由于中國經濟處于由發展中國家進入發達國家的拐點， 零售 領域的地域差異、消費細分、 消費升級 /消費遷移變化頻繁，比如經濟圈消費差異、戶外/競技的專業性裝備、健身引發的室內健身裝備、馬拉松等生活方式引發的休閑轉運動風潮、網紅直播的電商、二次元的COSPLAY/動漫、復古風的唐服/漢服、 新零售 下的在線訂制等等，總之中國GDP從1990年的0.36萬億美元到2018年13.6萬億美元，30年不到增加了37倍，零售領域也跟著在快速成長/快速變化，消費者的成長需求變化也是迅速的，而且關鍵是這種成長變化是不確定的、分叉式的，導致風口很難預測。

電商零售跟實體零售

零售的本質無非就是了解需求端，提供高性價比的商品、極致的體驗方式呈現給消費者，便捷地完成交易。再來看看我們的市場、消費者、大數據：因為我國消費市場遷移/升級/細分變化復雜，消費者需求數據碎片化、封閉化、區域政策差異化，總結來說就是市場成長迅速、消費者成長迅速/消費者大數據缺乏沉淀，導致了產業群很難圍繞消費市場進行重構/遷移。

再來看下線上線下商品流通的區別：其實電商在倉儲單件拆零作業、包裝成本、單件快遞流通成本是遠遠大于線下批量整箱中轉、批量整箱包裝、批量配載成本的。

國內市場成長迅速、消費者成長迅速、大數據缺乏沉淀、產業群無法圍繞消費者進行重構/遷移，在這樣的特性下，電商突破區域性的限制，商品靈活多樣地展現在消費者面前，移動 互聯網 的技術發展及其物流快遞的發展使得交易更加便捷，助推國內電商一片欣欣向榮（另外訂貨模式以產定銷導致預測準確性偏低/庫存消化不良、租金上漲也是很大的助推因素）。

我們來看看一些發達國家：美國1990年6萬億/2018年20萬億，30年間3倍；日本1990年3萬億/2018年5萬億，30年1.6倍，在這樣一種經濟增長速度下，零售領域、消費者變化都是緩慢的，這些發達國家很早就完成了大數據的積累，圍繞消費者對產業進行重構/遷移，商品在線下跟消費得到了較好的匹配，所以發達國家電商發展相對緩慢，線上/線下規模也不是一個量級的（國內 鞋服 線上份額占比30%是有的）。

實體租金/線上流量成本的博弈、 人工智能 等因素在一定程度上也影響著未來零售商業結構的走向，但是誰又能真正地看清楚呢，下定決心去布局？

鞋服行業的全渠道

區分消費者的，永遠都是價格帶，每個價格區間的消費者，本質上追求的都是性價比。

我們再來看看鞋服行業的商品流轉：大部分做法是導入期/成長期線下旗艦A類門店，成熟期線下B類店/線上共享，衰退期C類折扣店/工廠店/線上共享，商品在不同生命周期對應的價值是不一樣的，客單也相差非常大，同一品牌線下客單基本上高于線上30%～80%，本質上來說其實就是兩種消費群體，正價店跟工廠店也一樣，也是兩種消費群體；其實品牌更正確的做法應該是，針對不同的消費群體，推出不同的產品/品牌，但是目前受限于生產制造水平、經營模式、運營水平，要消化庫存，所以才被迫提出全渠道的概念，我們的市場/消費者，還可以進一步細分，或者說是距離穩定成熟還是有很長的路要走。

全渠道、線上線下融合等目前這些概念，是因為我們的制造水平、經營模式、運營水平無法再進一步去細分市場/細分消費者，被迫提出來的概念，絕對不是企業的救命稻草，兩種價格區間的消費者，融合的意義沒有想象的那么巨大，某種意義上來講是互補，針對不同消費群體在不同渠道的互補。

拉動產銷/快返的概念（線下）

細分領域內，每個價格區間都有那么幾家市場份額很高的品牌，每個品牌都有一定的沉淀，相對固化的消費群體（就好像沙縣小吃、蘭州拉面、本地一些快餐/蓋澆飯/面館扎堆挨著一起），然后去這個價格區間的消費人群都有自己相對選擇的偏好，而且這種偏好具有很大的主觀性。

拉動/快反是什么呢，就是賣得好的快速生產、快速翻單補貨，這樣外行看來是沒什么問題，但是問題是每個品牌都有他核心的拳頭產品，這種拳頭產品占比整個零售份額30%是有的，同時這種拳頭產品利潤偏低，如果一味地快速翻單，沖擊拳頭產品的銷售量，那么對該品牌其他品類沖擊非常大，同時因為核心產品快速翻單，消耗了公司大量的優質資源，導致其他品類的市場競爭力進一步下滑，來年可能就是A產品40%，但是整個規模沒成長，成本卻上升了。

如果不好理解還是拿吃飯來說吧，一天100份打比方，特色菜酸菜魚30份，定價10元，利潤0.5元/份，總利潤15元；其他菜品一天銷量70份，定價10元，利潤1元，總利潤70元；如果你非要把酸菜魚搞到一天50份，其他菜品銷量可能就是60份，你的總利潤25+60=85元，銷量成長10%，利潤沒成長，但是后臺對應的成本/能力是否能承受得了，比如廚師、服務員、翻臺率（桌子數）……更何況是目前國內翻單，都是建立在面輔料充足的情況下，不叫嚴格意義的翻單，就是半成品快速組裝，如果不幸這些半成品沒用起來，就會生產成線上專供款低價處理掉，沒有面輔料庫存的情況能不能做快反，能啊，但是時間特別長，生產交期1個月是最短時間了，留到消費者手里就40天了……

線上快反是有一定的操作空間，因為數據流實時線上化，數據獲取迅速、準確、清晰，同時線上消費者購買因素相對容易分析，線下消費者隨機因素就多了（比如導購的服務/顏值、門店的位置、偶然性的逛街、櫥窗展示的效果…..一句話，隨機性消費因素比較多）。

以上不接受杠精一樣的反駁，不要講個例，個例快反成功那是對細分市場的成功，不是你快反做得好，或者說數據優化呈現得好看了，都在為KPI絞盡腦汁。

以上講那么多總結起來就是幾句話：

一是前端生產制造水平限制，二是消費市場/消費者成長變化迅速，注定了國內的主流模式就是歷史數據預測的期貨模式，而這種模式就是存在預測準確性有限的問題，30%～50%的貨品必須通過調撥來合理快速消化，企業必須把精力聚焦于渠道、商品效率、營銷方面，通過極致的物流效率來支撐各種商業活動，進而盤活整盤貨；同時因為競爭越來越激烈，移動互聯網下信息越來越透明，到了微利時代，這個時候需要考慮整體運作效益的問題了，進入協同管理的時代，不是以往的那種銷售絕對導向的商業驅動模式。電商紅利時代也過去了，流量成本也不亞于線下成本，如果線下品牌定位精準點的話，對市場進一步細分，完全可以多品牌運作，對線上依賴強度會相對降低一些（很多線下品牌做得很爛，來點有水平的，線下品牌還是有些想象空間的）。

目前鞋服行業物流運作特性

生產周期長、到貨集中、季節性首鋪、波段鋪貨、季節性交替退倉等高峰期吞吐量就是日常的10來倍；然后再是產品的生命周期、銷售速率等問題，一般產品的正價生命周期在2～3個月左右，售罄速率3%～4%/周（有些品牌是5%～6%），另外就是商品流轉…..成長期、成熟期、衰退期需要在不同的渠道銷售，同時售罄到了40%就需要對貨品進行大量的調撥整合，這種情況下，就對物流運作有著極高的要求，如果物流出現庫容、產能、調撥運輸周期良莠不齊等問題，對銷售售罄、銷售折率將產生致命影響；比如生產干線運輸1～4天，總倉分揀1～3天，銷售運輸1～4天 ……喔，5～10天的時間就沒了，如果中間出點問題，2周時間就沒了…...A市場1門店調撥2天，A市場2門店調撥3天，A市場3門店調撥4天…..喔，通知到相關門店執行完畢，一周時間都沒了，為什么會這樣，你要是去聽原因，估計講一個上午肯定是可以的，真是各家有各家的奇葩。

甲方自有體量偏小，運作原始，同時業務導向以銷售為絕對導向，物流管理人才欠缺（鞋服企業，物流部也很難留住人才，比如受限于文化/薪資/工作成就感等），普遍停留在基礎的業務滿足性上掙扎，是無法平衡淡旺季的。旺季產能不足、庫容不足，淡季庫容閑置、人力閑置；門店調撥/歸并等物流服務能力良莠不齊，結算混亂，導致商品計劃難以執行/執行偏差，無法滿足/無法高效支撐市場的商業活動；甲方物流的管理能力，普遍加劇了這種矛盾，導致我們的渠道空間設計上、貨品庫存配置上，產生很大的浪費，而且很難糾錯的成本。

不要跟我講甲方能夠平衡淡旺季，什么自動化設備/旺季補充臨時工/臨時租倉…..混了國內這么多家公司，沒看到一家能夠平衡，就這種現狀，自娛自樂到處吹下牛逼是可以的…….

鞋服行業的空間設計/陳列

這個話題很長，但是又不得不大概地說下，不同類別相差是很大，比如時裝/商務/休閑/運動，鞋/服/配，成人/兒童/男/女，不同渠道也相差很大，比如旗艦大店、A類店、B類店……總之，取個中間值。SKU容納：店鋪面積×8（是到尺碼，不是零售/商品談的顏色），件數容納：店鋪面積×30。這就很有意思了，比如一家100㎡的門店，SKU大概800個，件數大概3000件，賣場大概陳列400個SKU、大概1200～2000件了……店倉庫存在30%～50%左右，平均每個SKU在3件吧（兩頭碼1件，中間4～8件），這種情況下，賣場陳列、店倉庫存應該怎么配置？

為什么要講這個，因為物流的主要服務對象就是貨品了，而貨品是通過訂單形式下發推送到物流部門的，這個訂單是怎么來的，就跟陳列/店倉有著非常緊密的關系了。

如果訂單OTD交付提升到極致以后，比如今天下單，當日/次日就到門店了，賣場陳列、店倉可以怎么樣去設計，對應的賣場庫存、店倉庫存等庫存節點可以做什么樣的調整，與之相應的鋪貨/補貨訂單要怎么變化？.

為什么要講上面這些，因為目前是期貨模式，就存在預測不準確等問題，同時售罄到了40%，就需要對貨品進行調撥流轉整合，如果物流的響應速率達到極致以后，可以給到賣場陳列/店倉更優化的空間設計，賣場庫存/店倉庫存準確性得到大幅度提升，更多的庫存預留在DC倉/區域倉，隨時待命第一時間配送到更需要的市場，這里面的操作空間有多大？直營體系保守估計，店鋪面積縮減10%，店倉庫存縮減30%，貨品流通頻次總量降低20%……同時帶來的，商品總是能夠第一時間響應市場的商業活動，盡可能地讓商品在生命周期內消化完畢。

以上我相信很多人都想到了，但是為什么沒有人做到，為什么沒有人去提，因為甲方的物流天天在疲于應付6、7 條，至今找不到一條出路，倉庫選址/倉庫規劃更是奇葩到講幾天幾夜都講不完，只能到處吹下智能倉、供應鏈、無人倉…....真的，用有些老板的話說，我吃過虧，上過當，以后讓我們怎么再相信你們….....國內大規模投入資金建設物流園區的，最終有幾個能一直跟著老板養老善終的……

不八卦了，總結一下，最重要的一條，這個行業很辛苦，待遇偏低，吸引不了什么優秀的人才進來（不要說人才了，現在都是中老年人才干這個行業，年輕人都不考慮），導致這個行業整體運作水平相對較爛，不排除某些企業某些領域里面有人才。其他的在這兒就不贅述了。

總之，在社會大分工的趨勢下，細分領域越來越專業化，同時甲方只能做倉，做不了配，物流技術又處在裂變迭代的風口上，物流這種事，鞋服零售企業自己干，完全就是吃力做不好，影響商業模式的迭代。

倉配一體化下的優勢

總之一句話，倉內成本50%（租金+人力+運維管理消耗），運輸成本50%，甲方只管倉，乙方只管運輸，各自聚焦自己的業務標準，導致甲乙方企業內外向交付成本巨幅增加，無法基于全局做優化調整，比如基于TMS發車班次的倉儲波次作業計劃、比如基于車箱規格配載的裝箱標準、比如內外向繁瑣的流程交接成本（系統沒打通、大量的人力消耗、攬件距離、攬件外向交接、入倉交接，這塊都能夠占到運輸成本的20%+），真要做好了，雙方成本都能夠巨幅下降。

京東/順豐的優勢，通過物流技術、物流地產、物流規模、自營物流體系等的壁壘，迅速拉開與通達系的差距，可以提供非常優質的服務。第一步，通過京東/順豐全國性的自營倉網體系、管理水平、軟硬件等優勢，倉配一體化后，高峰期產能得到完美解決，訂單OTD交付時效得到大幅度提升，全鏈路數據信息可視化，運輸需求極速響應，基于商品調撥/歸并的商業活動得到完美執行，給到商業活動更多的可能性；第二步，數據積累沉淀后，通過全國性的自營倉網體系，優質穩定的物流能力，甲方的倉網庫存配置得到本質上的調配優化，使得商品差異化的更接近目標消費者，極速響應消費者的需求，徹底改變以往的庫存配置模式（例如以往都是大量鋪貨、大量調撥、大量退貨），重塑甲方的倉網結構，大幅度降低店倉庫存量，貨品市場糾錯流通通過城市倉/區域倉—城市倉/區域倉批量極速的流通調整，改變以往通過店調等緩慢低效高成本的模式，甚至甲方店鋪的空間設計也可以得到優化，因為不需要那么大的店倉了，不需要那么大的陳列面積了。

以上都是理想狀態。現實更多的是，乙方為提升市場占有率，無底線地進行價格競爭，不是很清楚甲方的業務形態，組合以后沒有帶來商業模式的變化，進一步增值；甲方組織普遍缺乏活力，倉庫天天疲于基礎的貨品存放、訂單配發等基礎職能；就算后臺物流能力得到提升，前端的商品企劃跟后端的零售運營也很難發生變化，內部涉及面太廣，比如商品的庫存流轉計劃能力、渠道結構/空間設計、租賃合同期，就算你空出了40%的倉儲面積、50%的店倉面積，那些資源能用來干什么呢，還是閑置在那里，反而對上下游的協同能力有了更高的要求，組織是否能適應這種協同能力都是個問題……傳統零售企業做一些決策，周期長度遠遠大于互聯網行業，組織活力也是，很多問題不要單純地從業務角度去考慮。

所以，甲乙方雙方，真得從長遠角度，上升到戰略角度，去做這樣一件事，否則是不會出現1+1＞2的局面出現的，只會出現出庫快了、運輸快了、成本上漲了…..然后就沒然后了，當然往后面延伸，商家供應鏈優化、商家供應鏈金融、商家平臺等都是可以深入合作的。

結語

總之，在移動互聯網信息越來越透明，競爭越來越激烈的時代，容易走的路，基本上甲方各自都探索得差不多了。另外甲方物流費用率普遍在3%～6%，如果總想在這里省錢，一是對企業沒啥實質性上的影響，該關門倒閉還是關門倒閉，另外這里省的錢，一定會幾何倍數地轉移到其他地方讓企業去買單，其中運輸就干了一半，所以呢，還是把精力放在服務商，想清楚服務對象是誰，又需要什么樣的服務，還是很值得深思的。

當然，不同產品、不同的品牌、不同的細分領域、不同的渠道結構，所需要的服務差異很大，運用的策略也不一樣。

最理想的，莫過于后臺組織非常靈活多變，可以隨時聚焦組織資源，為企業內部不同的品牌提供差異化的服務，但是非常難…….這個時候如果去借助類似京東/順豐這樣的企業，也許是一種相對可行的辦法。

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