昨天參加虎嗅的FM創(chuàng)新節(jié)，有幸見到了 Wework 中國區(qū)總經(jīng)理盧書成先生，并且在他演講之后和他簡單的溝通了幾分鐘，談到了關于 Wework 要進北京這點，還是讓人意識到他們在進入中國一年后，終于要來這個聯(lián)合辦公的主戰(zhàn)場了。

說到聯(lián)合辦公這個概念，隨著前兩年雙創(chuàng)熱潮逐漸進入了人們的視野，從最初的雷格斯到Wework，再到國內的一眾后來者：優(yōu)客工場、SOHO3Q、無界空間、納什空間、氪空間、方糖小鎮(zhèn)等等。從潘石屹的自持物業(yè)開發(fā)，再到大多數(shù)的改造轉租的方式，紛紛擾擾亂花迷眼。

關于聯(lián)合辦公概念本身，很多人都在探討，我其實并不想過多的糾結于概念本身，而是更愿意在商業(yè)運營層面進行一些推論和探討。

一、當二房東真的很丟人？

我發(fā)現(xiàn)一個特別好玩的現(xiàn)象，國內做聯(lián)合辦公的企業(yè)，都非常不愿意承認自己是在做二房東。每個人談到自己的商業(yè)模式的時候，總是很愿意去談孵化、投資、服務等長線收入，對如何提高房租收入本身并沒有投入太多的心思和精力。

幾乎每個企業(yè)的CEO在談起自身收入結構的時候，總是一再的強調，我們未來三年要實現(xiàn)多元化的收入結構，讓我們對房租收入的依賴大大減低。筆者個人看來這基本就是揚短避長，避重就輕。

回歸到聯(lián)合辦公的商業(yè)模式而言，從本質上講，無論是自持物業(yè)，還是租賃而來的物業(yè)，最根本的商業(yè)模式就是如何提高單位面積的租金收入和保持高水平的整體出租率。對這些企業(yè)而言，銀行就是最好的參考，本質上一句話，銀行的商業(yè)模式就是低息吸儲、高息放貸，獲取利差。

2014年Wework的租金收入占到了總體收入的93.33%，它的融資報告中預計在2018年租金收入會占到整體的87.27%。服務型收入從6.67%增加到12.73%。雖然2016年年中，Wework調低了對整體2016年收入的預期，下調了14%，但是并不能說明整體發(fā)展降速。

這里面可能有幾個問題是Wework的國內跟隨者要想清楚的：

1、雷格斯、Wework、500Startups、YC分別代表了四種不同形態(tài)的商業(yè)邏輯，雖然看起來都是一些公司共享空間，但是內在邏輯天差比別，別都搞混了都叫做聯(lián)合辦公。

2、雖然商業(yè)本質非常簡單，但是在運營過程中的要求是非常高的，不是你的租金越便宜越好的。

3、如果是你選擇了Wework模式的聯(lián)合辦公模式，租金收入一定會是整體營收的頭部，因為相應的場地租金也是成本的頭部。

4、對租戶的選擇別只停留在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊這個層面上，畢竟九死一生的創(chuàng)業(yè)者不會讓你的出租占有率和持續(xù)租金收入保持在一個很高的水準之上。

既然我們說到了幾個觀點，那么我們就來談到一下關于邏輯落地之后的運營效率 （我們僅僅討論Wework模式代表下的運營效率） 。

二、運營效率如何提高？

在討論這個問題的時候，我們可以用一種共情的方式，把自己置身于聯(lián)合辦公空間運營商的位置上，當你坐在這個位置上，面對一個簽訂了10年長約的辦公空間的時候，你首先想到了什么？

1、如何提高每一平米的利用率

總的面積是固定的，但是在固定面積上如何能夠盡量多的得到工位，這就是非?？简灴臻g設計能力的。Wework有一支70人左右的空間設計團隊，其在全球所有的空間都是由這個團隊主導設計的，目標就是不浪費每一平米，在利用效率和舒適度之間取得一個最優(yōu)的組合。

因為最終出租的是工位，而不是按照平米收費，所以工位數(shù)量就決定了單位面積的利潤率。這里面同時也要處理幾個關系。

之前無界空間曾經(jīng)發(fā)布過一個白皮書，其中談到了單個工位面積控制在4.6平米是最優(yōu)的結果。其實，我相信Wework也會有一個相應的指標，據(jù)我個人觀察這個空間應該是在4.5-5平米之間，新開業(yè)的上海威海路店面的三層單層有180-190個左右的工位，已經(jīng)非?？捎^了。按照網(wǎng)上公布的威海路單個工位價格3790元/月計算，每月的租金收入時68萬-72萬 （這是嚴格按照單個工位價格相乘，實際上如果你租6個工位并不是簡單的單個工位乘以6，還會有一定折扣） 。

如果按照押2個月租金計算，單月單層65萬，100%出租占有的情況下，整個3層空間在開業(yè)之前，就已經(jīng)得到了近400萬的資金沉淀。

2、辦公空間和公共空間的關系

基于對空間利用率的珍惜，公共空間既要保證基本的使用和舒適度，又要控制在一個非常合理的范圍之內。據(jù)我個人目前的觀察能夠看出，國內的辦公空間，對于公共空間存在著很大程度的浪費。之前看到幾篇報道，幾位老總對公共空間的面積也有有意識的進行控制，基本都認為不能超過總面積的30%。在Wework，我認為他們會把這個數(shù)據(jù)壓縮到15%左右。

同時，對于一些獨立空間，比如進行社區(qū)活動的空間，很多空間是留出了固定空間，但是利用率極低。Wework采用的是一種用綜合利用的思慮，在沒有活動的時候，這個空間就是開放的共享工位 ，為臨時辦公的會員服務；在晚上或周末進行活動的時候，可以騰出來作為活動空間，僅此一招，就能讓空間的使用效率大大提升。

3 、出租率的背后是什么？

Wework對外宣稱自己的出租占有率能夠接近97%，雖然我對此表示懷疑，但是從對上海兩個空間觀察的結果來看，基本接近這個數(shù)字。我猜想，這和兩個問題有關。

1）開放工位和封閉工位的關系。 國內很多聯(lián)合辦公空間存在大量的開放式工位，成排成排的辦公桌相連，但是出租率并不好。這里面有個非常現(xiàn)實的問題，就是不管團隊規(guī)模多小都希望有一個相對封閉和獨立的空間，畢竟在保守秘密的同時，也需要一個內向的環(huán)境進行簡單的討論和溝通。我們在Wework能夠看到，封閉空間是主流，開放工位是少數(shù)。

2）封閉空間內工位的數(shù)量。 從理論上講聯(lián)合辦公空間可以為任何規(guī)模的團隊提供服務，但是從實際而言，團隊規(guī)模還是呈現(xiàn)紡錘形分布，1-4個人、5-10人、10-20人、20-30人、30人以上的團隊，還是呈現(xiàn)了兩頭小中間大的分布。所以，如何合理的安排封閉工位的數(shù)量，為大多數(shù)團隊服務，也成為了運營中需要考慮的問題。同時，中等規(guī)模以上的團隊還能帶來一個好處，就是穩(wěn)定的付租能力。

三、你的客戶是誰？

我問出這個問題的時候，相信很多人都會一愣，因為之前我問過很多人，他們給我的第一回答基本都是創(chuàng)業(yè)者或者創(chuàng)業(yè)團隊。我想說的是，這個回答并沒有錯，但是不全面。

讓我們再次共情一下，如果你是一個聯(lián)合辦公空間的總經(jīng)理，面對100個提出申請入駐的企業(yè)的時候，你會怎么選擇？我不知道你的答案是什么，我的答案其實很簡單：依據(jù)就是，這個團隊能不能保證在租期內持續(xù)付租，這個團隊能給整個辦公空間帶來什么價值？

如何保證這點呢，只能說相對保證，比如從以下幾點入手開始和租戶進行溝通。

• 團隊規(guī)模：成本負擔能力
• 融資階段：現(xiàn)金儲備情況
• 所處行業(yè)：行業(yè)的發(fā)展性
• 項目情況：項目的成長性
• 發(fā)展時間：團隊的成熟性
• 租期長短：一年還是半年
• 付租形式：月付還是季付

我剛才也說了，區(qū)別于做孵化和加速的共享辦公形式，對于Wework而言，團隊是否具有很強的投資價值并不是優(yōu)先考慮的因素，雖然一定程度上講風口上的企業(yè)更容易獲得投資，擁有良好的現(xiàn)金儲備，但是從空間租賃的角度而言，將問題簡單化反而是一個更好的方式。

如果要討論未來Wework是不是會介入到孵化和加速，是否會成為一個投資型企業(yè)，從目前的布局和經(jīng)營方針而言，還不是非常明顯。我個人認為，在2020年之前，還不會出現(xiàn)這種傾向。

從進入上海開始，對Wework而言何時進入北京市場只是個時間早晚的事情，終于這只靴子落了下來。Wework攜手遠洋集團，基于遠洋地產在東三環(huán)和東四環(huán)的兩個項目，正式宣告了進軍北京的開始，同時也實現(xiàn)了自己拓展中國市場的承諾。

值得注意的是，Wework和遠洋的合作模式。雙方是基于營業(yè)收入分成的模式開展合作的，遠洋提供了物業(yè)、本地化運營和資金的支持，Wework提供了品牌、設計、社區(qū)、會員等等成功資源。從合作模式而言，代表了遠洋對于Wework營收和獲利能力的認可，這點尤為珍貴，尤其是在目前大多數(shù)聯(lián)合辦公企業(yè)獲利艱難的背景下。

四、如何確定城市和選址？

從中國內地范圍而言，目前Wework進入了上海和北京兩個城市；從整個全球市場而言，進入了14個國家，34個城市，擁有138個辦公場地。我們從其官網(wǎng)可以看到，這34個城市其中有19個城市是在美國本土。

在美國國內的布局，基本上和美國國內城市的經(jīng)濟排名相同，像Orange County、圣何西、伯克利等地方，也是由于和硅谷、波音等大型科技、產業(yè)、創(chuàng)業(yè)集群靠近，中小企業(yè)發(fā)展活躍的原因進行了布局。

如果說我們簡單的只是看到了在Wework美國國內的布局，就簡單的對標中國國內聯(lián)合辦公布局按照國內城市GDP排名進行劃分，未免有些太過簡單粗暴。因為，在美國整體經(jīng)濟發(fā)展的背后，有著國內城市布局需要深度思考的因素。

1、城市產業(yè)結構

在北上廣深一線城市，服務業(yè)和科技產業(yè)在整體經(jīng)濟中的比重要超過50%，美國國內的比例已經(jīng)高達70%以上。只有大量的人員集中在知識和技術密集型行業(yè)的時候，自由職業(yè)者和中小型科技企業(yè)才有生存的空間和環(huán)境。

2、企業(yè)和產業(yè)集中度

大城市有著巨大的產業(yè)和企業(yè)聚集效應，但是很多中國的二三線城市并不具有這樣的區(qū)域城市中心地位，換言之，也不具備這樣的產業(yè)和企業(yè)聚集效應。

3、寫字樓高租金

從目前情況來看，另一個推動聯(lián)合辦公發(fā)展的因素就是城市中心商圈的寫字樓的高昂租金。從根本而言，如果商圈租金不具有門檻效應，對于中小型企業(yè)而言聯(lián)合辦公空間的成本節(jié)約效果是非常不明顯的。

從目前各方的研究可以看出，如果核算到單平米租金，Wework空間的平米租金是周圍同類寫字樓的2.5-3倍，但是從工位出租的角度而言，對于小型公司反而是節(jié)約了成本，因為它大量共享了空間內的公共設施，減少了采購成本。但是如果，由于寫字樓本身租金低廉，這樣的成本優(yōu)勢就不具有足夠的吸引力。

4、地段地段還是地段

從上面第3點可以延續(xù)一個話題，Wework在城市具體選址的時候，還是非常考慮地段問題，必須是核心地段才有價值。

一方面是核心地段的租金會讓中小企業(yè)承受不起，選擇Wework變成了劃算的選擇；

另一方面，核心地段的交通、配套、品牌、商務資源等都是企業(yè)經(jīng)營必須要考慮的因素；

第三方面核心地段的辦公空間是稀缺資源，誰占有了就擠壓了對手的空間。

五、社區(qū)運營怎么辦？

當然了，我在上面四點都是沒有提關于社區(qū)運營的事情，其實關于社區(qū)運營，Wework公布了兩組數(shù)字，第一組是超過70%的會員之間進行過合作，第二組是超過50%的會員之間發(fā)生過業(yè)務往來 （其實我更關心所謂進行過合作，發(fā)生過業(yè)務往來的標準，一方面是合作頻率，一方面是合作內容） 。如果這兩組數(shù)字水分不大的話，那這將是非常大的一個競爭優(yōu)勢。

國內很多聯(lián)合辦公空間也在做活動，而且頻率也不低，也都在追求社區(qū)活躍度、社群運營，鼓勵和激勵入住企業(yè)之間能夠產生良好的互動、能夠發(fā)生化學反應。

關于這一點，我沒有太多的發(fā)言權，畢竟作為觀察者而不是實際入住空間的企業(yè)，對于目前的社區(qū)運營和社群建設我并沒有太多的切身感受，也不便發(fā)表太多關于現(xiàn)狀的看法。我想表達的是，社區(qū)的運營的外延是否只是到活動和社群這個層面呢？其實是不是還可以更加延伸一些：

1、基礎服務運營： 基于物理服務層面的運營，但是這個層面的運營能夠保證企業(yè)的毛利率在一個非常合理的范圍內。目前Wework對外公布的利潤率是30%，其實這個利潤率相對科技企業(yè)而言，并不是一個很高的利潤率，而且以后還有可能更低。保證良好的運營效率和基礎服務，是保證整個企業(yè)健康發(fā)展的基礎。

2、管理服務運營： 未來的企業(yè)形態(tài)會更加細分，更加專業(yè)，更加靈活。也是基于這樣的發(fā)展考慮，投資人才會給Wework更多的資金支持，也會對未來給予更高的估值。那么，在不遠的未來，一個需要統(tǒng)一個人、小微企業(yè)、中小企業(yè)、大企業(yè)之間信息、資源、項目、服務、價格等等要素的系統(tǒng)勢必成為必須，擁有全球8萬多會員的Wework勢必擁有最大的優(yōu)勢。

寫在最后

未來聯(lián)合辦公的競爭會越來越激烈，運營會越來越精細化，租金利潤率也會逐漸降低保持在一個較低的水平上。但是，擁有極大用戶群體，并且激發(fā)這些企業(yè)的行為，產生巨大的需求和市場，如果能夠在租金基礎上進一步承接用戶的“行為 （需求） 紅利”，是下一階段Wework從租賃模式到服務模式的關鍵。

很多人不看好Wework推出的新業(yè)務Welive，實際上就我而言，如果單看這個業(yè)務，其實并沒有太多的驚喜和新意。如果和Wework目前的聯(lián)合辦公結合起來，未來辦公、生活、服務的場景進一步打通和融合，這就是另外一個向資本市場講的故事了。