【編者按】2002年，原國家經貿委等六部委聯合發布《關于進一步推進國有企業分離辦社會職能工作的意見》， 國企醫院 改革開始。2009年，新 醫改 啟動，鼓勵 社會資本 參與醫改。2016年， 國務院發文要求，2018年底前，國有企業將主辦的醫院剝離出去。但根據國資委2017年的統計數據顯示，仍有2000多家國企醫院未完成改制。國企醫院的改革到底何去何從？

本文來源華夏時報 ， 作者王曉慧 ；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。

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距離2018年底僅有一月有余，國企醫院改革將何去何從？

兩年前，國務院發文要求，2018年底前，國有企業將主辦的醫院剝離出去；2017年7月，六部委發文再次“劃重點”強調時間底線，并指定四條路徑：移交地方、關閉撤銷、資源整合、重組改制。在實踐過程中，以健康產業為主業的央企和大型社會資本成為國企醫院的主要承接方。

然而，根據國資委2017年的統計數據顯示，仍有2000多家國企醫院未完成改制，絕大多數是二級及以下醫院。而這些發展潛力欠佳的二級及以下的國企醫院，在錯過了公立醫院的黃金十年后，又能否獲得社會資本的青睞？如今，大限將至，國企醫院改革進入沖刺期。

就此，一業內人士接受《華夏時報》記者采訪時表示，年底前，2000多家國企醫院基本完成從母體剝離，或將成為一個不可能完成的任務。

何去何從？

其實，國企辦醫院的改革由來已久。早在2002年，原國家經貿委等六部委聯合發布《關于進一步推進國有企業分離辦社會職能工作的意見》后，國有企業醫院曾經進行了一輪大規模、集中式的改制與剝離，而且取得了明顯的成效。

據統計，新醫改方案出臺之前的2008年，國有企業所辦醫院已經數量減半。

此后，2009年，新醫改啟動，《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》(中發【2009】6號)明確：國家制定公立醫院改制的指導性意見，積極引導社會資本以多種方式參與包括國有企業所辦醫院在內的部分公立醫院改制重組。此后，國企醫院一度成為各方關注的公立醫院改制焦點，和社會資本參與醫改的主要路徑。

2017年8月，國資委等六部門聯合印發《關于國有企業辦教育醫療機構深化改革的指導意見》，明確2018年底前，完成企業辦醫療、教育機構的移交改制或集中管理工作；今年3月，國資委、發改委、財政部印發《關于進一步推進國有企業獨立工礦區剝離辦社會職能有關事項的通知》，要求大型獨立工礦區企業辦醫療機構應盡可能移交地方政府、專業化機構或企業管理，不具備市場競爭力的應予以撤并，從2019年起不得以任何方式向醫療機構提供補貼。

同時，《意見》給出了4種剝離路徑：其中，1/3關閉撤銷，或轉為企業內部的門診部；1/4移交政府，包括移交給地方政府成為公立醫院，移交給當地公立醫院，少數移交給地方組建的平臺公司；1/5由國家認可平臺資源整合；1/6引進社會資本，重組改制。

然而，作為歷史階段產物，同樣是上一次國企辦醫院改革剩下的部分，恰恰也是改革最難啃的部分，國企醫院的產權結構、管理歸屬、財務狀況、職工感受都非常復雜，改革進程相對艱難。更為關鍵的是，各地財政吃緊，移交地方這條道路一直步履維艱，雖然有華潤集團、國藥集團、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新六家“國字號”企業進行部分兜底，但是，大部分國企醫院更加傾向的是政策留出的1/6社會資本參與改制的空間。

不過，據記者了解，在資方眼中，國企醫院所處地方的小環境，至關重要。比如，所在城市GDP是否正向增長、人員是否正向流入、城市發展是否有經濟支柱，是決定醫院收購能否完成的區位條件，這恰恰是很多國企醫院面臨的困境。而對于條件相對較好的國企醫院，也已被包括上市藥企、險資巨頭在內的資本角逐的對象。

記者了解獲悉，被資本收購后，國企醫院有可能成為特色明顯的?？漆t院，或者成為國家三級診療體系的一部分。而政府、資本都不想要的，只能關門撤銷。

改制樣板

在新醫改的大環境下，對于國企辦醫院改革而言，雖是包袱亦是機遇。

“優質的 社會辦醫 力量和企業醫院聯姻、結合，能充分調動醫療資源、盤活機制體制，實現醫者、患者、社會各方滿意，對雙方來說互惠互利共贏，更能成為未來社會資本參與國有企業醫院改制重組的典范和樣板?！爆F重慶三博長安醫院、重慶三博江陵醫院院長周清接受《華夏時報》記者采訪時表示，沒有改革就沒有出路，就沒有持續發展的可能性。所以我們必須堅持改革。在醫院發展的版圖上，不要只求穩做存量，要做加法和增量。

據記者了解，重慶三博長安醫院、重慶三博江陵醫院的前身分別為重慶長安醫院、重慶江陵醫院。2014年，國有企業剝離教育、醫療等社會職能的話題在社會上討論紛紛，各種聲音甚囂塵上。作為重慶長安工業集團的兩家職工醫院——重慶長安醫院、重慶江陵醫院，在走過了70余年的歷程后，也迎來了發展的十字路口。

彼時，兩家醫院雖然在重慶市國有企業醫院中排名前列，但發展仍不盡如人意，均處于虧損狀態。那么，移交地方管理、關閉撤銷、資源整合、重組改制4種模式。哪一種最適合這兩家醫院？

周清表示，當時兩家醫院表面看似平靜，實則“暗流涌動”，經營慘淡、設備老化、人員流失、人心不穩、技術下滑、無龍頭?？啤粌H發展緩慢滯后，甚至已經危機四伏。不破不立，唯有改革才能打破僵局，走出困境。

此時，同樣在2014年，遠在千里之外的北京，國內社會資本辦醫領域的的三博腦科正在進行全國連鎖布局。

“是否可以讓社會辦醫力量如三博腦科重組重慶長安醫院、重慶江陵醫院？”這一想法開始在醫院改革座談會上被提及。

周清坦言，社會辦醫資本重組改制企業醫院的方案提出來后，院內出現了不少質疑聲音，“一開始大家確實是不信任的，因為當時我們對民營醫院的了解，僅立足于周邊的民營醫院，認為無論從技術實力和口碑傳播都無法達到要求?！?/p>

如何破局？此后，雙方進行多次接觸，并實地感受三博的專家、技術、服務以及文化。很快，2014年年底，在國務院國資委牽頭和重慶市政府支持下，兩家醫院與三博腦科醫院管理集團改制成立新醫院——重慶三博長安醫院、重慶三博江陵醫院正式掛牌成立。

而改制只是開始，如何實現改革“軟著陸”，醫院“零震蕩”，再上新臺階，才是考驗一家社會辦醫力量的試金石。就此，三博腦科分別在資金、技術、管理等方面開出了“藥方”。其中，改制后的三年內三博腦科累計向兩家醫院投入1.5億元用于醫院環境、設施建設和醫療設備購置，使醫院硬件條件有了根本性的改善和提升。

同時，體制和機制上的變革，必然帶來機制的變化。隨著重組改制的完成，兩院建立起了完善的法人治理結構，實行董事會領導下的院長負責制，明確各方的責、權、利，建立健全監督、決策和制衡機制，充分發揮董事會決策、經理層經營管理作用，實現規范的公司治理。另一方面，去行政化和大鍋飯，逐步取消醫療機構改革前人事制度中的行政級別，按照公平、公開、擇優的原則確定管理層人選，按照市場化原則確定薪酬，優化管理機構，推行包括干部人事制度、院長職業化、崗位聘用制度以及與之配套的績效工資制度等各項改革。

如今，四年過去，曾經的兩家國有企業醫院，已發展成為以腦科為特色的重點醫院。

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