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阿里入股聯華超市意味著什么?

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阿里入股聯華超市意味著什么?

2017年5月26日(周五)晚上,阿里入股聯華超市(百聯集團旗下上市公司),成為第二大股東。注意兩個關鍵詞:“周五晚上”與“百聯集團”,可能與股市有關。

“周五晚上”發布重要信息,接著是休市日,這似乎是遵循每逢周五證監會與央媽放大招的路徑。零售版塊周一可能開門紅。

“百聯集團”,2017年2月阿里與百聯集團進行了高規格的新零售戰略發布會,這次阿里入股百聯集團旗下上市公司聯華超市,是進一步推動新零售的落地實施,這對百聯集團旗下的另外幾個控股上市公司都是利好。

歸納而言,資本市場看好新零售,很有想象空間。 阿里入股聯華超市,從零售業的宏觀層面來看意義重大,其一是推動了國企混改,其二是加速商超三大業態擁抱新零售。

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一、阿里打響國企混改第一炮

2017年2月20日,百聯與阿里簽署戰略合作協議。令人詫異的是,一個戰略框架合作協議,沒有涉及資本層面,居然馬云也出席了?能讓馬云出席的核心原因就是:阿里準備打響國企混改第一炮。

阿里之前入股蘇寧、銀泰、三江等實體零售,都是民營企業;而2017年5月26日入股百聯集團旗下公司聯華超市,是典型的國有企業。阿里正式打響國企混改第一炮,準備做好零售業的混改樣板。

阿里入股聯華超市意味著什么?

零售業的國企混改,云陽子嘗試用簡潔方式闡述,有三大關鍵詞:“落地之年”,“50%國資背景”,“經營理念重塑”。

?落地之年

2016年12月中央經濟工作會議為混改發出積極信號,會議明確要深化國企改革,混合所有制改革是國企改革的重要突破口。2017年被認為是國企改革落地實施關鍵一年,零售業也正在國企混改探索。云南白藥集團混改引入新華都,成為地方混改的標桿;重慶百貨、王府井2016年國企改革方案中分別實現了引入步步高、三胞集團參與混改方案。

50%國資背景

據招商證券研究,零售類企業有一半以上具備國資背景,地域分布廣泛。即使是國資優秀零售企業王府井、天虹等,也是面臨著極大變革挑戰。聯商零售研究中心主任周勇教授,以前擔任過上海農工商集團的副總裁,對國有零售企業很熟悉。曾經說過,上海國有零售企業的競爭力很差,大部分都應該退出市場,讓更有活力的企業來接管或合作經營。50%國資背景的零售企業,在邁向新零售時代,都面臨著經營理念的重塑。

經營理念重塑

零售業的國企混改,引入民營資本做二股東,國有資產證券化建立退出機制,對員工進行股權激勵提高經營效率等等舉措。最重要的一點,國企混改要做到所有權與經營權分離,經營理念才會真正重塑,國有零售企業才有可能邁向新零售。

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阿里入股聯華超市,能否打響國企混改第一炮,從組織架構上可能會逐漸看到端倪,比如:1、第二大股東阿里在董事會上有幾席?2、聯華超市總經理是否是阿里認可的?3、聯華超市的首席運營官COO是否具有新零售思維?

國企混改,參股容易,動人不易;可是往往屁股決定了腦袋,決定成敗的核心還是幾個企業領導人。

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二、阿里將如何賦能聯華超市?

阿里踐行新零售,一定是賦能實體零售,而不是干掉實體零售。但這個問題,很多實體零售從業者想不通,也是一個有意思的現象,聯商新零售顧問團內部也有分歧,以后詳細寫。

阿里入股聯華超市,做二股東,打響國企混改第一炮,當然不是玩虛的,僅僅從資本市場獲得利益。從務實的業務層面,也必須有所幫助,阿里稱之“賦能”。

生鮮供應鏈賦能:易果生鮮

聯華超市二大業態:大型綜合超市與超級市場,對生鮮水果是強需,是經營抓手。易果生鮮從源頭對生鮮產品進行標準化,有水果、糧油、禽蛋、肉類、水產、蔬菜、食品飲料和甜點等八大品類,旗下安鮮達已在全國10地建倉11座,覆蓋9億人口。

簡單說,易果生鮮可以賦能聯華超市做好生鮮供應鏈,聯華超市做好前端門店經營與用戶經營。生鮮品類,是聯華超市的戰略品類,尤為重要。

網上渠道賦能:天貓超市

聯華超市的主要銷售地區為上海,大型綜合超市與超級市場兩大業態有1381家門店;網上渠道由阿里負責提供,聯華超市供貨天貓超市上海站。

聯華超市在網上多了一個強大盟友:天貓超市。也必須和京東超市與一號店競爭,這就要看聯華超市的快消品供應鏈優勢。

門店重構賦能:盒馬B模式

聯華超市152家大型綜合超市,平均1個億的銷售額。大賣場必須重構,盒馬B模式可能會啟動。盒馬B模式是輕改造方案,無需千萬級別的重構費用,重點可能是盒馬餐飲與盒馬模式IT系統(包括門店數字化)的輸出。

門店重構,數字化只是過程,結果是效率提高,包括人效、坪效、銷售額等。聯華大型綜合超市如果徹底改造,借用盒馬模式的玩法,做為社區MALL的主力店,筆者相信這是未來幾年的重要趨勢。

會員賦能:電子會員卡

聯華超市所有門店,都可以使用支付寶的電子會員卡,讓傳統支付與移動支付融合,可以識別消費者。有幾個好處:消費者可以跨店積分通用,消費者在實體門店支付可以直接在手機上查看電子小票和電子發票。

阿里賦能聯華超市,經營業績一定要提高,應在2107年財報得到體現。再次重述一遍:國企混改要一炮打響,經營業績是硬道理。

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三、三大業態加速擁抱新零售

聯華超市三大業態:1、大型綜合超市業態,品牌名“世紀華聯”,俗稱“大賣場”;2、超級市場業態,品牌名“華聯超市”和“聯華超市”,俗稱“食品超市”;3、便利店業態,品牌名“快客便利店”,俗稱“便利店”。

阿里入股聯華超市,3618家門店都會數字化,擁抱新零售;從零售行業角度看,“大賣場”、“食品超市”、“便利店”三大業態會加速重構,擁抱新零售。

阿里入股聯華超市意味著什么?

大賣場業態

從聯華近5年財報數字看,大賣場業態的銷售額是持續4年下降,從182億下降到2016財年的162億。2016財年同店銷售也比上一年度下滑2.79%。

大賣場業態的其它零售公司,也大多是類似情況,而且有一個特征:關閉大店,開新小店。比如:家樂福中國,今年計劃主力開發6000~9000平方的新店。永輝新簽約的店基本都在4000~8000平方。

筆者去年撰文發表過觀點:上萬平方的大賣場,未來幾年90%會被干掉(10%活著是因為各種特殊原因)!自己干掉自己,或者被別人干掉!核心原因是,網上超市和大賣場,完全對標。都是一站式綜合購物賣場,消費者大多是計劃性購物。一站式綜合購物,大賣場讓位網上超市,這是趨勢,因為網上超市的綜合效率要更高。

一句話劃重點:大賣場業態,必須重構,勢在必行!從當下業內發展情況看,有2個案例值得跟蹤研究。

其一是盒馬。以盒馬集市為參考,面積上萬平方。線下門店,由傳統大賣場轉型為綜合超市(4000~6000平方以生鮮為主) 生活服務(餐飲、娛樂等50%占比)。線上網店,做半小時即時購物。

其二是大潤發。以大潤發 飛牛網為參考。線下門店,傳統大賣場沒有大的重構,或者是在漸變;線上網店,做計劃性購物 1小時即時購物。

兩者共同點是:最大程度搶占3公里半徑的用戶。以大潤發的最新觀點,3公里半徑的用戶,10萬家庭,20億快消品規模,大潤發3個億,市場份額15%,希望能搶占更多份額。

聯華超市的大賣場業態,一直占營業額6成左右,是第一主力。阿里入股,大賣場業態的重構,最值得關注,最值得探索。

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食品超市業態

在中國的食品超市業態,最熱門的關鍵詞有2個:其一是“生鮮超市”,高頻的生鮮食品 廚房食品 休閑零食,典型代表有生鮮傳奇。其二是“小業態”,靈獸傳媒創始人陳岳峰是積極推動者,連續3年開展千人規模小業態發展大會。

聯華超市的食品市場業態,在上海地區占據領先地位。目前有1953家門店,單店面積大多在小幾百平方,占營業額3成多一點,是第二主力。

阿里入股聯華超市意味著什么?

食品超市,小幾百平方,主營生鮮,開在小區門口,這是業內標配。但也有小部分人不認為小業態是食品超市的未來。

新江廈超市總經理王朝紅,在一次行業會議上我們閑聊,他覺得社區超市的經營面積更大(比如:上千平方),才更有效益。從寧波新江廈的實踐數據看,1000~1500平方社區超市人效的80萬~100萬,坪效大概在2萬~3萬;300~500平方社區超市人效在60萬左右,坪效大概在1萬~2萬。

盒馬總經理侯毅,在一次干貨交流中,對生鮮傳奇的王衛說了一個很形象的比喻:相同條件下,一個幾千平方的店,一個幾百平方的店,放在一起,消費者愿意進哪個店?

在新零售時代,我們不能再用實體零售這個單一緯度考量經營問題,因為有了互聯網和電商,必須用線上線下融合的思維考量經營問題,這是傳統零售人與新零售人,重要區別之一。

聯華超市有近2000家食品超市門店,這種存量市場的改造,是非常值得業內關注的,不僅僅是門店數字化。

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便利店業態

最近便利店行業大熱,投資領域也看重。

日系便利店,注重鮮食品類的研發與自營商品,銷售占比高達50%以上,這是重資產模式。本土便利店,注重加盟店的擴張,上千家門店甚至美宜佳剛剛突破1萬家門店,這是輕資產模式。

兩種模式,賺錢都不易。

便利店大熱,根本原因并非來自業內人士,而是來自互聯網和投資領域;便利店 互聯網,可能會玩出一個不同的大市場。

有兩個案例,值得跟蹤研究:

其一、便利蜂。可能的方向是:全數字化門店 無人超市。

其二、全家。可能的方向是:新全家 線上好市多,計劃性購物為增量。

聯華超市的便利店業態:快客便利店,有1513家門店,直營店805家,一個門店40~50平方,占營業額6%-7%之間。值得注意的是,同店增長6.31%。

快客便利店的新零售,如何玩?在上海市場值得深入挖掘。也期待上海,成為中國新零售的典型樣板市場。

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阿里參謀總長曾鳴在5月份,001號知識發布會上講到一個觀點:今年觀察到一個前所未有的現象,所有市場參與者,都很困惑。他認為的核心原因是:我們真的是在一個大變革的時代,而且當下正是這個大變革最關鍵的核聚變的時刻。

新零售,是對傳統實體零售和電商的一場大變革。道法自然,洞察未來的總是少數派,當下的困惑者是正常現象。我們要有勇氣去探索,為創新而承擔失敗的勇氣,是人類進步的源動力。

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