本文內容來自日前由經濟觀察報主辦的“聯通混改閉門研討會”?

一單價值780億元的中國聯通混改，激起了資本市場的強烈反響，掀起了一番對于混合所有制改革的探討熱潮，同時也留給了市場諸多疑問。

北京郵電大學經濟管理學院院長，中國聯通股份有限公司的獨立董事呂延杰表示， 尋求差異化競爭是聯通混改的初衷之一。

盡管在3G時代，聯通曾經先發制人，但在4G市場的表現上，中國聯通已經大大落后于中國移動。到2017年上半年，中國移動的4G用戶數是聯通的4.3倍，固定寬帶用戶數是聯通的1.2倍。

呂延杰用了一個比喻來形容這樣的落差及其造成的結果：假如將中國移動和中國聯通在技術設施上的投入比喻為各自砸下重金買下了100座的飛機，中國移動目前的上座率為80%，而運營成本幾乎差不多的中國聯通，上座率只有40%。這樣，攤到每個客戶身上的成本，就遠高于中國移動。這種情況下，剩余60%的票，如果賣得比移動貴，則無人買單，如果賣得便宜，則意味著虧本，這正是中國聯通的尷尬處境。

呂延杰表示，從聯通內部的意見看來，在同質化競爭嚴重和4G業務已經落后于移動的情況下，中國聯通需要尋找突圍的辦法，通過混改引入互聯網巨頭便是解決這一問題的重要策略。呂延杰透露，他所在的研究團隊曾經為聯通寫過一份內參報告，其中便提到聯通必須進行一場外科手術式的改革。

呂延杰舉了一例：2017年上半年，聯通跟騰訊聯合開發了一種針對學生群體的大流量卡，中國聯通從中抓取了大量的用戶，這樣的案例證明了與互聯網公司共同開拓業務帶來的好處。 “在互聯網公司無孔不入的時代，傳統通信行業獲取客戶的渠道也發生了很大的變化，商業模式變得不同于以往，中國聯通的高層看到了這一點，也意識到跟互聯網公司的合作能夠帶來差異化的競爭策略。”呂延杰說。

在呂延杰看來，混改也隱含了中國聯通對于5G業務的布局。事實上，在通信領域，決定成敗的，不僅有通常說的“無形的手”和“有形的手”，還有第三只手——那就是技術。過去通信行業的歷史經驗一再證明，抓住技術革命帶來的機遇對于運營商至關重要。呂延杰說，“要在5G上獲取先機，聯通需要資金來做這件事。從這幾個角度看，聯通混改是用一件事解決了數個問題：現有的市場問題，未來的發展戰略問題等。”

呂延杰同時強調： 在通信產業進入無線時代之后，基于基礎設施投入上依然需要大量的沉淀資本，通信產業自然壟斷的屬性依然還在。這也意味著，互聯網公司不能、也不愿意全權替代基礎運營商的角色，傳統通信公司和互聯網公司在業務上依然能夠形成天然的區割。

北京郵電大學副教授陳霞認為，在移動互聯網崛起的時代，運營商的盈利模式和過去那種單一的電信項目收費已經有了很大的不同。 互聯網在從IT向DT轉變，數據成為了最重要的資產，從數據出發，可以衍生出豐富多樣的商業可能性， 創造出更加多元的價值。互聯網公司正是基于這一點，成為了平臺化運營的典范。中國聯通的這場混合所有制改革， 不單單意味著資本的引進，更意味著其在商業模式和經營思路上的重大轉變 ：中國聯通開始真正將互聯網巨頭當做戰略的合作伙伴，而不是競爭的對手。通過這樣的融合，中國聯通希望發掘出更多的可能性。

不過，一切才剛剛開始。陳霞表示：“聯通的混改才走出第一步，業務的融合才剛剛起步，混改一定會對聯通的未來產生重要的影響，只不過這個影響需要很長一段時間去完成，這其中就包括觀念的轉變。”

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