本文來自灰度認知社，作者為創始人曹升。億歐經授權轉載。

認知營銷，是我們獨家研發的方法論。

它有三大功能：

• 用戶價值的體驗升維。

• 用戶決策的難度降維。

• 用戶認知的效率提升。

那認知營銷與 新零售 有沒有結合點呢？

當然有。從認知營銷的角度，我們認為：新零售是從重度決策降維到輕度決策的消費。

以前，傳統零售往往局限在快消品領域。

其實不然：

• 傳統輪胎業可以新零售；

• 傳統出版業可以新零售；

• 傳統剃須刀可以新零售。

接下來，我們就來看看新零售中的兩條戰略增長路徑：

邏輯一：價值升維

傳統媒介是指信息傳播渠道，而新媒介本身就是信息。價值升維的一種方法，就是創造一個新媒介。一端連接某一類消費者，另一端連接某一類產品。二者雙向篩選，精準匹配。

下面，我們通過3個案例，看看他們具體是如何做的？

案例1. 網易嚴選：品類升級+ODM供應鏈+自有品牌

（1）定位策略

在用戶認知中，關于 網易嚴選 的關鍵詞矩陣：

品質生活電商的開創者

ODM （原始設計制造商）供應鏈

C2F（客戶直接面對工廠）商業模式

生活美學：好的生活，沒那么貴

不是一個電商平臺，而是一個生活美學的集合品牌

（2）新零售策略

① 品類升級

首先要回答一個問題：網易嚴選賣的是產品？還是品牌？還是品類？

如果你認同“早期的網易嚴選，就是中國版的無印良品”，那它就不僅是品牌，還是品類代名詞（中國品質生活電商開創者）。因為無印良品就是一個新媒介，與其它零售商的品類區隔非常深厚。

② 認知營銷

品質靠近大品牌，價格靠近新零售。前者是用戶價值升維，后者是用戶決策降維。

最早貼近大品牌，搞借勢營銷，比如Coach同款，極大地提升了用戶認知效率，降低了傳播成本和用戶信任成本。

③ ODM模式

網易嚴選采用ODM模式。

早期從國際一線品牌的國內代工廠起步。后建立品質標準，研發自有品牌?，F在品類從最初的家紡家居擴展到約10個大類，SKU從最初的30個擴展到約小一萬個。

④ 供應鏈金融

傳統零售，往往是渠道品牌大于商家品牌。供應商通常在資金結算上處于弱勢地位。比如：國美、蘇寧等。網易嚴選反其道而行之，尋求供應鏈共贏，設有專項資金，向供應商支付壓款利息。

（3）競爭結果

2017年，網易嚴選達成了GMV 70億元的目標。營收增速達8倍，超過無印良品在中國的銷售額，預計2018年GMV將達到200億元。

（4）思考與建議

無印良品是SPA商業模式，與網易嚴選ODM商業模式不同。但是，都屬于有文化屬性的品質生活電商大品類。

對比觀察網易嚴選、無印良品、小紅書等新零售行為，不難發現一個規律：從渠道銷售到渠道嚴選，再到網紅帶貨，再到明星帶貨，再到買手帶貨，最終有可能到設計師帶貨。

品質生活這條賽道的想像空間，無限巨大。

案例2. 小米：品類升級+家庭IOT電商+物聯網

（1）定位策略

在用戶認知中，關于 小米 的關鍵詞矩陣：

互聯網思維：極致、口碑、專注、快

高性價比

小米生態鏈

家庭IOT物聯網電商

新鐵人三項：硬件+新零售+互聯網

（2）新零售策略

① 流量入口

手機等硬件是小米的流量入口，具體產品是MIUI、應用市場、小米云、瀏覽器、游戲中心、安全中心等手機應用，這類應用以服務小米用戶為主。

② 小米生態鏈

小米投資220家公司，其中100家生態鏈企業，發布超過 40 款產品，幾乎涵蓋所有的智能硬件行業。

比較知名的企業有：華米科技、紫米電子等。

③ 競爭壁壘

小米整合生態鏈企業，正在逐漸形成自身的護城河。包括小米的流量、供應鏈、質量標準、IOT數據共享等。

④ 品類升級

從某種程度上說，小米的品類升級，并不是主動規劃出來的，而是戰火中拼殺出來的。

從手機，到客廳小家電，再到大家電，再到家庭IOT物聯網電商。高性價比，是其品類升級的主線。從某種程度上說，家政、家居、家裝、家電，競爭的激烈程度是遞增的。也許可以從家電往家政反方向，以家為核心，進行產業升級。

同時，小米進入小家電、大家電行業，與天貓、京東形成跨界競爭，理論上說，是中國第三大家電類電商平臺。

（3）競爭結果

2017年末，雷軍宣布小米IOT平臺聯網設備超過8500萬臺，日活設備超過1000萬臺，合作伙伴超400家。包括中國移動、微軟小冰、西門子、飛利浦、蘇泊爾等著名企業，已經穩居全球最大的智能硬件IOT平臺。

2018年上半年，小米已連接1.15億臺消費級設備，IoT和消費類業務銷售額104億，同比增長104.3%，營收翻倍、業績高速增長。

案例3. 美團點評：品類升級+超級賬戶+本地生活

（1）定位策略

在用戶認知中，關于 美團點評 的關鍵詞矩陣：

團購千團大戰的幸存者；

無邊界+深度思考+后發致人；

四大板塊：到店、到家、旅行、出行；

本地生活：吃喝玩樂，盡在美團；

本地生活服務類電商；

Food + 超級平臺。

（2）新零售策略

① 品類升級

美團從早期的團購，到中期的本地生活服務商，再到最新的“Food+超級平臺”。整個美團系覆蓋超過200個品類和2800個城鎮網絡。換句話說，建構了2800個本地生活圈。

② 流量入口

與攜程、餓了么等競爭對手相比，美團的最大優勢，就是多平臺流量入口。

比如：2017年，美團系為線下餐廳貢獻了50億人次的流量。既有美團、大眾點評的流量貢獻，也有微信、手機QQ等流量貢獻。

③ 超級賬戶

如果我們說美團是關系電商，估計很多人都不以為然。

美團的超級賬戶，本質上就是用戶在本地生活圈的空間關系鏈。美團把線下的到店、到家、旅行、出行四大 LBS場景業務，搬到了線上的一個虛擬賬戶中。

以至于，2800多個本市、本縣、本鎮線下娛樂消費商家，每月有1億多人次，竟然是通過美團線上導流來的。

④ 賦能商家

美團向商家提供廣泛的解決方案，助力生活服務的實體經濟轉型升級，是典型的傳統產業+互聯網，而不是一個純互聯網公司。

（3）競爭結果

2017年，美團完成的交易筆數超58億，交易金額達3570億元。同年，美團為全國2800 個市縣的3.1億年度交易用戶和約440萬年度活躍商家提供服務。

邏輯二：決策降維

決策分為重度、中度、輕度決策三種。

買房、教育等，屬于重度決策。

買水、快餐等，屬于輕度決策。

如何把一個產品，進行有效地分割，化整為零？或者，可以隨需即時服務？

決策降維，這也是新零售的魅力所在。

下面，我們再通過3個案例，看看如何做到決策降維？

案例4. 米其林：隨需即時服務+輪胎零售化

（1）定位策略

在用戶認知中，關于米其林的關鍵詞矩陣：

全球第一的輪胎生產商

米其林三星餐廳全球聞名

米其林贊助F1等頂級賽事

米其林提供輪胎技術服務

（2）新零售策略

① 技術服務輸出

米其林為駕駛學校和車迷俱樂部提供培訓課程，向駕駛者傳授輪胎的正確使用及保養知識，這是最基礎的技術服務。

② 輪胎整體方案服務商

米其林與弗瑪物流合作，為大型運輸公司提供輪胎的全面托管服務，創新商業模式。

胎壓正常率從39%提升到90%以上。

新型輪胎使用率從37%提升到63%以上。

輪胎使用成本降低29%以上，節省成本的50%歸米其林所有。

輪胎由出售改為租賃，按行駛公里付費，實現零售化。

（3）競爭結果

根據英國品牌評估機構BrandFinance發布的《2018全球輪胎品牌價值排行榜》，米其林品牌價值79.3億美元，全球排名第一。

2017年，米其林銷售增長19%，全年凈利潤達16.9億元，創歷史新高。

案例5. 得到：隨需即時服務+出版零售化

（1）定位策略

在用戶認知中，關于得到的關鍵詞矩陣：

知識付費的頭部企業

具有傳媒屬性的大IP

碎片化學習

知識就在得到

（2）新零售策略

① 知識付費

這個品類是中國獨創，互聯網+教育屬性相對較弱。具有輕資訊、輕傳媒、輕出版等特性。

毫不夸張地說，得到、喜馬拉雅等知識付費頭部企業，培養了中國消費者付費閱讀的習慣。從0元看盜版，提升到199元/每年的心理價位。

② 即時供應鏈

傳統出版周期長，消費體驗不好。而得到的電子出版，周期短、實效高、用戶體驗好，本質上，得到就是知識產品化與出版零售化。

③ 知識IP化

得到的內容，都是與人高度相關聯的，形成了一個知識頭牌集群。通過平臺，把有人格魅力的產品與價值認同的消費者雙向篩選匹配。

④ 個人知識管理

以個人為單位建構知識圖譜，以個人為單位開展學習管理。倡導自主教育、終生學習，強調“這是你的學習”。某種程度上，也打入了家長付費的中學生課外閱讀市場。

（3）競爭結果

截止2017年8月24日，得到APP總用戶人數接近1000萬，日活用戶超過52萬。其27個訂閱專欄，總訂閱數超167萬份，總收入超3.3億元。

案例6. Dollar Shave Club (DSC)：隨需即時服務+訂閱式電商

（1）定位策略

在用戶認知中，關于Dollar Shave Club的關鍵詞矩陣：

剃須刀為主的男性護理用品平臺

訂閱式電商，每月送貨

會員制，每月最低1美元

（2）新零售策略

① 降低門檻

每月僅需1美元，就可獲得剃須護理套裝。DSC通過低價試用與簡單訂購，以輕度決策吸引付費客戶，提升了DSC的認知效率與市場接受度。

② 優化供應鏈

DSC的刀片從韓國制造商Dorco進口，直接配送至消費者家中，省去中間的諸多環節與費用。能夠以對手三分之一的價格銷售。

③ 簡單產品

不同于吉列剃須刀喜歡強調高科技刀片、震動手柄等科技含量。

DSC推崇簡單產品，認為刀片已經足夠使用，不需要繁復的高科技輔助，就可滿足男士最簡約、最基本的需求。簡單是一種生活理念，有一部分消費者只是想輕輕松松購買，簡簡單單消費。

④ 社會化傳播

DSC創立之初，花費4500美元制作了一個視頻廣告，結果在YouTube瘋傳，兩天內為DSC帶來12000個用戶。

創始人Michael Dubin深諳幽默的即興表演把競爭對手嘲笑了一番，讓DSC一夜走紅，也將自己打造成了網紅。

（3）競爭結果

2016年，Dollar Shave Club成為剃須刀訂閱電商的老大，市場占有率達到51%。同年，聯合利華宣布以10億美元現金的價格收購了Dollar Shave Club。

（4）思考和建議

訂閱式電商，近期在中國明顯升溫。

比如：

花點時間的鮮花訂閱電商；

垂衣Champzee的男裝訂閱電商；

魔力貓盒的貓咪用品訂閱電商；

臺灣的歪國零售嘴的零售訂閱電商，等等。

總結

（1）傳統零售指的是快消品消費

而我們的理解：新零售指的是重度決策降維到輕度決策的消費。所以，新零售的內涵極大地擴展，選品策略、營銷策略、運營策略等，都要站在用戶認知的視角來重新設計。

（2）傳統媒介只是信息渠道

而我們的理解：

新媒介就是信息+雙向篩選機制。所以，價值升維的一種方法，就是創新一個能夠極大地提升認知效率的新媒介。比如：你知道有一個新媒介叫“品質生活電商”，那你在購買這一類商品時，就可能不去天貓與京東了。

（3）傳統決策的理論基礎都是高欲望消費

而新決策是低欲望消費，低欲望消費的決策閾值必然高。

所以，就要反向要求我們重新設計產品與服務。在用戶決策成本范圍內，找到用戶觸點，啟發用戶認知，觸發用戶決策。

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