2009年，我還在中糧投資部，那時候，行業內很多投資人就在說“便利店是一個風口。”盡管業內的呼聲不減，但實際上便利店的發展一直不溫不火。幾年之后，2012-2013年，當時我在聯想控股做投資并購，發現投資圈對便利店的關注也一度升溫。從這些年投資圈的關注情況來看，便利店一直都是一個被看好的方向。隨著新零售的話題被不斷討論，便利店也再度成為投資創業領域的熱門主題。

現階段，很多資本都在關注便利店。那么，對于世界上每一個國家來說，便利店是不是一個確定的發展方向？便利店在其他國家和地區正在經歷的發展階段，對于中國而言是不是一種必然？

此外，未來零售的格局將呈現什么樣的趨勢和特點？哪些業態會是終極格局里的組成部分？哪些業態會慢慢衰落？便利店是不是一個終極的業態？除了便利店以外，零售行業還存在哪些機會？

帶著這些問題，我們幾位合伙人前往中國臺灣地區和日本進行了零售行業的調研，調研對象包括上引水產、7-Eleven、羅森、全家、高島屋百貨、永旺集團。

7-Eleven的零售邏輯

所謂新零售更多是一個概念，不存在實質上的新零售。零售這個古老的行業一直存在，也一直隨著時代的變遷而演進。

從日本的發展經驗來看，電商和便利店之間，階段性地呈現此消彼長關系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進。以日本為例，樂天電商一開始發展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強大的根基，憑借自身對供應鏈的掌控，做了很多自我創新，進而遏制住了樂天的發展勢頭。后來，樂天在日本的發展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。

具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業，占全日本便利店數量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調研，他們已經觸及到了日本零售最核心的數據。僅僅是7-Eleven一年進店就有70億人次，按照每人一周2次進店計算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店。對于頭部零售企業來說，他們近乎能夠觸及到所有的消費者，把所有顧客數據列出來就是最全的零售大數據。

他們也會有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數據的支持，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場調研和推廣費用，所有終端都是其推廣點，所以能夠將成本控制在最低，從而以更高的性價比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經實現了F2C（從工廠到消費者）。

我個人認為7-Eleven有三大核心競爭力。自有商品是7-Eleven的第一大競爭力。在7-Eleven的供應鏈里，有180多家專用工廠，數量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關系。也就是說，7-Eleven可以根據消費者的需求去開發很多商品。目前7-Eleven的自有商品數量能占總銷售額的60%左右。

我們與7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時間里，他主要從事業務改革和系統革新這兩方面的服務和推進工作。碓井誠出過一本書，名為《制造型零售業:7-Eleven的服務升級》。

在中國已經是買方市場，以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個階段是價值共創性市場。意思是說，供應商和消費者之間的力量會得到更好的平衡。

便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產品服務。以前為十個人提供一種商品，現在恨不得為一個人提供十種商品。每個人的需求都有細微差異，通過差異化的商品去滿足消費者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

7-Eleven的第二大競爭力是鮮食類商品，類似關東煮、飯團、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個店的效益就約好。7-Eleven　這類商品銷售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻凈利潤近120萬人民幣，遠遠超過羅森和全家，頭部效應非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

第三大競爭力為IT信息系統，這是7-Eleven最強大的優勢之一。很多人理解的信息系統只是一套管理軟件，但實際上，在整個鏈條中，這套信息系統打通了從終端門店到上游廠商的每一個環節。對于傳統便利店連鎖而言，供貨商對貨物加價然后賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統中，所有的加盟店都被信息系統所覆蓋，沒有中間環節，采購直接對接廠商，沒有任何加價。如此一來，便實現了整個供應鏈體系的最強競爭力。然而，要落地這套信息系統并不容易，并不是每個廠家都能實現加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統。

總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類商品供應鏈的高效管理，與它的IT信息系統直接關聯。

如果拿中國和日本零售行業的現狀來比較，不難得出一些具有啟發性的結論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產值、單店日銷，還是整個模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經發展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時間里，中國零售便利店會先經歷盈利模式的進化，進而經歷整個行業的信息化升級。

在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進行利潤分成，而是一種簡單的邏輯–把貨賣給消費者，做大規模，去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷，會慢慢轉變，與日本零售店的盈利模式接軌。其次，中國零售便利店的信息系統普遍落后，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應鏈基礎相對薄弱，支撐不起更高的毛利水平。

潛在的零售創業機會

我們今天看到，便利店是確定性的機會，無論在國內還是國外，業態都不會有特別大的差別。社區生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業態基本集中在商務區、學校、醫院等。

現階段，中國的便利店零售企業，最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業。對于終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強管控型，信息系統、資金流、商品、品牌都由企業來控制，這是一個終極標準。

在過去，中國有很多區域型便利店企業，它們先通過少量的直營店，慢慢發展加盟體系。做得好的企業，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業，現在有一萬家店，在便利店百強榜單里排名第一。然而，很多北方人可能沒有聽過這個便利店品牌，因為它的區域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強管控的，對終端門店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。

美宜佳在廣東花了20年時間才做到一萬家店，零售門店的區域擴張是一個緩慢的過程。每個區域都有一些發展較好的零售便利連鎖，福建有“見福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；內蒙古有“安達”；這些連鎖都至少有幾百家門店。現在很多B2B的SaaS平臺，動不動就號稱有幾萬家門店，顯然這種說法是夸大的。他們對門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對于零售便利店而言，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是一個理想的標桿。

便利店的本土擴張路徑

為什么說今天便利店又成為了一個風口？主要的邏輯在于，中國便利店的發展和日本相比還相對落后，一線城市的便利店還有升級的空間，可以對標7-Eleven進行自我革新。7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數量的增長速度會受限。

在今天中國的一線城市，如果傳統零售便利連鎖企業效仿7-Eleven的打法去擴張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業，代表了中國本土便利店的打法。在擴張的過程中，對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛，保持數量上的擴張速度，先把達到一定規模和體量。基于良好的現金流，以及對供應商的議價能力，然后再嘗試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉配體系，精細化運營單店的產出。這種打法在中國更容易成功。

對所有的零售便利連鎖企業來說，規模是最大的天花板。如果不達到一定的規模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級更無可能。在單個城市，較大規模的門店數量是支撐配送體系的基礎。一個城市，至少要有300-500家門店，才能形成區域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰略，通常也是一個城市一個城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。

在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎，在幾個城市有1700多家門店，經營了小二十年。十足便利店在溫州地區非常密集，大多數好位置都已經提前占有。這些地方，巨頭們很難進來。二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低于一線城市，但節省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦于一線城市的核心地段，并沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業展開競爭。

在這些城市，企業不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業在擴張時的單店水平只需要達到60分即可，略高于傳統夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊一樣，從二線城市入手，快速擴張。

無人便利店vs自動售貨機

無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時，也能看到很多創業公司的積極探索，從而推動形成了新一波的投資創業熱潮。理論上，無人便利店希望以技術手段來降低人力成本，降低房租，從而實現零售效率的提升。

事實上，近期阿里巴巴旗下被密切關注的無人便利店，并不是真正的無人。通過我們的實地考察發現，其無人模式主要是指無人收銀。在其幾百平米的店內，一共有十幾個業務員在維持現場秩序。

除了阿里旗下的無人便利店，被廣泛關注的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實現了現場無運營人員。然而，我認為無人便利店本質上只是一種升級版的自動售貨機。和傳統的自動售貨機相比，它的體積更大，消費者可以進去逛逛。但它的問題也非常明顯。在一個密閉無人的空間里，天然存在許多問題。例如，鮮食類商品便是無人便利店難以操作的，因為鮮食類商品天然需要運營人員在現場管理。比如7-Eleven常見的關東煮，在便利店里需要由專門的運營人員包好。如果讓消費者自己去弄，購買的意愿會降低。

但如前文所述，鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了，只能切入半鮮食類，如面包。然而，因為沒有店員在現場管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對于傳統零售店來說，每到下午，就是鮮食類商品促銷的時候。如果沒有這種促銷，商品的損耗會很大。

此外，無人運營會帶來很多消費體驗上的問題。付款環節要保證能夠正常結算，這個過程中，對消費者而言存在一定的學習成本。目前，據我們所知，很多已有的無人便利店，不能一次進入太多人，都是挨個進去，先前進去的人在支付結算完成之后，離開門店，然后讓新的人進來。

今天我們看到的無人便利店，不能同7-Eleven去對比，因為二者的收入成本結構完全不同。這也注定了無人便利店的毛利水平，肯定達不到7-Eleven的水平。相比傳統便利店，無人便利店的日銷水平也低了很多。

與傳統無人售貨機相比，無人便利店的商品類別更多，收入可能更高。但是，在小區內找到這么一個合適的地方，也存在一定難度。

從歷史經驗來看，無人售賣機已有幾十年的發展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們并沒有看到過一個規模較大的連鎖無人售貨機企業。無人模式，意味著運營難度較低。這也意味著，進入的門檻較低。不同場景中，無人售貨機的產權可能屬于不同的業主。理論上只要我有地方，自己買一臺機器就行。

總之，無人便利店有利有弊，目前還不好評判其能否成功，還需要更為詳細的成本結構數據去驗證無人便利店的商業模式。

（作者系春曉資本合伙人，本報記者高陽、李思采訪整理）