的確，身負(fù)沃爾瑪中國區(qū)大賣場轉(zhuǎn)型升級重任的陳文淵，不得不通過改變沃爾瑪來適應(yīng)這個全球最大、加速變革的零售市場。

對當(dāng)前的中國零售市場，陳文淵總結(jié)為， 一是新技術(shù) ，以互聯(lián)網(wǎng)+為出發(fā)點，移動互聯(lián)、 人工智能 等新技術(shù)深刻改變了顧客的消費(fèi)行為和零售形態(tài)。

二是新業(yè)態(tài) ，隨著地價、租金上漲以及線上線下融合進(jìn)程的加快，更加貼近社區(qū)和消費(fèi)者的小型零售業(yè)態(tài)變得越來重要，餐飲、娛樂元素、無人售貨等更加差異化的經(jīng)營方式也在蠶食這個市場。

三是新的行業(yè)合作 ，越來越多的零售企業(yè)開始意識到抱團(tuán)取暖比單打獨(dú)斗更有效，線上線下、供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間開展并購、合作。

“我們相信通往羅馬的路不只一條，贏得未來的真理只有一個，如何通過創(chuàng)新更好的滿足顧客的需求。”陳文淵說道，顧客不管是線上線下都想以更靈活的方式獲得商品，想在網(wǎng)上瀏覽大量商品，也想在實體店獲得很好的體驗，他們想要有更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更加透明的商品信息但是實惠的價格還是必須要標(biāo)配。

為了應(yīng)對這種消費(fèi)變化，沃爾瑪以提高顧客的購物便利性為方向，多渠道地提供高質(zhì)優(yōu)價的商品，最突出的表現(xiàn)就是逐漸加深與京東之間的業(yè)務(wù)合作。

去年6月，沃爾瑪與在京東平臺上開設(shè)了大賣場、跨界電商等多個旗艦店，三分之一的沃爾瑪門店與京東到家開展線下配送合作；沃爾瑪還與京東聯(lián)合啟動“88”購物節(jié)，在購物節(jié)間實現(xiàn)了雙方用戶群體的互通、線下門店的聯(lián)通、部分庫存的打通。

針對線下門店，主要以提升購物體驗為方向探索緊湊型賣場經(jīng)營模式，更加貼近顧客和社區(qū)，這樣的門店也能成為線上線下融合的點，幫助沃爾瑪有效降低最后一公里的成本。

在商品方面，沃爾瑪主要專注三件事：一是信任，二是差異化，三是價格。

“當(dāng)今零售鮮食為王，消費(fèi)者對它的信心也是最脆弱的，要贏得顧客的信賴就要在鮮食經(jīng)營方面做出優(yōu)勢，我們將大規(guī)模投入鮮食供應(yīng)鏈，提升門店配送效率，在質(zhì)量控制方面再上一個臺階。”陳文淵說道，在差異化方面有兩個重要抓手， 一個是自有品牌 ，通過與制造商合作深度參與產(chǎn)品生產(chǎn)，將更多的海外品牌引入中國豐富我們的品類； 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢是差異化經(jīng)營的第二個抓手 ，通過全球采購和物流網(wǎng)絡(luò)，用更加有競爭力的價格買到更好的商品。

通過以上可以看出，沃爾瑪用自己的行動佐證了它的判斷，他們也沒拿到未來中國零售市場發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)答案。因此，只能根據(jù)當(dāng)前形勢、朝著大家都在發(fā)力的提高線上便利性、線下體驗性以及強(qiáng)化鮮食品類的方向上前行。

在陳文淵的主導(dǎo)下，沃爾瑪（中國）的大賣場業(yè)務(wù)將會呈獻(xiàn)給行業(yè)哪些變化，其倡導(dǎo)的緊湊型樣板到底是個什么模樣？我們拭目以待

最近消息稱，盒馬鮮生近期將在上海推出首家無人 便利店 ，明年初涉足無人餐廳業(yè)態(tài)，盒馬鮮生也將裂變出更加靈活的“小盒馬”，可以說在目前尚未實現(xiàn)門店在全國“舍命狂奔”之前，盒馬鮮生開始在自身模式上加速了迭代裂變，以能提升盒馬鮮生在不同區(qū)域、不同市場商圈環(huán)境下的生存戰(zhàn)斗力。

談到盒馬鮮生的未來，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅依然信心十足，先用先進(jìn)的終端運(yùn)營模式快速占領(lǐng)市場，然后在不斷做強(qiáng)后臺系統(tǒng)補(bǔ)上短板。

但是，起碼這個思路，似乎與傳統(tǒng)零售企業(yè)的成長軌跡——先跑馬圈地做大規(guī)模，然后不斷優(yōu)化重塑供應(yīng)鏈沒什么本質(zhì)上的不同。

那么，盒馬鮮生的本質(zhì)不同體現(xiàn)在哪里呢？

一是完全的數(shù)字化運(yùn)營。

“餐飲和海鮮只是很小的一部分，我們真正實現(xiàn)了全渠道發(fā)展，重要的是真正實現(xiàn)了線上線下完全數(shù)字化運(yùn)營，從會員、商品、交易到供應(yīng)鏈，實現(xiàn)商品隨時追蹤、溯源，效率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)零售企業(yè)。”侯毅表示，經(jīng)過一年多數(shù)字化運(yùn)營，我們把物流精細(xì)化管理的理念用到了實體門店，完全實現(xiàn)了數(shù)字化管理。

二是充裕的線上潛在顧客群資源。

充裕的線上潛在顧客群是盒馬鮮生的一大標(biāo)簽。侯毅說，盒馬鮮生平均一家店有20萬的基礎(chǔ)會員，這在一定程度上提高了盒馬鮮生的選址優(yōu)勢，“永輝超市、大潤發(fā)等其他零售企業(yè)不要的物業(yè)，我們可以要”。

第三，是盒馬鮮生的商品差異化。

侯毅認(rèn)為，實體門店的商品是有限的，需要精準(zhǔn)定位、提高實體門店的商品運(yùn)營效率，但侯毅認(rèn)為這種定位理論對盒馬并不重要，他認(rèn)為更精準(zhǔn)的定位是基于場景的定位、基于消費(fèi)者的需求定位。“盒馬鮮生的定位是圍繞吃飯來定位的，早飯、午飯、晚飯消費(fèi)者需要什么，我們大部分的產(chǎn)品體系是實體零售不具備的。”

第四，盒馬鮮生互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利剛剛開始。

“盒馬鮮生的新模式，對3公里消費(fèi)者目前的滲透力只有30%，還有70%的市場需要我們?nèi)ネ卣梗@是一個超級藍(lán)海市場。”侯毅表示，3公里一家盒馬鮮生的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，盒馬還要在更小范圍內(nèi)繼續(xù)開店。

說侯毅底氣依然十足，很重要的一點就是，他再次強(qiáng)調(diào)了盒馬鮮生的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)的細(xì)分。

“現(xiàn)在傳統(tǒng)零售企業(yè)有便利店、大賣場、超市等業(yè)態(tài)，但我們代表了這三個業(yè)態(tài)。”侯毅說，通過拓展 B2C 品類，使得盒馬鮮生品類遠(yuǎn)超沃爾瑪和家樂福，到今年年底SKU將達(dá)到5萬個；第二個是盒馬鮮生的便利服務(wù)性，增加了一兩千個急需單品，不久還會推出20小時送貨上門服務(wù)。

對于后臺商品供應(yīng)鏈資源的短板，侯毅直言不諱，“我們承認(rèn)認(rèn)與步步高、家家悅和永輝超市等傳統(tǒng)實體零售企業(yè)存在巨大距離，但所有商業(yè)的本質(zhì)是商品，我們會在最短時間內(nèi)做好。先把渠道打下來，再把商品補(bǔ)上去。”

通過以上描述，可以看出盒馬鮮生的優(yōu)勢很明顯，但劣勢也很突出。概括其正在進(jìn)行的改變， 一是將向?qū)嶓w門店小型化方向擴(kuò)展，以增強(qiáng)其商圈滲透力、擴(kuò)大市場份額；二是迫切需要擴(kuò)展其商品品類的寬度與深度，以提高其商品與社區(qū)服務(wù)的功能性。

但是，后臺供應(yīng)鏈資源的建設(shè)與競爭力提升絕不是朝夕之功，也不是通過資本運(yùn)作的手段買下來就好使的，而是一家企業(yè)在經(jīng)過多年的積累與整個從終端銷售系統(tǒng)到源頭直采、基地自建等整個產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)長期協(xié)同、磨合的產(chǎn)物。

簡單講，一家企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)從后臺商品全程供應(yīng)鏈資源協(xié)同，到配送到線上線下終端甚至顧客手中這一全過程的若干個環(huán)節(jié)良性循環(huán)的整體競爭力。

侯毅說，盒馬的目標(biāo)一定是進(jìn)行全國性開店，在大中小各種類型的城市開不同類型的店，打造一家徹底互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，才是未來。

祝盒馬鮮生好運(yùn)，但顯然，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，當(dāng)前的盒馬鮮生還有很長的路要走，而且要扎扎實實走好每一步。