂視，開啟了我們在樂視的另一段精誠合作之路。

2. 第一次見老賈

第一次見老賈，是在樂視網(wǎng)周日下午的業(yè)務(wù)例會上。老賈給我的第一印象是和氣、平易近人、記憶力超強，講話充滿激情和活力，絲毫沒有上市公司老板的架子。每次討論到OTT盒子項目，他首先強調(diào)的是：“你們之前一直在傳統(tǒng)的硬件公司，來到樂視就要顛覆自己，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做硬件”。不過，當時我們確實不知道怎么顛覆自己，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，我們依然還是在follow聯(lián)想的產(chǎn)品開發(fā)流程，樂視的第一個智能OTT盒子也是在茫然和探索中前進。

隨著老賈在周日例會上，一遍又一遍講述“用互聯(lián)網(wǎng)思維來做硬件”，我也逐步學(xué)習(xí)到PV、UV、ARPU值等互聯(lián)網(wǎng)詞匯，聽到了以用戶為中心和極致體驗等樂視的核心產(chǎn)品理念。也是在周日例會上，老賈一直強調(diào)我們需要將“消費者”改成“用戶”，這不僅僅是在口頭表述上，而且要成為樂視文化的一部分，要落實在工作當中。這些讓我漸漸明白了老賈為什么是樂視團隊的靈魂。

3. 研發(fā)核心團隊日趨完整

2012年6月，老賈在一次內(nèi)部高層會議上，突然講樂視要做電視，所有人，包括梁軍和我都面面相覷。我們整個硬件團隊沒有絲毫準備，潛意識上認為這是不可能的，當時我們的精力主要放在OTT盒子上。

此后，在老賈的強烈督促下，我們開始擴充研發(fā)團隊。負責(zé)電子設(shè)計的劉松、負責(zé)BSP的李強以及負責(zé)UI設(shè)計的黃滔等骨干先后入職，他們也都帶來了核心團隊。但是，這幾位干將和我們一樣，沒有任何的電視開發(fā)經(jīng)驗，都是手機業(yè)務(wù)出身。

同年7月，我從冠捷挖來了一位結(jié)構(gòu)技術(shù)專家慶世明，他也是樂視第一個從事過TV開發(fā)的專家。后來，隨著電子、BSP和UI團隊先后吸收了TV專業(yè)的技術(shù)人員，我們終于在“9.19”之前組建了一只相對專業(yè)的TV研發(fā)隊伍。

冬冷夏熱的大網(wǎng)吧

另外一件事情是，富士康老大郭臺銘也在7月份帶領(lǐng)豪華團隊來樂視參觀，那時樂視的所有研發(fā)都在泰達時代中心的一樓，被員工戲稱為“大網(wǎng)吧”。富士康團隊的來訪，以及之后開始與樂視展開的合作給了研發(fā)團隊信心。在外界一致不看好樂視做電視的情況下，所有的樂視人都干勁十足，憋著一股勁，一定要做出不一樣的電視。

4. 團隊文化的沖突

2012年上半年，樂視硬件團隊的骨干主要來自聯(lián)想，所有的同事都有一個共同的特點：傳統(tǒng)硬件公司背景、沒有任何互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)驗。硬件的開發(fā)需要一套完整的流程管控，不能出現(xiàn)大的設(shè)計缺陷，一旦出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致嚴重的售后質(zhì)量事故。而互聯(lián)網(wǎng)公司的軟件產(chǎn)品和服務(wù)，出錯了可以及時迭代修改，互聯(lián)網(wǎng)有了想法能立即實施而硬件卻不能。所以，當時的樂視網(wǎng)研發(fā)團隊和樂視TV硬件團隊互相瞧不上對方。樂視網(wǎng)團隊則被說成是“瞎胡鬧”、“作坊”式的管理水平，樂視TV硬件團隊被看作為“死板”、“思想固化”的一群人。我們自詡為“正規(guī)的國軍”，他們則是一幫“土八路”。雙方團隊經(jīng)常在會議上互相抱怨“對方不支持己方的項目”。

下半年，樂視TV的硬件團隊開始擴張，大多數(shù)是來自不同工作背景的人才。雖然不同公司的硬件產(chǎn)品開發(fā)的方式大體一樣，但不同的企業(yè)文化和具體的執(zhí)行流程的差異，在硬件團隊內(nèi)部開始了碰撞和沖突。

大家知道，一個成熟的團隊能夠用企業(yè)文化和流程來同化新加入的員工。聯(lián)想新員工入職培訓(xùn)叫做“入模培訓(xùn)”，當中有一個最關(guān)鍵的是“空杯心態(tài)”，每一個經(jīng)過“入模培訓(xùn)”的新員工，不管你杯子里裝了什么，來到聯(lián)想就要把它倒空，裝上聯(lián)想的文化和制度。而樂視TV事業(yè)部是一個快速壯大的團隊，入職半年就是老員工了，這些所謂老員工自己還沒理解樂視的互聯(lián)網(wǎng)文化，更談不上影響和培訓(xùn)新員工。

樂視的超級電視項目就在這樣的文化沖突中前行。

5. 團隊的融合

2012年10月，袁斌加盟樂視，出任樂視網(wǎng)聯(lián)席CTO，負責(zé)樂視網(wǎng)客戶端和平臺的產(chǎn)研。他與梁軍之間的良好互動，為樂視網(wǎng)產(chǎn)研團隊和樂視TV產(chǎn)研團隊之間的融合帶來了正面影響，并且兩個新團隊比一老一新團隊更容易磨合。兩個團隊從產(chǎn)品定義和設(shè)計、代碼管理、軟件版本管理、測試管理等多個方面進行溝通和協(xié)調(diào)，彼此之間相互妥協(xié)。經(jīng)過一輪又一輪的溝通和實踐，逐步完善并制定了可對接的、符合各自產(chǎn)品形態(tài)和特性的流程管理體系。

樂視TV內(nèi)部，各個leader自身的成長也是團隊凝聚的關(guān)鍵。我們通過專題會議來學(xué)習(xí)老賈在不同會議上的講話，理解樂視生態(tài)的內(nèi)涵，討論如何打破邊界。每一個leader需要顛覆自己過去一些根深蒂固的思想和思維方式，需要將樂視生態(tài)根植在自己的理念中，并且落實在實際工作當中，然后去培訓(xùn)和影響團隊里的每一個成員。

第一塊主板能夠工作、第一塊屏幕點亮、第一臺研發(fā)樣機下線、第一個融合樂視網(wǎng)TV版的電視軟件版本發(fā)布等等里程碑事件，不斷激勵和鼓舞著團隊的蛻變。不知不覺中，這只團隊在不斷的自我學(xué)習(xí)和顛覆中，成長為一支跨界的精英團隊。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界有很多知名企業(yè)都曾經(jīng)或正在做硬件，但并沒有像樂視超級電視如此成功的案例。我個人認為，主要原因之一是他們沒有一支互聯(lián)網(wǎng)與硬件充分融合的團隊。

6. 布道富士康團隊

在臺北，郭臺銘5分鐘便被老賈的生態(tài)理念吸引，原來半個小時的會談變成了7天，樂視和富士康這個代工界的巨人開始了合作。但是當時，富士康內(nèi)部鮮有人知道樂視，更談不上知道什么是樂視生態(tài)了。

合作之初，他們只是將樂視看作一個普通的合作伙伴，我們的超級電視X60項目也僅僅是眾多項目中的一個而已。雖然有頂層的戰(zhàn)略合作以及郭臺銘傳遞下來的壓力，掌握實際資源的協(xié)理們，對樂視項目還是重視不足。

2012年11月份開始，我每個月去兩次富士康在深圳龍華的總部，每次出差的目的有三：一是慰問長期出差的樂視同事；二是協(xié)調(diào)富士康的資源；最重要的是和富士康的產(chǎn)研l(wèi)eader們聊天。通過聊天，和富士康的幾位協(xié)理建立了私人感情，向他們傳遞了樂視生態(tài)理念和用手機工藝的要求來做電視的研發(fā)思想。通過一次又一次的非正式溝通，富士康的核心產(chǎn)研骨干慢慢認識了樂視生態(tài)，理解了樂視超級電視和傳統(tǒng)電視的本質(zhì)區(qū)別，也看到了樂視模式是互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)展的方向，從而使參與超級電視項目的富士康團隊，建立了對樂視超級電視必然成功的信心。

2013年7月，在超級電視開賣后，我去富士康開了一次小范圍的慶功會。大家感慨萬千，回首9個月來的點點滴滴，每一個人在總結(jié)的時候，都提到了自己的最大收獲是思維上的蛻變。樂視和富士康經(jīng)過超級電視X60的項目合作，收獲的不僅僅是產(chǎn)品的社會影響力和超預(yù)期的銷售量，更大的收獲是兩個團隊的巨變。

二、超級電視成功的主要因素

1. 50吋和60吋之爭

超級電視最初的產(chǎn)品策略是2013年上市40寸、50寸和60寸三款電視，首次發(fā)布會只發(fā)布50吋和40吋電視，60寸電視最后上市。

2012年10月份，50寸電視的研發(fā)如火如荼的開展著，就在完成設(shè)計，即將進入開模階段的時候，老賈在一次周日業(yè)務(wù)例會上，突然決定暫停50吋研發(fā)，立即啟動60吋的開發(fā)，參會者一片嘩然。大家所不能理解有幾個方面，一是50吋產(chǎn)品已經(jīng)完成設(shè)計，如果變更為60吋，那么之前大部分工作成為無用功，白白浪費了一個月的時間。二是云底座的ID設(shè)計是基于50吋的，如果直接等比例放大，會缺少一點韻味，50吋的手板樣機比后來的60吋研發(fā)樣機更為好看。最主要的是，2012年主流電視尺寸只有32吋，50吋已經(jīng)是大尺寸了，60吋需要4米以上的觀看距離，能買得起60吋電視的中國家庭很少有如此大的客廳。所以大家的觀點是60吋肯定銷量不佳。

老賈當時在會議上講了幾點，他主要回應(yīng)了第三個問題。60吋大屏電視只有國際大品牌夏普、三星等廠家在做，樂視做60吋大屏將產(chǎn)生巨大的市場影響力和社會影響力。大家認為的4米以上觀看距離，是針對DVD分辨率的視頻內(nèi)容，而1080P的超高清只需要2.8米以上，并且會給用戶帶來從未有過的大屏視覺體驗；而樂視絕大部分視頻內(nèi)容都是1080P的，這更能體現(xiàn)樂視內(nèi)容的優(yōu)勢，借此樂視還能教育中國電視機市場，中國家庭將進入大屏電視機時代。

2013年5月7日的超級電視X60發(fā)布會，產(chǎn)生了巨大影響力。7月開售后，每月超過1萬臺的銷量，占據(jù)了中國60吋及以上大屏電視銷量的20%，這充分說明老賈在產(chǎn)品策略上所具備的超前的、顛覆式的、敏銳的能力。

2. S40的“逼宮”會議

2013年3月，由于X60巨大的開發(fā)工作量以及研發(fā)人力資源的緊張，團隊已經(jīng)無法同時支撐X60和S40兩個項目。于是，我和幾位研發(fā)leader商量后找到梁軍討論，大家一起去說服老賈取消S40項目，專注于X60項目。在梁軍的帶領(lǐng)下，我們來到老賈新搬的辦公室，當時老賈剛剛搬到宏城鑫泰大廈（后來改名為樂視大廈）的16層。

在老賈寬敞明亮的大辦公室里，梁軍帶頭闡述了困難和事實，大家你一言我一語的補充。最后我總結(jié)說了一句：“賈總，我們建議暫停S40，待X60上市以后再啟動開發(fā)”。雖然老賈心里很窩火，但他卻面帶笑容的說：“不行，S40一定要和X60同步發(fā)布，你們想想辦法，用顛覆性的思維解決困難。”此話一出，場面瞬時就冷了下來。

稍后，老賈給我們每人遞了一瓶礦泉水說：“來，先喝點水。”他話題一轉(zhuǎn)，聊起了對產(chǎn)品的一些試用體驗，并現(xiàn)場在X60樣機上演示起來，并提出了許多建議。老賈的高情商顯露無疑，最后，老賈拋出兩個項目各100萬獎金的大蛋糕，并調(diào)整了項目進度計劃，由5月份上市推遲到5月份發(fā)布。我立即書寫了項目計劃和激勵計劃，老賈第一個簽了字，大家也一一簽了字并拍照留存。

老賈被“逼宮”的辦公室

如果說X60以顛覆的性能和精致的ID定位了樂視超級電視的高端品牌形象，以6999 490的顛覆價格撬動了市場，打破了國外品牌在大尺寸電視上的壟斷地位，那么S40以2499 490的地板價格擊穿了國產(chǎn)電視品牌的價格底線，拉低了中國市場的液晶電視的整體價格水平，讓億萬家庭受益。

3. 眾人反對的S50上市后火爆了

在超級電視X60發(fā)布會引起重大反響之后，樂視上下激情似火、信心爆棚，樂視大廈呈現(xiàn)一片熱火朝天的景象。

2013年6月份的一次周日例會，老賈、樂視網(wǎng)的十幾位副總裁以及超級電視的主要骨干都在場。當時的場景記憶猶新，我坐在老賈右邊第一個位置，我對面是樂視視頻負責(zé)人高飛，梁軍坐在高飛旁邊。在匯報超級電視項目情況時，我首先拋出了S50的問題。S50是冠捷的共模產(chǎn)品，外觀極其普通，塑料邊框，從外觀和工藝角度，S50與X60相比有極大的差距，根本不能稱之為超級電視。我建議取消項目，待X60上市后啟動同款I(lǐng)D的X50項目。高飛接過話說，“一提到S50，大家就來興趣了”。“產(chǎn)品太LOW、CPU配置低、開機慢、UI操作體驗差等。”由于X60顛覆了大家所對電視機的認知，參會人員的審美觀提高了幾個臺階，所以大家瞧不上普通的S50。各位VP開始爭相發(fā)言“討伐”S50，等大家七嘴八舌討論完之后，老賈說：先說X60的情況，S50下次會議再做討論。

外觀普通的S50

在沒有得到老賈的批準之前，S50項目只能繼續(xù)開發(fā)，但進度明顯滯后，項目配備的人力資源不僅不足，而且多是新員工。這個時期，研發(fā)和供應(yīng)鏈的主要精力是要集中保障X60在7月份的首次銷售。一周后，老賈約梁軍和我聊S50項目，他要求完成S50產(chǎn)品開發(fā)工作，原計劃9月上市可以往后延期一個月，是否量產(chǎn)銷售等他的通知。

S50最終在10月份開賣，定價2999 490，同時將S40降價到1999 490。出人意料之外的是，S50成為樂視第一款銷售火爆的電視，真正意義上供不應(yīng)求的產(chǎn)品。當時LG 50吋的屏幕產(chǎn)能是鎖定的，S50的熱賣立即導(dǎo)致市場缺貨，樂視供應(yīng)鏈和冠捷動用了一切資源從各個電視代工廠庫存里尋找屏資源。從10月上市到年底不到3個月的時間里，S50銷售了近30萬臺，造就了一個不小的奇跡。

S40 將中國市場的主流尺寸從32吋提高到了40吋，X60將超大屏尺寸送入普通中國家庭的客廳，S50則讓中國家庭開始普及50吋的大屏電視，50吋電視則成為普通家庭客廳的標配。這三款產(chǎn)品的精準定位和完美組合，充分證明了了老賈前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略思維和對市場精準的把握能力。

三、超級電視背后的經(jīng)典故事

1. 超級電視ID的創(chuàng)意故事

難以超越的經(jīng)典ID

超級電視項目啟動以后，擺在大家面前的第一道難關(guān)是ID設(shè)計。富士康的眾多ID設(shè)計師和樂視的ID設(shè)計師加班加點工作，他們提供了兩輪幾十個設(shè)計方案和設(shè)計草圖，老賈都不滿意。他的評價是：太普通，沒有跳出傳統(tǒng)電視的思維。

2012年8月份的一個中午，我和幾位同事一起吃午飯，談到了超級電視ID的這個話題。在飯桌上，我對包裝設(shè)計師張心宇說：“你是藝術(shù)類專業(yè)大學(xué)生，設(shè)計幾個ID方案，如果采納了，獎勵你一個價值2980的T1盒子”。張心宇是一個剛大學(xué)畢業(yè)兩年的小姑娘，她不懂各種外觀的工藝和結(jié)構(gòu)設(shè)計的限制要求，她可以天馬行空的提供各種創(chuàng)意，她不用考慮這些創(chuàng)意的可行性，這也是我激勵她創(chuàng)作的初衷。當天下午，她提供了幾個草圖，我和電視結(jié)構(gòu)專家慶世明異常興奮，覺得類似云底座的設(shè)計方案很有創(chuàng)意。經(jīng)過我們?nèi)说膸纵営懻摚罱K確定了云底座的最終方案。老賈看后非常滿意，當場拍板確定了該方案。

云底座的ID設(shè)計是X60超級電視發(fā)布會上的一大亮點，它顛覆了大家對傳統(tǒng)電視機的認知，它是難以超越的經(jīng)典之作。它是超級電視項目中，第一個也是最有特色的利用開放性思維進行創(chuàng)作和設(shè)計的成功案例。

2. 一波三折的合作

2012年7月份，郭臺銘到訪樂視之后，富士康指定了Gary謝領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)群和樂視合作超級電視項目。雙方團隊經(jīng)過兩個月的磨合，超級電視正式進入開發(fā)階段，第一塊主板試產(chǎn)出來后，結(jié)構(gòu)設(shè)計也接近了尾聲。

“10.1”假期前夕，我和負責(zé)供應(yīng)鏈的姜鋒云在深圳出差，和富士康的商務(wù)確定了模具的價格和制造工廠，確定10.1假期后啟動模具的制造工作，一切在按計劃執(zhí)行。

意外總是不期而至。假期過后一兩天，梁軍郁悶的對我說：“Gary謝被郭臺銘開除了，他的事業(yè)群解散了”。這是一個晴天霹靂般的消息，第一反應(yīng)是蒙了，第二反應(yīng)是立刻安排項目經(jīng)理和工程師出差，把節(jié)前試產(chǎn)的主板、屏幕樣品“搶”回北京，這樣至少可以開展軟件調(diào)試和主板的電子測試驗證工作。

經(jīng)過兩周的等待，終于傳來消息，富士康二號人物老戴（戴正吳，現(xiàn)任夏普董事長）領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)群將繼續(xù)和樂視合作。聽到這個消息后，我和鋒云兩人立即去了富士康在深圳龍華的總部，和新團隊的主管們開會討論。讓我們高興的是，這個新團隊更專業(yè)、更務(wù)實、能打硬仗，并且老戴是唯一一個不會被郭臺銘隨意開除的富士康高層。好事多磨難，經(jīng)歷更換團隊的波折，超級電視才能浴火重生。

3. “吃窮”了富士康

2012年11月底開始，超級電視X60進入了攻堅階段，項目經(jīng)理帶領(lǐng)工程師們長駐富士康，有時多達三、四十人。富士康為此安排了兩個專門的大會議室，供樂視的同事辦公。

有一次，我到富士康出差，進到辦公室看到令人震驚的一幕，辦公桌上、地板上到處是快餐盒和餐巾紙。我詢問項目經(jīng)理是怎么回事，他說：“我們的人太多，又是長期出差，這個事業(yè)部的招待費用已經(jīng)超額，請不起飯了，所以只能叫外賣”。看著干的熱火朝天的工程師們，我非常感動。我對項目經(jīng)理說：“你在這邊只要干兩件事，一是協(xié)調(diào)好樂視和富士康的資源，二是安排好大家的生活，費用公司報銷”。項目經(jīng)理立即找到了富士康的保潔人員，打掃清理了辦公室，給大家一個干凈整潔的辦公環(huán)境。

當天晚上，我要求所有出差的同事不加班，請大家在外面大吃了一頓。此后，形成一個慣例，我每次去富士康出差，一進辦公室就會聽到一陣歡呼，同事們不用加班了，還可以吃大餐，真是一群可愛的工程師。

4. 激光切割邊框的頂級工藝

超級電視X60的正面黑色邊框是透明亞克力材料，設(shè)計時采用的工藝是用CNC即電腦銑床加工后，用強力雙面膠粘貼。經(jīng)過兩次試生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)一個問題，由于60吋電視的尺寸大，容易變形，在粘貼亞克力邊框時不能保證它和鋁合金側(cè)邊框之間的距離的一致性，嚴重破壞X60的美感和品質(zhì)，工程師們嘗試了各種方案效果也無法解決。在一次技術(shù)攻堅會中，非ID專業(yè)的梁軍提出試試“激光切割”，大家靈光一閃，覺得可行，開放性思維太給力了。

激光切割工藝本質(zhì)上是仿形加工，X60裝配的最后兩個步驟是粘貼亞克力邊框和激光切割。亞克力邊框尺寸大于側(cè)邊的鋁合金，激光切割機先仿形測量一遍鋁合金的外形尺寸，在電腦里形成一個圖形，然后依據(jù)圖形對亞克力進行激光切割，這樣能精準的保障亞克力與鋁合金的整齊。

超級電視的成功有許許多多的因素，它是多維度的，其中有無數(shù)人的貢獻，我今天分享的僅僅是硬件的維度和一些小故事。

創(chuàng)新、冒險、堅韌是老賈最堅韌的品質(zhì)，也是樂視人的精神，雖然樂視目前遇到了嚴重資金危機，但不能把樂視與賈躍亭全面否定，它更不是心懷叵測人嘴中的龐氏騙局。