第一、和會員的交互方式徹底改變了，全部互聯(lián)網(wǎng)化。 從單向傳播變成了雙向傳播，可以及時得到顧客的反饋。

今年7月，銀泰會員與天貓、淘寶會員實現(xiàn)會員底層互通；今年下半年，銀泰會完成與支付寶打通。這意味著，和阿里所有平臺的數(shù)據(jù)全部打通后，銀泰會員在線上有喵街APP、淘寶APP和天貓旗艦店等幾個數(shù)字化渠道入口。

而銀泰，也得以從與阿里會員底層互通后，有機會一下子面對億萬阿里線上會員。此前，88會員在銀泰會員轉(zhuǎn)化率不超過10%（銀泰活躍會員占比店周10公里88會員比例）。所以，今年8月8日阿里首次88會員節(jié)，銀泰自掏腰包88折補貼會員，努力將阿里88會員轉(zhuǎn)化為線下的銀泰會員。

與阿里會員底層互通后，顧客僅憑一個電話號碼就可以成為銀泰會員，購物體驗也從單純的線上或線下，整合為線上線下無縫的購物體驗。

比如，一個消費者如果在銀泰店里逛街，用手機淘寶或者喵街APP、甚至商場墻上的云貨架，先將看好的商品加入購物車，看看前面消費者的評價，再慢慢做決定，根據(jù)消費習(xí)慣和便利程度，現(xiàn)場買，或者回家下單。

第二，今年全方位、無死角做到了線上線下同價。 銀泰每個商場的商品都能在銀泰天貓旗艦店、喵街購買，線上線下同款同價（除了一些新款更新延時），銀泰也從天貓遴選一些第三方優(yōu)質(zhì)品牌（目前覆蓋家居、零食品類）放到線下銷售，供消費者現(xiàn)場體驗。

“我們?nèi)昵疤岢隽司€上線下同價，還只在雙11當(dāng)天。兩年前，銀泰把線上線下同價擴展到幾次大型促銷活動。今年，我們把這一點做成出了常規(guī)的服務(wù)項目。”陳曉東說。

銀泰和阿里巴巴共同打造的線下家居新業(yè)態(tài)“生活選集”，就在杭州武林銀泰C座六樓，1200平米的場景式店鋪里，人們可以自主掃碼下單，線上線下統(tǒng)一價格，現(xiàn)場提貨，或者送貨到家。

線上，線下充分融合后，銀泰終于實現(xiàn)了“全域銷售”。在今年11月6日開始的銀泰鉑金、金卡會員預(yù)購上，除了銀泰本地的消費者，銀泰發(fā)現(xiàn)，大量顧客從上海、山東等區(qū)域，通過喵街來武林銀泰商場購物，這在往年是完全意想不到的事。

全域營銷第一步讓線下銀泰商場的滲透率大大提升，未來可能提高20%，30%，甚至更高，這是一個巨大的潛力空間。

第三，第一年推出了中國零售百貨行業(yè)第一個付費會員體系。 今年8月1日，銀泰推出365元/年的付費會員體系。整個銀泰可為付費會員提供9折的有7248個品牌，占銀泰總品牌數(shù)95%以上；而黃金、珠寶、名表等商品享受9.8折。

3個多月以來，在銀泰現(xiàn)有200萬活躍會員中，已有近20萬名顧客購買了365卡。 銀泰預(yù)計，2017年雙11后，這一數(shù)字將達到50萬。從目前統(tǒng)計看，365卡用戶的消費額和客單價幾乎是普通會員（免費會員）的2倍以上。

問題二：為什么推中國百貨業(yè)第一個付費會員體系？

“就是為了顧客開心”。 陳曉東看似玩笑的答案背后，是百貨業(yè)從圍繞商品和店，到服務(wù)“人”的商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)變。

零售業(yè)的“付費會員”由來已久。 比如，電商巨頭亞馬遜的Prime會員制，作為亞馬遜2005年起推行的付費會員項目，迄今已成為亞馬遜三大支柱業(yè)務(wù)。全球擁有有8500萬Prime會員（CIRP今年7月報告），2017年第三季度財報顯示，當(dāng)季以Prime會費為主的訂閱服務(wù)收入是24.41億美元，59%同比增長。

從用戶角度，付費會員制度有一種低成本獲取“特權(quán)”的感覺，為了獲得“特權(quán)”加入，又因為不想失去“特權(quán)”而續(xù)費。對商家來說，會員模式的核心在于，對會員提供“特權(quán)”，其成本能夠被會員費用或會員身上獲取的凈利潤所覆蓋，又能幫助企業(yè)實現(xiàn)“捆綁”用戶的目的，減少“跳槽”從而為經(jīng)營者帶來更高的收益。

而中國的新一代消費者，已開始有意識為服務(wù)買單。艾瑞咨詢最新發(fā)布《中國零售業(yè)付費會員消費洞察報告》顯示，中國消費者對付費會員的認(rèn)可度日益增長。具有消極傾向的認(rèn)知選擇平均比例為9.3%；約90%的用戶認(rèn)為付費會員制為消費者帶來了新的價值。

線上增長紅利枯竭的中國電商們，也在加緊推進在存量用戶里做好“死忠粉”的運營舉措。比如，今年開始，阿里巴巴整合了天貓和淘寶會員，統(tǒng)一為88會員，持續(xù)提供專屬權(quán)益。京東在今年也加大付費會員京東Plus的運營和推廣力度。網(wǎng)易考拉海購有黑卡，生鮮電商每日優(yōu)鮮，也高調(diào)推出付費會員制。

銀泰百貨的付費會員邏輯？

陳曉東否認(rèn)是向零售同行生硬學(xué)習(xí)，他強調(diào)，銀泰365是銀泰長期摸索后的“微頓悟”，在做了客戶訪談之后做了定價。

但銀泰的“顧客很開心”的邏輯，與亞馬遜的飛輪效應(yīng)如出一轍，就是持續(xù)為Prime客戶提供性價比更好的貨物和服務(wù)，給客戶帶來更大價值，從而實現(xiàn)對客戶的鎖定，成為亞馬遜“飛輪”良性循環(huán)的重要一環(huán)。

陳曉東說，“免費會員和付費會員兩者沒有優(yōu)劣，只是公司怎么選擇經(jīng)營的方向。最重要的還是公司的價值觀趨向，用什么樣的價值觀引導(dǎo)今后業(yè)務(wù)發(fā)展，這可能是采取付費會員還是免費會員最重要的取舍。”

銀泰的365付費會員項目在2017年初啟動，其緣起，其實是銀泰開始探討如何改變與供應(yīng)商的零和關(guān)系。比如，供應(yīng)商總抱怨銀泰收很高的租金和扣點，盡管銀泰很早就嘗試向生意好的供應(yīng)商少收租金。但對銀泰來說，租金變少，自己的收益上漲就出現(xiàn)瓶頸。

再比如，銀泰給供應(yīng)商各種獎勵，希望打通供應(yīng)鏈，讓他們持續(xù)降價。但到最后，供應(yīng)商說，除非你不收租金。但，這讓消費者從中受益，沒有租金和扣點收入的銀泰靠什么活下去？

在今年的一次會員聚會上，來自用戶的充分認(rèn)可，讓陳曉東意識到，在未來盈利模式上，可以嘗試不靠收供應(yīng)商租金，而是靠顧客給的打賞支持這家企業(yè)的運作。具體說，“不從供應(yīng)商那里收租和扣點，讓他們提供更加優(yōu)質(zhì)的、不貴的貨品。而顧客端做成付費會員，這就是所謂深思熟慮，或者靈光乍現(xiàn)。”

對百貨業(yè)來說，不是生意越來越難做，而是做生意的邏輯應(yīng)該徹底變了。零售商依靠信息不對稱，依靠商業(yè)地產(chǎn)租賃費去賺錢的日子不長久。還是應(yīng)該回歸零售的本質(zhì)，去做零售商該做的事情。銀泰的探索，試圖驗證，打翻既有體系、改變利益格局的“回歸”嘗試。

產(chǎn)品的事情交給廠家，零售商要做的就是應(yīng)該為客戶提供初選和背書“不貴的好商品”，它決定著你吸引消費者的能力，也是零售商最有價值的地方。品牌廠家、零售商不是零和關(guān)系，零售商和消費者不是買賣關(guān)系，而是服務(wù)關(guān)系，未來比拼的是，零售商的深度服務(wù)能力。

銀泰的這套邏輯在商業(yè)界已有成功的案例。小米創(chuàng)始人雷軍津津樂道的美國會員連鎖超市Costco（好市多）毛利率非常低，業(yè)務(wù)基本打平，利潤主要來自于會員費和信用卡收入。但卻受到資本界的異常追捧，作為傳統(tǒng)連鎖超市，沃爾瑪都只有十一二倍的PE，Costco卻跟Google和Facebook一樣，享受了三十幾倍的互聯(lián)網(wǎng)PE。

2016年，Costco銷售凈額有1161億美元，會員費就有26億美元，凈利潤23.5億美元；Costco會員續(xù)卡率約90%，其客戶平均消費量要遠超出行業(yè)水平，2016財年Costco每平方英尺的銷售額是Wal-Mart的2.7倍。

問題三：銀泰敢為天下先的底氣是什么？

從2014年阿里巴巴對銀泰的首次投資，到2017年1月，阿里巴巴宣布近200億港幣私有化銀泰商業(yè)交易。阿里對銀泰百貨的新零售改造案例是可以和新業(yè)態(tài)“盒馬鮮生”并列的新零售樣本。

過去1年，銀泰的改造實踐被阿里和銀泰內(nèi)部定義為：-1到0的過程。這是因為，傳統(tǒng)零售商業(yè)模式需要升級改造，基礎(chǔ)設(shè)施在線化需要升級，然后，才能使過去的銀泰具備互聯(lián)網(wǎng)化升級改造和重構(gòu)的能力。 -1到0的新商場，有2個基本要素：好貨不貴；核心業(yè)務(wù)在線化。

為了實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)在線化，銀泰這些年在互聯(lián)網(wǎng)化或數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，投入有多大？首先，在財力上，陳曉東透露，這幾年的互聯(lián)網(wǎng)化推進上，尤其是核心業(yè)務(wù)在線化，銀泰的財力投入高達9位數(shù)。在組織結(jié)構(gòu)上，銀泰商業(yè)集團CTO鄢學(xué)鵾（花名三七）說，“數(shù)字化的關(guān)鍵是組織升級和變革，這件事情是CEO親自抓，CEO角度來抓這件事，才能做成功。很多公司搞一個副總，或者搞一個CTO，或者搞一個數(shù)字化部門，或者一個電商部門，永遠做不成，因為它涉及到核心業(yè)務(wù)變革和組織的變革，這是我們的理解。”

“核心業(yè)務(wù)數(shù)字化給銀泰帶來了巨大的變化，例如會員體系，原本只有會員營銷，現(xiàn)在則是核心業(yè)務(wù)為會員核心設(shè)計。讓會員體會到“在銀泰天天都有優(yōu)惠”。

前面提到的注冊會員電子化，使銀泰與會員的溝通從單向溝通，不可識別的會員，到可識別的會員，再到給識別的付費會員分享權(quán)益，這是一個層層遞進的過程。

“原來的會員是單向溝通的，“走過、路過、別錯過”，你不知道是顧客誰，顧客也不會跟你互動。現(xiàn)在，銀泰往前升級一步到電子化會員，可以互動和評價，雙向溝通了。再往前走一步，就是付費會員。其實，銀泰的付費會員是跟銀泰所有股東一起投資了銀泰商場，銀泰就會給這些人更多回饋，會員分享權(quán)益。”，陳曉東說。

問題四：新零售1年，銀泰未來在踐行新零售還要做什么？

包括三方面，首先，會員方面，堅定做電子化的注冊會員；其次，堅定的推進供應(yīng)鏈的優(yōu)化和效率提升一個是減少代理商層級，推進與供應(yīng)商之間從原來零和關(guān)系推進到共同服務(wù)顧客的關(guān)系；最后，線下場上的互動，銀泰不斷引入先進的科技手段，讓人、貨、場之間互動更加高效，更加有趣。

比如，線下的黑科技不斷落地。今年，銀泰雙11和天貓在北京大紅門銀泰率先落地全球首個“智慧母嬰室”。而在杭州武林銀泰，包括天貓魔鏡加持的蘭蔻口紅試妝機等與蘭蔻的合作。在杭州的商場里特別設(shè)立的大屏，游戲互動，既讓顧客開心游戲，又能聚客和轉(zhuǎn)化會員。

根據(jù)銀泰透露，目前銀泰商業(yè)全國注冊會員800萬，活躍用戶200萬，其中，有60-70萬的年消費在5萬以上金卡和鉑金卡會員，假設(shè)，他們都轉(zhuǎn)化為銀泰付費會員，常年享受9折的話，那么，銀泰每年從60萬付費會員獲取2億多會費收入，但假設(shè)每人每年還是在銀泰消費5萬人民幣的話，銀泰卻要大約補貼30億人民幣。

這樣入不敷出的狀況，也發(fā)生在美國電商巨頭亞馬遜在2005年剛開始推行Prime付費會員計劃時，很多高管抱怨會費根本無法抵消會員的免郵權(quán)益。但是，十多年后，Prime成為亞馬遜最古怪也最有價值的商業(yè)利器。

銀泰現(xiàn)在的付費會員模式無疑是這種趨勢。陳曉東說，未來會越來越好玩，“就踏踏實實對顧客好。如果他被感動了，也開心了，會有更多的回饋，或者更多的生意給你。” 銀泰的新零售基礎(chǔ)架構(gòu)剛剛實現(xiàn)從-1到0，未來從0到1，再從1到N，路還長，比如，基本業(yè)務(wù)數(shù)字后的后面，是網(wǎng)絡(luò)化和智慧化。

"今天，我們在背后做了很多消費者沒感知到的東西，冰山之下一部分，特別是對品牌商、價格、服務(wù)，這些東西的微小改變，消費者端短時間之內(nèi)都不會感受強烈。核心原因在于，它的背后，如果冰山之下部分沒有做好，冰山之上浮出的東西就很少。”銀泰商業(yè)集團CTO鄢學(xué)鵾（花名三七）說。

“今年，銀泰的目標(biāo)是在會員體系上做提升，明年，會在供應(yīng)鏈體系升級上一臺階”，陳曉東說。從泛泛的流量營銷，到真正圍繞”人“的價值去做”人、貨、場”的重構(gòu)，回歸商業(yè)本質(zhì)，“叛逆者”銀泰百貨可能是中國新零售轉(zhuǎn)型最徹底的零售百貨，它的每一步都值得關(guān)注。