一、下一個十年：百年未遇之大變局中的三浪疊加

公元208年，劉玄德三顧茅廬求得諸葛亮的隆中對，引為天人，十年后的218年，曾經一無所有的劉備坐擁九州中的荊州益州，進位漢中王，三足鼎立的預判也成就了孔明臥龍的美譽。

三國紛爭，成氣候的諸侯不過十余家，影響整個未來的變量不過十多個，而一千八百年后的現在，我們正迎來疊加政治經濟自然環境多重因素后的百年未遇之大變局，每天都接收著無數的信息，每天都處理著無數的變化，從焦慮、恐慌到麻木，我們需要學著在更難的環境里和那個隆中高臥的孔明一樣，判斷著未來十年的趨勢。

看十年不僅需要的是視角，更需要的是勇氣，總有一些年份，在時代中擁有相當高的密度，一年能主導未來三十年的商業格局，2019年就是這樣的年份。 而今的市場環境，只有“口紅”這一消費品在2019 年上半年的市場營收是上升的，而其它所有的消費品都是下降的。

這也證明，如今的商業環境中，不是在座各位的生意不好做，是所有人的生意都不好做。我們在A（ 人工智能 ）B（區塊鏈）C（云）D（大數據）i（物聯網）5G的多浪并發的大時代中迎來了百年未遇之大變局，也迎來了往后三十年變化的時代節點。

之所以說2019年是大變局元年，是因為2019年我們同時迎來了 人口奇點、流量奇點和心智奇點。

首先是人口奇點， 2018 年，中國的新生兒的出生人口是 1523萬，這是中國建國以來除三年自然災害以外最低的出生人口。 2019 年， 中國16 歲以下人口首次小于60歲以上人口，16歲以下的人口占比17.8%， 60 歲以上的人口占比達到 17.9% 。同樣是2019 年， 全球五歲以下的人口首次的小于65歲以上的人口。所有人都在說，我們的人口紅利沒有了。但在我看來，人口恰恰迎來了我們的奇點，人口從數量紅利走向了質量紅利。我們迎來了二胎家庭，也迎來了獨生子女2.0，這兩個重要的變化將保證我們的質量紅利繼續持續十年以上，這是在座各位的機會所在。

其次是流量奇點， 我們的流量正在從碎片化走向粉末化，無論是傳統線下渠道、“傳統”互聯網渠道、社交電商、內容電商、短視頻電商和產業垂直平臺，各大品牌和IP的私域流量，乃至KOL和KOC，流量無處不在，但又越來越貴。大的平臺將感受到明顯的壓力，流量帝國的裂縫正在吱吱作響，阿里對拼多多的戰役艱難程度超過阿里戰京東，還有云集、捕手、抖音、b站、小紅書、快手，源源不斷的挑戰者，公域流量獲取的成本都達到了天花板，越來越多的私域流量的窗口開始打開。2019年迎來了從公域流量向私域流量轉變的節點，流量的渠道進一步的碎片化。我們特別希望能夠在十年的時間讓公域流量私有化。十年前，我們把一個個真實的“人”稱為流量，十年后，流量重新聚焦回人本身。大家越來越多發現，經營貨，處處是敵人；經營人，處處是朋友。

最后是心智奇點。 原來，產品以領域和功能的細分占據用戶心智，從而建立和用戶間的信任，比如餓了困了喝紅牛，小餓小困喝香飄飄，于是在定位理論的推波助瀾下，火鍋品牌從毛肚、鵝腸、雞、魚不斷細分，每個品牌越來越細分，占據的心智也越來越具體，但最后到頭來忽略了用戶的記憶力，用戶只記得火鍋中的海底撈，心智早就被占完了，用戶購買產品，從功能溢價正在向精神溢價轉移，越來越多的用戶不再尊崇心智，更多愿意為自己此時此地的情感買單，精神商業的時代正在徐徐開啟，從需求端到通路端到供給端都將因為這個時代而發生變革，三個奇點引發了三場重構，需求端正在從同一世界向平行世界轉變，連接端正在從消費互聯網向 產業互聯網 轉變，供給端正在從規模為王向價值為王轉變，三浪疊加引發的并發效應激起滔天巨浪，一切都在被重構。

二、需求端被重構：人群經濟

需求端出現的最大變化是人群經濟，“雙碎”（供給側需求側碎片化）的局面是由需求的碎片化開啟的，原來央視標王的時代，源于我們生活在同一個世界，有同樣的消費審美、消費習慣和消費能力，而現在我們越來越多地進入到不同的平行世界。不同世界里面的人群，消費審美、消費習慣和消費能力完全不同，形成高度封閉化、高度差異化的場景閉環，《北京折疊》提到的北京的三個時區和對應世界，是真實存在的。

在各個平行世界中，除了投資機構普遍關心的新中產和Z世代等所謂主流 消費升級 人群，我們更關注看似主流人群之外的邊緣人群，所謂主流消費人群其實受經濟周期波動影響最大，口紅效應即是明證，連皮炎平和馬應龍都出了聯名口紅款，邊緣人群消費能力和消費趣味更一致穩定，在周期下能實現逆勢增長，比如母嬰兒童人群、藍領人群、孤獨患者人群、小鎮青年人群、寵物主人群、高知銀發人群、二次元少女人群等，每一類人群都有被整合打通的巨大機會。原來我們的經濟體概念是地緣的，歐盟經濟體、亞太經濟體，而之后我們經濟體的概念將會是圍繞人群的，形成平行世界下的人群經濟體。每一個人群經濟體都有同積分、異品牌、小數據、大中臺的特點。

我給人群經濟體的 創新 機會總結了 “反”、“小”、“沉”、“重” 四字訣的特點。

反著來是我們創新的第一步， 送花不再是男生的義務，女生開始自己給自己訂花；冥幣不再是中國的專屬，老外中元節燒紙；愛情不再只在開始有典禮，離婚典禮開始出現；鉆戒不再成為愛情的投名狀，獨立女性熱衷給自己購買單身鉆戒，越來越多的反創新案例在驅動著人群消費的變革。

小處切是我們創新的切入點， 我們常說90后，殊不知最年長的90后也已經30歲了，按照5年一代，90后也至少可以粗糙分成90后、95后、00后、05后和10后，10后看90后和90后看70后一樣，每一個細分人群又有足夠多維度的細分，上面列出的十五個詞如果能懂五個以上，說明你可能和年輕還有沾邊，中國的市場足夠大，餐飲連鎖率不足4%，還有10億人沒有出過國，任何的小其實都是大。

沉市場是高筑墻廣積糧的最好戰場， 大家可能不知道，在你們看不見看不全的三四五六線市場，有大量沉在水下的巨獸崛起，正新雞排是中國最大的餐飲集團，營收數百億，成熟加盟商一萬家；蜜雪冰城是中國連鎖數量最大的茶飲集團，一個縣城可以容納七八家生意都超好的連鎖，在一線城市奶茶品牌加盟費上漲到一百萬人民幣，一杯奶茶價格高時達到五十元，蜜雪冰城平均客單價只有五元。

重賦能是指我們是否在借勢完成人群經濟的流量匯聚， 小b、流量單元和帶路黨是我們看重的三類流量節點，每一家線下小b都有天然線下流量線上化的機會，每一個流量單元（比如健身房的私教、母嬰店的顧問、教育機構的老師、家政公司的月嫂）都有天然直達c的強信任和強連接，每一個帶路黨（頭部kol級粉絲）都有影響、帶動、引領c端輿論的重要功能，重指的是重用三類重要流量節點。

三、連接端被重構： 產業路由器

連接端出現的最大變化是從消費互聯網到產業互聯網，各行各業都出現了產業路由器這樣的產業大腦級平臺的機會。十年前，我們的平臺紅利是消費互聯網，五年前的平臺紅利是微信互聯網，從現在開始至未來五年，將是場景互聯網的巨大紅利期。精準的線下場景，意味著精準的場景流量，更意味著精準的轉化率。

十年前，所有平臺及企業都有一個特征：“入口”。誰能擁有入口，誰就能成為平臺。而作為如今的母嬰兒童人，當 C 的互聯網化已經全面實現之后，你會發現：比入口更重要更有價值是與各行各業的接口。未來大的平臺級機會不是入口而是“接口”。 原來大家理解的消費互聯網就是干掉所有的 B 直達 C，但是產業互聯網的要義就是通過賦能 B 最后觸達到C。

誰能夠連接碎片化的 B，和碎片化的 F 之間碎片化的需求，并且把這些需求進行實時連接和智能匹配，為整個產業的生長發展和繁衍生息來做賦能型的服務，誰就能超越平臺。

在產業互聯網下，我們認為產業路由器b2f模型是產業互聯網中最具競爭力和領先性的商業模型。阿里巴巴的曾明老師曾經也提出，S2b2c是未來五年最有可能領先的商業模式。

每一個有規模和兩邊碎片化的細分市場，都有機會重新再做一回。產業路由器是行業的組織者與整合者，是行業的中樞神經系統，它的威力很大，是一個超級接口，平臺一旦動起來，就帶動上萬家b端商戶和f端工廠形成協同網絡，f端工廠通過接入路由器實現新供給，b端商戶通過接入路由器實現新通路，從而形成一個龐大的共同體。

盛景是產業路由器方法論的提出者，我們也是產業路由器模式的重度賦能者和投資者，我們投資、聯創和孵化了多家各個細分場景的產業路由器平臺，包括新農村家電店路由器匯通達、幼兒園產業路由器壹點壹滴、外賣店產業路由器吉刻聯盟、寵物店產業路由器寵知道等等。

四、供給端被重構：新國貨時代

供給端最重要的趨勢是“新國貨”，大家如果關注一下天貓的國潮時代，會發現特別多有意思的品牌聯名和新國貨崛起趨勢。大白兔做香水，故宮做膠帶，皮炎平做口紅，英雄牌墨水做雞尾酒，我們中國正迎來史無前例的新國貨時代，分布在中國數萬個鄉鎮的數千萬家工廠正迎來全面洗牌和自有品牌的機會，拿母嬰兒童產業舉例，我們兒童看的是國外繪本，玩的是樂高費雪，追的是迪士尼漫威，學的是蒙特梭利福祿貝爾，各個細分賽道都在接收輸入。增量時代，增長是核心競爭力，而在存量時代，價值是最核心的競爭力。供給端的價值回歸是供應鏈能力和研發能力不斷升級下的品牌力。

我通過上千個案例，總結了一個公式，可能會給大家在各個維度帶來一些啟發。比如在流量運營上我們就總結了流量價值萬能公式，會通過 7 個維度來幫助大家理解一個全新的流量，分析流量和運營流量。同樣，在如何進行產品創新上，我們也劃分了 7 個維度、4 個溢價和 3 個阻力，花費了很長時間總結的產品創新維度公式。

我們希望為大家打開如何做產品創新思考的一扇門。

90% 的企業家都有一個問題，就是覺得的“我們的產品絕對是最好的產品。”我只是因為規模小，所以渠道不行，只是因為資源少，所以運營能力不行，我的短視頻玩不過別人等等，從來不會覺得自己的產品有問題。我希望經過產業家實驗室，大家能對自己的產品創新有更多的想發和思路。

產品為綱，渠道為基，運營為體，組織為翼，所謂的壁壘不是單項能力壁壘，一定是系統的壁壘。

解決了產品壁壘以后，再用渠道去放大，運營去強化，最后用組織、KPI和公司文化去鞏固。這才是一個壁壘的解決過程，當然這個壁壘的原點，一定是你的產品本身具有一定的創新性。

最后，希望每個人都要把一個公司當做產品來打磨，因為這才是我們創新的原點。

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