5月26日，阿里巴巴宣布從易果生鮮手里購入聯華超市18%的股份，成為聯華超市第二大股東，百聯集團仍然控股，阿里巴巴這一舉動誰都知道：為了貫通線上線下的新零售布局。

阿里巴巴表示接下來將用“大數據重構新零售智慧門店，提升消費者的消費體驗以及商業運作效率，全面貫通線上線下商品、支付、物流、會員等商業生態體系。”第一步則是對聯華超市遍布全國的3618家門店進行“新零售改造”，聯華超市旗下擁有“世紀聯華”、“聯華超市”、“華聯超市”、“快客便利”等品牌。

這一次從入股聯華超市來看，馬云的新零售布局正進入新階段。

先合作再投資的阿里式路徑

阿里巴巴投資聯華超市，在許多人的預料之中。

今年2月，阿里巴巴與聯華超市大股東百聯集團達成戰略合作，雙方在上海舉行合作儀式，我受邀前往現場觀摩，彼時就有媒體問詢雙方是否有資本層面的合作，得到的答案是否定的。

不過，這個發布會也透露出許多“蛛絲馬跡”：一般不為“戰略合作”這類發布會站臺的馬云親臨現場，還發表了主題演講，百聯集團高層亦悉數出場。阿里巴巴CEO逍遙子在當時透露雙方戰略合作之前的小半年，“幾乎每個周末都是與百聯高層在上?？Х葟d度過”，如果只是一般的業務合作，風清揚和逍遙子不可能這么重視。

今天，當時一些媒體的猜測得到了驗證。 事實上，阿里巴巴之前的新零售布局，投資蘇寧、海爾日日順、銀泰之前，同樣是從合作開始，雙方摸清對方底細、取得一定合作成效之后再達成資本層面的捆綁 。如果再放大到零售之外的投資，阿里巴巴投資魅族、微博、優酷、UC都是“先合作再投資”的類似軌跡，這也說明阿里巴巴大多數投資都是追求業務協同，而不只是財務投資。

值得注意的是，阿里巴巴合作之后投資，投資之后則可能控股甚至收購。比如現在持有銀泰股份28%的阿里巴巴已經聯合銀泰啟動私有化，交易金額高達177億元，私有化之后，阿里巴巴將成為銀泰的控股股東，持股比例預計增至約74%。對于優酷、高德等公司阿里巴巴同樣是經歷先持股再控股甚至收購的過程。

因此未來阿里巴巴對于聯華超市或將繼續增持——這取決于雙方的合作進程，阿里巴巴對于百聯集團的其他業務也可能會有投資動作，更多實體零售會迎來阿里巴巴的合作和投資。

阿里新零售再邁一步

距離馬云在去年秋天的云棲大會上提出新零售這個概念才半年時間，不過阿里巴巴之前已經在進行相關布局。

早在2013年，阿里就對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億港元,共同設立合資公司，阿里獲得海爾電器2%的股份,以及旗下日日順9.9%的股權。如果說此舉還可理解是為物流布局（ 當時阿里巴巴剛啟動菜鳥項目為物流布局 ），那么2014年阿里巴巴以53.7億元港幣對銀泰戰略投資則只能被歸為新零售布局了——當時的說法還是O2O。2015年8月阿里投資約283億元人民幣獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為截至目前為新零售布局的最大筆交易，這也表明阿里巴巴布局新零售的決心。

2016年9月，馬云對阿里巴巴之前的重重布局，以及阿里電商業務下一步演進方向給出了一個全新的名詞“新零售”。2016年11月，阿里再以21.5億元的代價購入三江購物32%的股份。 今年1月阿里巴巴啟動銀泰私有化，這筆交易意味著阿里將拿出近百億實現對銀泰的控股。

阿里巴巴對于線下零售實體的投資，是為了更好地塑造“新零售”場景——如果只是戰略合作，可能頂多能讓二維碼覆蓋到商家的柜臺，要實現對實體零售供應鏈、物流、數據、會員、交易場景的有機整合，絕非易事，況且戰略合作不具備排他性能力，不利于新零售場景的深耕。

事實證明阿里巴巴在投資蘇寧等實體零售之后雙方實現了深度整合。

在投資蘇寧之后，第一步是蘇寧到天貓開了旗艦店，半年內做到行業第一。第二步則是雙方線上線下打通，2016年蘇寧和天貓聯合舉辦“418家電3C狂歡節”狙擊京東618，雙方實現雙平臺同價，在供應鏈上實現一起采購，在消費端實現同步促銷，還實現了商品通、會員通和服務通的“三通”，今年418的GMV比去年增長486%，418事實上已成為阿里在雙11、雙12之后的第三個零售大節。第三步則是雙方在零售生態層面協作，去年6月，阿里和蘇寧宣布向合作伙伴開放用戶資源、流量資源、大數據資源，與品牌巨頭結成「王者聯盟」，推出「萬億智造計劃」孵化百億級品牌。

正是因為阿里與蘇寧的新零售合作尚佳，堅定了阿里巴巴布局新零售的決心，因此才有了私有化銀泰、入股聯華超市的舉動。

2013年-2014年阿里巴巴投資日日順和銀泰還抱著試水心態，處于探索期；2015年耗巨資入股蘇寧則是堅定路線之后的“終不悔”，2016年馬云提出新零售之后被宗慶后、董明珠等大佬質疑，但阿里巴巴布局新零售的進程卻在繼續。

回看阿里巴巴過去四年的重重布局，從蘇寧合作深入到私有化銀泰、入股聯華超市，可預見阿里巴巴在新零售投資上還會加快步伐、加大力度。

一場關乎商業本質的搶灘游戲

正如我之前一篇文章所言，不論什么模式，最終都會回歸商業本質，而零售的本質是： 誰離用戶越近，誰的體驗就越好，誰就有更機會抓住市場。 OPPO、vivo在2016年超越小米和華為，因為它們各自在全國擁有20萬家以上的門店，總數是對手的數十倍。用戶體驗標桿蘋果很早就將門店開到了市中心，同樣是為了距離用戶更近，只有這樣才能實時地交付產品、提供服務，實現體驗的最佳化。

回看零售巨頭的一切布局不難發現，它們都在追求一點，那就是“貼近消費者”。沃爾瑪在全美開設了4600多家門店，確保50%的美國人口居住在距離沃爾瑪5英里之內的地方，只要開車10分鐘，人們就可以到附近的沃爾瑪買到大部分生活必需品，90%的美國人住在距離沃爾瑪不到15英里的地方。Amazon和京東則開設更多的倉庫、更多的配送點、更多的車隊和配送員，通過智能調度算法盡可能地將商品預置在消費者身邊，終極目標是將物流配送時間壓縮到數十分鐘的極限。

然而，要實現“無限貼近消費者”的終極模式只有一個，那就是不論何時何地都能讓消費者得到無縫的購物體驗，并且可以立即獲取商品和服務，這就是新零售的要義。

新零售這個概念才出現半年，雛形早已有之。更早之前人們說的O2O旨在連接線上與線下。新零售則主張給用戶更好的消費體驗，感受不到線上與線下之別。因為不論是線上還是線下，用戶所需要的都是便捷的獲取服務和商品的體驗。電子商務快速崛起超過實體零售，因為它價格透明、足不出戶、品類豐富。實體零售獨具魅力是因為體驗、服務、樂趣，這在3C數碼、家電、超市、服裝等領域體現得淋漓盡致。通過技術將線上和線下的區隔磨平，新零售就可以擁有兩者的優勢，最終將最好的消費體驗搬到用戶的身邊，無處不在，無限貼近。

認準新零售的阿里巴巴正在加大投資步伐，消滅線上與線下的區隔。加快投資步伐搶灘新零售殺手級場景的同時，還在布局新零售所需要的新技術、新物流（ 菜鳥 ）、新金融，它的終極目標是讓電子商務成為歷史名詞。

其實不只是阿里巴巴，Amazon有一個四年項目計劃，要開設至少三個類似于Amazon Go的線下實體超市概念、兩個大型超市，最終要開超過2000家規模不等的超市和便利店。這種自己開超市的思路的速度和效率無法與阿里巴巴聯姻銀泰、蘇寧、三江、百聯等傳統實體巨頭的戰略相提并論。

然而，從“實體店到線上開旗艦店”到“重塑實體零售”再到“實體和線上一體化”的路還很長，大家才剛剛開始。