【編者按】中國的 民營醫院 曾經是一個朝陽產業，2001年前后是民營醫院發展高峰期，直至2013年9月末，全國民營醫院已經發展到10795所。2014年，國家發改委出臺政策鼓勵社會辦醫。而近年來，卻傳來民營醫院頻頻倒閉的消息。曾有業內人士大膽預言，2017年或迎來中國民營醫院倒閉潮。民營 醫療 機構自身定位進退兩難，本文為第六屆醫療產業投資與并購CEO峰會上四位業界大咖對民營醫院定位的看法。

本文首發于貝殼社，作者劉暢；億歐編輯整理，供行業人士參考。

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2017年伊始，民營醫院倒閉的消息頻傳。1月，北京奧克斯口腔醫院因經營不善，向第三方受讓股權，次月關停。2月，深陷管理混亂，資金周轉不力的溫州同德醫院被法院裁定破產清算。

在這些標志性事件的背后，民營醫療機構除了面臨“天花板”和“玻璃門”問題，還面臨自身定位的糾結—— 如果選擇面向高端人群，雖然價格機制靈活，利潤較高，但病人流量并不理想，從而很難留住優秀醫療人才；但如果面對中低端人群，則要受到醫保價格的限制。

3月23日， 由CHC醫療咨詢主辦的“第六屆醫療產業投資與并購CEO峰會”繼續進行， 來自上海德濟醫院、同仁醫療產業集團、首都醫科大學三博腦科醫院、弘暉資本和君聯資本的業界大咖各自分享了他們對民營醫療定位的思路，貝殼社為活動提供全程媒體支持，將干貨整理于此。

弘暉資本執行董事姜燕燁：中高端定位適合哪些專科？

弘輝資本是一個醫療專業基金，總規模大概40億人民幣， 醫療服務 、醫療器械、體外診斷、新藥研發都是我們投資的重點，醫療服務是我們的主力方向，目前布局了眼科連鎖、骨科連鎖、口腔連鎖、兒科、醫美各個領域。

我們的角度，走醫保或者走高端其實都有自己的空間，潛力都是比較大的。走醫保還是走中高端，這取決于創始團隊的背景，及其所擁有的資源和戰略定位。一旦定了之后，后續再改變是比較麻煩的一件事情。

從我們的經驗來看， 可能中高端相對更適合幾個特殊的專科——我們目前看到的是有一些相對成功的案例，一個是婦產科醫院， 中高端的婦產科醫院以服務為主，民營做得比較好的還是蠻多的； 另外有一些中高端的兒科診所， 小而美，做得也比較好；另外在口腔和醫美這樣偏消費型的領域里面，走中高端也是比較好的。

君聯資本執行董事周瑔： 哪些醫療服務企業值得投資？

君聯資本應該是國內在醫療領域投項目最多的基金之一，迄今為止投資醫療相關項目超過50家，從藥到器械到診斷到醫療服務（包括連鎖醫院），我們都有廣泛的涉及。整個基金規模大約有二三十個億，新的醫療基金接近四十個億。

我們投的醫療服務類的企業分三種，一類是偏消費類的， 比如說醫學美容、兒科、婦科， 偏服務型， 客戶是要求更美更健康，醫療屬性不是特別重，通常自費的情況比較多。

另外一類是主流醫院和大的三甲醫院傾向不做的領域，比如康復，也是自費的情況比較多。 比如兒童的言語康復，有些兒童的言語能力發展遲緩，醫院只能做到診斷，但是醫院受限于編制、場地、職稱等問題，很難提供康復服務，所以必須外撥出來，這時候民營醫療就有了機會。

對于進入醫保范圍的，又分兩類： 一類是強專科， 像我們投的武漢養心心臟病醫院，做心內科和心外科是非常強的，還有上海德濟醫院，在神經外科領域也很強。這類強專科的醫院，主要收入還是從醫保中來。

民營醫院還是要提升自己的運營能力。 客觀的講，醫院行業跟其他很多行業比起來，管理水平其實是非常落后的。 公立醫院的管理能力偏弱，有很多科室，它更像一個工廠， 可以既做手機、也做電腦、也做電話，很多產品都在同一個工廠里做，那效率一定是低的。

但是民營醫院如果能做強某些專科，同時把原來綜合性醫院和大的三甲醫院的一些專科剝離出來，然后通過規范化，把體量做上去，把手術成功率提上去，就有空間把成本降下去。

另一類是非強專科的，輕資產的醫療連鎖，甚至在縣一級、鄉鎮一級。 這一類的醫院要在地域上有所選擇：一是當地的成本較低，二是當地的醫保比較寬裕，這就給我們留出足夠大的空間提升管理水平、運營水平。

上海德濟醫院董事長兼執行院長郭輝： 腦科是民營醫院錯位競爭主戰場

第一個是市場定位。 這取決于一個醫院創始的時候的考量，醫院是為誰服務的。我們醫院創辦的時候，考慮的就是 為中國95%的窮人服務，而不是主要為有錢人服務。 所以我們的市場定位就是面對最普通的老百姓，最廣大的人民群眾，也是最大的市場。

還有一個就是專業定位。 我認為兩種做法：一種是和強大的公立醫院錯位競爭， 去做一些他們不屑做或者他們來講投入力量相對不足的學科； 還有一個方向就是和他們硬碰硬， 在一些高技術、高風險、高尖技術領域去比拼。我們醫院選擇了以腦科為主，以神經外科、神經內科、神經康復這些學科為主。但是在公立醫院的這些競爭當中，還是有可以錯位發展的一些方向，依然還是可以在這個方面深耕細作，做出自己的特點和特色。

中國醫療網絡有限公司總經理， 同仁醫療產業集團總經理吳賢明：醫療集團多品牌區分客群

一個醫療集團不一定只有一個品牌，可以分不同品牌，滿足不同客戶的需求。 就像一個班機里面有經濟艙，也有商務艙，目的地一樣，時間也一樣，差別在于服務水平，以滿足不同客戶的需求。比如，同仁集團剛開業的時候，是以醫保為主要目標，現在九年了，我們已經開始有非醫保收入，包括高端病人、外籍病人，還有一些商保的患者，都是自費的。

從另外一個角度來看，一個好醫療機構，不管是民營還是公立，醫、教、研是很難分開的。 在這種情況下，醫保病人是一個主要的資源，讓醫院得以維持教和研兩個方面的任務。

首都醫科大學三博腦科醫院院長張陽： 有技術拼技術，無技術拼服務

上個月，騰訊基于百億次定位 大數據 進行分析，披露了“全國看病中心”——北京的就醫狀況，其中，在接待異地就醫人員比例較高的醫院排行中，三博腦科醫院排名第六。

醫院怎么定位？第一個，可以做所謂的同業競爭，就是跟公立醫院PK所以，首先就是要有很好的技術能力。

第二個是確定服務對象。 2012年，衛生部黨組書記曾經在我們醫院開過全國民營醫院的現場會，當時我匯報的題目叫《高端技術服務大眾》。里面談到中國現在的高端需求是存在的，但是并不像大家想象的那么大，大多數還是普通老百姓。所以醫院可以先把體量做上去，以后一定會產生一部分高端需求。

我們醫院，275張床有14張床有VIP服務，只有在春節和元旦期間，病人少的時候（才能供應）。從3月份起到現在，根本住不進去，一床難求。我們平均的住院日，平均排隊大概7-10天，長的要一個多月。

所以我認為， 醫院的定位，關鍵是技術能力怎么樣，決定你的位置定在哪。 如果沒有技術能力，只能定位在服務，如果有技術能力，就完全就可以打技術牌。如果民營醫院的醫療技術能力不過關，大多數老百姓還會用腳投票，大量是流向國立的三甲醫院。