劃重點：

1、相比起競爭對手， 美團 點評的投資更少，獲得的市場份額更大，同時也獲得了更好的財報成果。

2、美團點評的目標是把第三方叫車軟件與我們的平臺進行對接，提供市場，讓叫車軟件能夠接觸到我們的用戶，同時讓消費者能夠接觸到好的叫車服務。

3、未來，美團將作為唯一能使用摩拜服務的入口，這樣就能引導更多的線下流量到線上平臺。另外，摩拜將更名為美團單車，以提高品牌知名度。

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美團點評公布第一季度財報，財報顯示，美團點評當季營收192億元人民幣，市場預估182.5億元人民幣。一季度經營虧損13.03億元，經調整虧損凈額10億元。

財報發布后，美團點評董事長兼CEO王興、高級副總裁兼CFO陳少暉等高管出席了隨后舉行的分析師電話會議，解讀財報要點并回答了分析師提問。

以下為本次電話會議分析師問答環節主要內容：

高盛投資分析師：我的問題有關于 外賣 業務，整個外賣業務的市場份額增長，單位盈利也在一季度出現了增長，我想問管理層如何看待這部分業務在市場競爭局勢下全年的發展趨勢？會采用怎樣的市場策略？

CEO王興：一季度的財報結果顯示我們有能力以高效的方式與其他公司競爭。相比起競爭對手，我們的投資更少，獲得的市場份額更大，同時也獲得了更好的財報成果。主要的原因是我們有更好的用戶結構，以及我們在經營結構和精準化 營銷 方面在全國范圍內處于市場領先地位。同時，我們優化了營銷支出，進一步縮小虧損。本季度的財報結果進一步證明了我們三大業務的地位，也就是用戶基礎，商家基礎和外賣體系。在春節期間我們展現的技巧和結構化的優勢也對一季度的財報結果有所貢獻。

當然，我們在外賣業務方面面臨著嚴峻的競爭，2019年局勢依舊非常嚴峻。我們對競爭態勢也越來越了解。無論是一線城市還是三四線城市，我們都處于市場領先地位。但更為重要的是，我們的用戶和商家質量要明顯優于我們的競爭對手，我們高于同行的營收和毛利證明了這一點。

所以，當我們的競爭對手下重金補貼用戶，我們也不為此擔心。這種模式是不可持續的。一旦補貼停止，外賣就會受創。三四線城市的居民有充足的時間自己在家里做飯，他們的生活方式和一線城市的人們不同，我認為給用戶和商家提供的服務質量以及運營效率是獲得更高市場份額的關鍵。

因為我們有更好的技術和結構化的優勢，我們有信心在不斷白熱化的市場競爭中獲勝。我們會繼續維護市場領先地位，并堅持以ROI為導向的補貼策略，我們對ROI進行審慎的評估，2019年，我們將會繼續在市場上占據領先地位。

摩根士丹利分析師：我的問題有關于外賣業務。我的問題是，希望管理層能給我們分享一下用戶行為以及變化趨勢？另外，美團的用戶結構如何優于競爭對手？

CEO王興：不同的用戶都展現出了訂餐頻率的上升，他們使用我們平臺時間越長，他們的消費頻率就越高，金額也越大。2015年至今的留存率為60%，平均訂餐率是每年45次，無論城市大小，這種模式都是相似的。我們發現用戶群體的年齡都不大，我們認為他們的訂餐頻率還會繼續上漲。

針對你所說的競爭問題， 我們相信我們的用戶和商家的質量都更高，我們有更高的交易額，補貼訂單減少，這表明我們的用戶結構和用戶質量非常好，原因是我們更懂這個行業，并且我們比同行更早也更多地對我們認為重要的基礎設施進行了投資。

我們從幾年前就開始不斷優化智能訂單派送系統，讓我們能為更多的用戶和商家提供服務，并且促進了系統的不斷優化升級。我們建立了健康的業務循環，吸引更多的消費者，因為我們經驗更豐富，投資更多，并且不斷優化外賣和騎手體系。我們認為早期的投資和不斷優化的業務體系能夠讓我們在外賣行業的優勢更為突出。

美銀美林分析師：軟件POS業務部分有什么新進展嗎？請管理層講一講運營結構和財務結構？還有美團的POS業務與同行的類似業務有什么不同？

CFO陳少暉：你所說的業務在美團內部的名稱是餐廳管理系統，越來越多的商家想要我們對這個系統進行更新，或者之前沒有用過這個系統的，也想用它來提升自己的經營效率。現在，我們銷售硬件和軟件，這兩者是一個完整的解決方案，我們銷售硬件，收取加成和安裝費用。為了推廣這個產品，我們為商家免去了注冊年費，將來，如果商家慢慢意識到我們這個系統的價值，我們就會收取服務年費，來實現貨幣化。

總之，目前這個業務還處于早期階段，現在商家還在學習怎么使用這個系統。我們針對于商家的不同需求，提供多種產品。比如我們有入門款，是專供個體小商家使用的。我們還有專業款，適合大型餐廳以及連鎖餐廳。我們的工作重點是滲透那些高質量的商家，幫助產生更高的營業額，更大的貨幣化的潛力以及更健康的留存率。

我們還在不斷努力更新產品，并且在其中不斷加入新的產品特性。我認為我們是強有力的競爭者，首先，產品創新方面，IMS團隊已經跟我們合作三年了，與我們的產品部門和客戶服務部門合作非常緊密。IMS設計團隊非常了解用戶需求，他們知道如何更好地把產品與美團線上平臺相結合。這一點對于商家來說非常重要。

第二，我們與商家建立了非常好的關系。在餐飲業，我們過去很多年，通過管理銷售團隊培養了非常優秀的運營專業素養，我們能夠為商家提供綜合服務，提高商家粘性和長期價值。我們與商家聯系緊密，鼓勵他們使用我們的產品，我們也能更理解他們的需求，這樣一來就能更好地改善我們的產品。

UBS分析師：我的問題也有關于外賣業務的競爭。一季度尤其是新年期間，競爭對手采取了怎樣的策略呢？

CFO陳少暉：對于外賣業務來說，只是代表了商家準備的餐飲所貢獻的營收，在二季度，阿里巴巴本地消費者服務業務營收來自于三個方面，首先，阿里巴巴的外賣業務跟我們是旗鼓相當的，第二部分是生鮮派送業務，這也類似于我們新市場策略中的一個生鮮業務部分，小象生鮮。第三，2018年12月阿里巴巴推出了口碑，這與我們店內業務類似（不包含酒店訂房業務）。

這種比較有點復雜。就外賣業務來說，一季度我們的市場份額進一步擴大，并且單位訂單價值有所升高，尤其是春節期間，這是因為我們的用戶結構更好。一季度對于外賣業務的補貼投資也在嚴格控制之下。我認為口碑的推出是阿里巴巴出現季度性營收上漲的主要原因。

我們的競爭對手同時也在積極補貼生鮮業務，這就導致非餐飲業務的訂單額比我們更高。我想說，非餐飲業務與餐飲業務有很大不同。如果我們也大舉進行投資補貼，很容易實現非餐飲業務的增長。比如你可以買一袋水果甚至一打啤酒，它們對價格都是非常敏感的。我們不這么做。

我們會繼續鞏固美團的競爭優勢，并成為長期的外賣和店內業務的市場領軍者。

華興資本分析師：我的問題有關于外賣業務。你之前也提到了很多有關于春節的特別情況。那么以后的外賣業務會出現怎樣的季節性變動呢？

CFO陳少暉：外賣業務還處于發展的初期，我會更具體地講一下外賣業務的季節性波動的問題。首先，就訂單量而言，二季度和三季度一般表現較好，一季度和四季度則是相對而言的淡季。但是因為一季度有春節，所以對于一般商家，尤其是本地商家來說是淡季，在需求方面，大部分用戶都要回家，和家人共度佳節，而春節對于外賣騎手而言也是最為重要的節日，所以我們外賣系統的工作能力通常會受到春節的消極影響。

在二季度，由于天氣逐漸轉好，人們返程工作，需求、供給和配送能力會逐漸恢復正常。在三季度，炎熱的天氣和暑假會催生對于外賣的需求。在過去幾年我們發現，當學校放暑假，學生返回家中之后，會出現外賣需求的顯著上升，貢獻更高的訂單量。

在四季度，不同地區情況不同，由于中國北方天氣轉涼，對于外賣的需求也會上升，而南方還不是很冷，所以綜合來講，四季度相比二季度和三季度的訂單量會下降。

因為外賣業務的季節性波動，我們希望投資者們關注年度的數據變化，以更好地理解外賣業務的發展。

花旗集團分析師：我想了解一下美團不同業務之間的用戶轉化。比如一季度，同時使用兩種或者三種以上不同服務的用戶所占百分比是多少？用戶群體中最常見的同時使用的業務是哪些？是酒店和外賣業務還是其它種類呢？

CFO陳少暉：我們整體的策略是餐飲平臺。我們利用餐飲業務上積累的能力并把它拓展到其他的平臺業務。來自于餐飲業務的流量是我們主要能力之一。我們的策略就是從高頻使用的餐飲業務部分轉至其他使用頻率較低的部分。有很多的長尾業務種類，但是如果我們按照交易量來比較，美團點評平臺上Top5業務種類分別是：外賣，店內用餐，酒店訂房，娛樂和麗人。

在我們平臺上，我們發現絕大多數的用戶都是在外賣業務或者是店內用餐下了第一筆訂單。在一季度，其他業務的85%的用戶都是由餐飲業務轉化而來的。我們也發現，用戶使用平臺時間越長，他們就越可能在其他業務種類上消費。三年以上的老用戶平均下來在所有業務種類上都有過消費，更為年輕的用戶也表現出了類似的增長趨勢，不同用戶群體之間的增長模式都基本保持一致。總之，我們為人們的日常活動建立了方便快捷的平臺，這是一個獨特的優勢，讓我們不斷拓展新業務，擴大用戶規模，相比單類別更能催生高ROI。

我們也會繼續在平臺上推出新的類別，把這種交叉營銷的優勢發揮地更好。

HSBC分析師：在開場陳述中管理層提到要推出新的業務計劃，讓平臺的業務種類更豐富，以與對手競爭。請問管理層如何對這些計劃的優先順序進行排序？以及管理層認為哪個策略對與減少損失最為有效？第二個問題有關于在線營銷，美團有什么新的策略嗎？在二季度廣告展望疲軟的情況下，如何看待廣告業績的發展？如何平衡搜索結果和頁面廣告？

CFO陳少暉：我們整體的策略是餐飲平臺。我們新的策略也是這個總體策略延伸出來的。最優先的部分依舊是與餐飲相關的計劃。這也能夠讓我們利用餐飲業務的力量來用于整個平臺。在餐飲相關計劃方面，我們依舊在尋找著商家方的服務機會。我們一直在鼓勵商家使用我們的餐廳管理系統和外賣派送系統，但是我們也知道這兩部分與我們現有的面向消費者的業務不太一樣，這要求我們繼續培養自己的能力，更好地深入理解商家的需求，所以我們會更加關注于系統優化的效率和模式，而不是一味擴大規模，我們關注于留存率的健康表現。

對于其他的餐飲相關計劃，我們關注于本地零售業務，尤其是生鮮業務領域，我們試行了小象生鮮模式，最終決定關閉三四線城市的小象生鮮，原因是ROI低于我們的預期。以后，我們會更關注于社區里的小商店零售，叫做“美團買菜”，我認為這能夠滿足用戶對于生鮮食品外賣的需求，但是這只是個開始，我們還要優化這個業務模式。

同時，我們會通過業務模式把本地的零售商和本地的需求進行對接，包括當地超市和便利店。針對非餐飲業務計劃，我們重點是要提高營業效率，減少虧損。叫車行業和共享單車行業都出現經營效率的大幅提高，我們也會努力去探索這些本地交通服務與我們的業務之間的協同效應。

針對于廣告業務的問題，我覺得在開場陳述方面我已經詳細講過這個問題了。我來總結一下。我們看到廣告商不斷增長，我們看到店內業務的廣告營收增長70%。我們也看到外賣業務的廣告營收占總體廣告營收的比例不斷增加。我們以后還會繼續在這個基礎上努力。

在我們上一次的電話會議中，我們曾經提到過我們為商家提供綜合的服務選擇。我們不僅僅提供廣告，我們還提供品牌相關推廣和注冊推廣，所以我們具有很高的靈活性，提供多種服務，我們還沒有出現你說的那種情況。我們的重點是讓商家了解如何利用我們的平臺實現精準推廣。我們不同于其他互聯網企業，我們是基于位置的，所以商家能夠借助位置精確地向目標受眾推廣，而不是大范圍的廣而告之。

瑞士信貸分析師：我的問題有關于店內業務。我注意到一季度的店內業務營收出現環比下降，下降原因主要是季節性因素嗎？店內業務發展前景如何？主要推動因素是什么？

CFO陳少暉：季節性因素是環比營收下降的主要原因。但是整體的營收還是非常健康的。以后，店內業務的發展潛力會依舊保持強勁，尤其是廣告相關營收。我們看到教育和麗人以及醫療等，以及其他一些垂直行業都是推動因素。

除了商家數量上升之外，我們看到商家貢獻價值也有很大的上升區間。當我們實現服務種類更加多樣化，我們就能夠解決更深層次的商家需求。現在只有20%的活躍店內商家使用我們的CPC產品，只有40%使用注冊相關服務。我們都認為這兩種滲透率都有很大的增長空間。我們還能夠給現有產品增加很多特性，比如，針對于基于轉化的的業務，可以增加會員卡服務等。

Bernstein Research分析師：我的問題有關于美團打車業務。這個業務計劃的主要目標是什么？對公司財務產生怎樣的影響？現在進展到哪一步了？

CFO陳少暉：目標很簡單，就是繼續建設我們的平臺，豐富服務種類。我們從不斷升高的用戶使用頻率中看到了機會，我們都知道交通是生活的重要一部分，叫車服務解決了城市居民的一個重要需求。我們從南京和上海的試運營中發現，一個更加整合的模式能夠以一種性價比很高的方式擴大業務規模，服務更多的消費者。

所以，我們的目標是把第三方叫車軟件與我們的平臺進行對接，提供市場，讓叫車軟件能夠接觸到我們的用戶，同時讓消費者能夠接觸到好的叫車服務。

我們認為這種模式對于我們平臺來說更加健康。在這種模式下，我們會吸引第三方叫車服務供應商，收集用車需求，我們也不需要去管理司機的供應，所以就不需要對司機進行補貼，也不需要因為這個模式產生大量的額外支出。我們現在在17個城市推出了這項業務，之后會繼續擴大。

摩根大通分析師：我的問題有關于縮減成本計劃。能否具體講一下美團縮減摩拜單車虧損采取的成本縮減計劃？尤其是現在摩拜單車的競爭者的市場表現也很不錯。

CEO王興：我們相信長久來看，共享單車業務能夠幫助我們獲得更多用戶，增強用戶粘性和使用頻率，并且更好地利用位置數據，所以我們收購了摩拜單車。我們花了一點時間讓摩拜融入我們的平臺，創造戰略協同效應。

現在我們已經在最新的美團APP中加入了摩拜的特性，以后，我們計劃把美團作為唯一能使用摩拜服務的入口，這樣我們就能引導更多的線下流量到我們的線上平臺了。另外，我們計劃把摩拜更名為美團單車，以提高品牌知名度。對我們來說，短期內獲得市場份額并不是我們的優先任務，我們關注于如何更多地創造戰略價值。以及如何減少虧損。一季度我們已經縮減了摩拜業務的虧損額。為了提高營收，我們在一季度已經提高了月費，我們會繼續進行試驗，不斷優化價格，減少“免費騎”的活動。摩拜的海外業務按計劃推行，我們會繼續利用經營能力，縮小成本。我們相信這一定會改善我們共享單車業務的邊際利潤。

來源：騰訊科技

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