一、百貨業(yè)的冬天!

電子商務(wù)猛于虎!近年來，電子商務(wù)迎來了發(fā)展的春天。2015年我國電子商務(wù)交易規(guī)模達18萬億，同比增長34.33%，是2010年的4倍!據(jù)中國電子商務(wù)研究中心最新監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示,2016年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模為20.2萬億元，增長23.6%。天貓淘寶“雙11”單天就創(chuàng)造了總交易額(GMV)達到1207億元的記錄!

然而，百貨業(yè)卻遭遇了發(fā)展的嚴冬!全行業(yè)增長速度持續(xù)回落，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。2016年上半年百貨行業(yè)歸屬凈利潤同比下降18.94%，增速同比下降8.39個百分點。剛剛進入2017年， 梅西百貨 便宣布將在今年關(guān)閉100家門店，業(yè)內(nèi)紛紛感嘆零售業(yè)寒冬肆虐，而洋百貨在中國斷臂求生早已不是什么新鮮事兒。實際上，百貨公司關(guān)店潮持續(xù)5年之久，從2011年起，中國各大百貨公司的業(yè)績就開始急劇下降，2012年以來，幾乎每年都有大量百貨業(yè)關(guān)店。據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來全國大型百貨關(guān)店情況如下：2012年8家，2013年8家，2014年26家，2015年74家。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。在12月初，上海人滿懷那種依依不舍的心情，送別了淮海路上的太平洋百貨。與此同時，營收下降的公司有68家，營收下降面為56%，比2015年的47%擴大了9個百分點。

面對這一組組數(shù)據(jù)，有業(yè)內(nèi)人士自我開脫說是中國實體經(jīng)濟不行了，覆巢之下無完卵,經(jīng)濟下行必然造成消費萎縮，百貨業(yè)蕭條。然而，從國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)來看，2011-2015年，我國社會消費品零售總額逐年遞增，其中2015年為3009310.0億元，同比增長14.69%。2016年1-11月份，社會消費品零售總額300560億元，同比增長10.4%。消費市場并沒有萎縮，正如馬云所說“中國不是實體經(jīng)濟不行了，而是你的實體經(jīng)濟不行了”。那么，就是競爭對手太強了?電子商務(wù)來勢洶洶不斷蠶食著市場!然而，作為百貨業(yè)巨頭的銀泰百貨，2010-2015年收入從22.9億元增長至57.6億元，復(fù)合增長率20.2%。2016年上半年，新華都綜合毛利率22.09%，同比增加1.12%，歸屬于上市公司股東的凈利潤4872萬元，同比增長304.63%。 他們又為什么可以逆勢增長?因此，與其不斷向外找原因，不如向內(nèi)求，制約百貨業(yè)發(fā)展的，是不是自身的商業(yè)模式?

二、商業(yè)模式的困局。

1.聯(lián)營模式明日黃花？

從上世紀90年代開始，隨著市場競爭越來越激烈，越來越多的百貨店從傳統(tǒng)自營模式轉(zhuǎn)向由品牌商控制進、銷、存過程的“品牌聯(lián)營”模式。時至今日，這種模式已經(jīng)成為我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，大約占到百貨店總銷售額的80%-90%。

聯(lián)營模式登上歷史舞臺，并逐步成為主流模式，有它的必然性和合理性。百貨店通過聯(lián)營模式有效規(guī)避了自營模式的種種經(jīng)營風險，主要表現(xiàn)在降低了財務(wù)費用、削減了勞動力成本、沒有過期過季商品“去庫存化”壓力、提高了商場的市場適應(yīng)性，企業(yè)抵御市場風險的能力大為增強。聯(lián)營模式本質(zhì)是一種低風險、低成本、低收益率的平臺商業(yè)模式，通過搭建銷售平臺，做好相關(guān)保障服務(wù)，“引商進店”或“招廠進店”，通過收取銷售的扣點和相關(guān)管理服務(wù)費來實現(xiàn)盈利。

然而，隨著 消費升級 和品牌商競爭的白熱化，聯(lián)營模式的缺點逐步凸顯。一方面盈利空間薄如紙片。隨著品牌發(fā)展的兩極分化，一線品牌合作的話語權(quán)越來越強，同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)、開設(shè)專賣店、商業(yè)綜合體等銷售渠道越來越多，對百貨商場的依賴性越來越低。一線品牌尤其是國際品牌給到百貨店扣點也是江河日下，以平均銷售占比最大、平均扣點最多的服裝品類為例，男裝過去一般的扣點比例為20-25%，現(xiàn)在對于阿迪達斯、耐克等大品牌扣點已經(jīng)低至近10%。另一方面同質(zhì)化競爭嚴重。品牌商進駐的選擇是一對多，而百貨招商是多對一，隨著品牌集中化趨勢，造成了商場嚴重缺乏差異化，不可替代性越來越弱。天虹商場與王府井似乎除了裝修不同其他都一樣，在消費者對個性化需求愈加追逐，同時大量年輕群體變得更懶更宅，缺乏足夠吸引力的百貨商場的線下流量不斷降低，競爭力越來越弱。

聯(lián)營模式雖然為百貨經(jīng)營者免去了買斷商品的經(jīng)營風險以及擴張過程中的庫存和資金壓力，然而長期依賴于聯(lián)營也讓百貨逐步退化為單純的“二房東”，對商場中經(jīng)營的品牌在其商品進、銷兩端都沒有控制權(quán)，對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化。 最終導(dǎo)致既賺不到錢，也賺不到人，也算是“成也蕭何，敗也蕭何”。聯(lián)營是百貨零售市場高速發(fā)展的時代產(chǎn)物，也為中國百貨業(yè)發(fā)展立下過汗馬功勞。但是，發(fā)展到新常態(tài)經(jīng)濟的當下，已經(jīng)嚴重阻礙了百貨業(yè)的發(fā)展。

2.自營模式紙上談兵？

自營模式似乎成了救命稻草。"自營還是聯(lián)營"曾是日本業(yè)界和學界在上世紀60年代末到70年代初討論和爭論最多的問題，也一直是中國業(yè)內(nèi)人士持續(xù)關(guān)注的熱點，姓“自”還是姓“聯(lián)”的爭論也一直未停息過。不可否認，自營模式的確適應(yīng)了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和消費升級的發(fā)展趨勢。一方面保證了商品質(zhì)量，握住了品質(zhì)保障的達摩克利斯之劍。在以消費者為中心，產(chǎn)品為王的互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越透明，傳播速度越來越快，一個“差評”對營銷的影響幾乎是致命的。商品的質(zhì)量是企業(yè)的生命，自營管理是直接進貨，在進貨過程中親自直接檢驗商品質(zhì)量，在品質(zhì)上降低了經(jīng)營風險。另一方面提高經(jīng)營利潤。自主定價、自主經(jīng)營、自主營銷，有助于商場更好掌握貨品資源，避免受制于品牌商和代理商，可根據(jù)不同季節(jié)、市場、消費群體，隨時調(diào)整進銷狀態(tài)，靈活掌握庫存。在聯(lián)營模式下百貨行業(yè)的純利潤已經(jīng)低至5%左右，自營模式下，百貨零售企業(yè)的純利潤可以達到10%以上。自營模式能夠提高自身核心競爭力、改善毛利率水平、實現(xiàn)差異化經(jīng)營，似乎的確是突破困局的可行之路。

與此同時，依靠自營的Hi百貨、信譽樓、安德利等百貨企業(yè)異軍突起，成為當今百貨業(yè)界的黑馬，也為自營模式搖旗吶喊。安德利20年來也始終以自營業(yè)務(wù)為主，公司盈利主要來自購銷差價，自營模式可以減少中間環(huán)節(jié)，使公司自營商品價格低于市場價10%~15%，可以保證穩(wěn)定的盈利空間，并實現(xiàn)差異化經(jīng)營。近三年來自營收入占比均為85%左右，公司綜合毛利率19.40%。2016年8月22日，安德利掛牌上市走上了資本運作的舞臺，成為自營百貨第一股。在上交所上市后，連續(xù)競價階段股價瞬間暴漲43.98%至16.86元/股，達到上市首日漲幅限制，市場對自營模式的認可可見一斑。

如同硬幣的兩面，自營模式的高風險也是顯而易見的，要做好自營必須戰(zhàn)勝三座大山，否則也只是紙上談兵。首先是資金。在實現(xiàn)自營的過程中，百貨店將完成從“物業(yè)”到“經(jīng)營者”的角色轉(zhuǎn)換，采購、庫存、管理、銷售、服務(wù)等各方面問題，需要大量資金運營周轉(zhuǎn)。自營模式下的百貨店需在前期有豐厚的資金積攢，抵御隨后可能出現(xiàn)的高額買貨成本、壓貨危機。其次是人才。尤其是專業(yè)買手人才的稀缺是百貨店自營的一大障礙。職業(yè)買手的素養(yǎng)要求很高，不僅要懂品牌、設(shè)計，還要精通營銷、美學等多學科。目前，百貨店中傳統(tǒng)的導(dǎo)購顯然無法勝任，而職業(yè)買手的培養(yǎng)在短期內(nèi)無法實現(xiàn)。不僅職業(yè)買手的培育過程長而艱難，組成也非常繁雜。王府井百貨集團副總裁周晴表示“百貨店內(nèi)商品品類繁多，領(lǐng)域細分明顯，這就需要龐大的買手團隊。不同區(qū)域需要不同的買手，更加加大了買手團隊的培育難度”。第三是品牌商。國內(nèi)現(xiàn)有的商品流通體系中，幾乎所有的品牌都采取層層代理的分銷體制。品牌商與零售企業(yè)始終處于相互博弈中，只有占據(jù)經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)才能提升利潤。強勢品牌商都已擁有非常成熟的行銷體系，如果百貨店買斷營銷，勢必將打破原有的價格體系，品牌商不會把代理權(quán)下放給企業(yè)放棄價格主導(dǎo)權(quán)。百貨店自主品牌開發(fā)雖然是未來的必然趨勢，但是需要足夠的時間運營和沉淀才能得到市場認可，遠水不救近火。

自營的夢想雖然美好，然而現(xiàn)實的三座大山，卻讓大量聯(lián)營模式的百貨企業(yè)對于轉(zhuǎn)型望而卻步。轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死，敢問路在何方?

三、轉(zhuǎn)型之路：線下的阿里or線下的京東?

阿里巴巴平臺型商業(yè)模式幫助馬云成為了首富，京東商城以自營為主，盡管已經(jīng)上市，但是依然燒錢不止，盈利艱難。在線上，似乎平臺模式比自營模式更勝一籌。

與線下截然不同，阿里和京東雖然模式完全不一樣，但是沒有人高調(diào)唱衰，京東也逐漸度過了黎明前的黑暗，未來已來。他們也為線下百貨企業(yè)提供了兩條發(fā)展路徑： 一是強化聯(lián)營模式，打造大平臺，繁榮平臺生態(tài)，成為線下的阿里;二是轉(zhuǎn)型自營模式，強勢整合供應(yīng)鏈，蛻變?yōu)榫€下的京東。

阿里式的平臺模式柳暗花明。平臺模式的顯著特征是把資源拿出來引入第三方，這是一種“自組織”(self-organization)模式，即企業(yè)打造一個平臺，成為一個交易的場所。平臺越大，交易量越大，商鋪越值錢，百貨企業(yè)作為平臺運營者的獲利就越大。目前國內(nèi)百貨企業(yè)要由聯(lián)營模式要升級為平臺模式還需要進行兩大改造，一是打造 大數(shù)據(jù) 云平臺，通過數(shù)據(jù)挖掘，高效匹配導(dǎo)入的用戶和品牌商之間的供需關(guān)系，高效地撮合交易。百貨企業(yè)不再是傳統(tǒng)的二房東“包租婆”，而是向前采集大量用戶數(shù)據(jù)，挖掘最重要的情報。利用大數(shù)據(jù)可兩手抓商機，一手推送商品，匹配品牌商和用戶的供需;另一手推送廣告，匹配廣告投放商家和用戶的供需。這樣一來，平臺企業(yè)價值也更加多樣化，收益獲取也由原來簡單粗暴的收取扣點，變?yōu)楦蓝鄻踊闹薪榉?wù)。二是豐富共享生態(tài)，天貓和淘寶上小品牌是主力商家，百貨商場也可以不遺余力地引入更多的小商家，產(chǎn)生長尾效應(yīng)。這樣做不但可以提升差異化競爭力，而且小品牌更需要借助平臺進行營銷，議價能力較低，讓自己在收益上有更多周轉(zhuǎn)空間。同時，通過實施多品種少數(shù)量、快進快消的戰(zhàn)略，小步快跑，反復(fù)迭代，給消費者持續(xù)多樣化的選擇，差異化體驗，強化商場的吸引力。

京東式的自營模式任重道遠。自營模式的顯著特征是端口企業(yè)自己玩數(shù)據(jù)，這是一種“他組織”(other-organization)模式，即企業(yè)調(diào)動自身資源，打造用戶體驗。百貨企業(yè)在經(jīng)營過程中則要凸顯自營模式的兩大優(yōu)點：一是打造收益閉環(huán)，保證利益不外流。由于商場對于供應(yīng)鏈的強力控制，可以擠出各環(huán)節(jié)大量的利潤，物流環(huán)節(jié)做強后也能帶來該環(huán)節(jié)的巨大利益，既可以大量節(jié)約的成本，也可以是向第三方出售的服務(wù)能力。例如劉強東今年宣布京東物流全面開放商業(yè)化，這個曾被外界詬病為壓垮京東模式最后一根稻草的物流，不僅變成京東用戶體驗的核心競爭力，還可能變成利潤中心。二是強化體驗式場景，控制用戶體驗。自營讓百貨商場擁有了更多自主經(jīng)營權(quán)，也確保供應(yīng)鏈的強力整合，成為了品牌出貨的專用渠道，因此可以更精準地實現(xiàn)對用戶的服務(wù)升級。

然而，以上兩條道路只適合全國性的大型連鎖百貨。做平臺模式需要體量，才能充分發(fā)揮雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng);做自營模式需要資金，才能充分實現(xiàn)買斷經(jīng)營或者自我品牌開發(fā)。對于大部分地域性百貨商場，線下流量沒有充分的規(guī)模經(jīng)濟，資金周轉(zhuǎn)也沒有足夠的賬期，也只能望洋興嘆。那么，問題來了，是否還有更加符合實際的商業(yè)模式?

四、疊加體驗： 新零售 時代的新選擇。

有!那就是做線下的聚美優(yōu)品。筆者認為，一味地爭論自營模式和聯(lián)營模式孰優(yōu)孰劣是舍本逐末的做法，應(yīng)該回歸商業(yè)的本質(zhì)：物美價廉，優(yōu)質(zhì)服務(wù);簡單來說就是體驗。商業(yè)模式專家穆勝提出互聯(lián)網(wǎng)時代玩法應(yīng)該是疊加體驗，無論是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式還是傳統(tǒng)商業(yè)模式，本質(zhì)上都是在售賣三類體驗，而用戶也只會為體驗付費。一是功能出色的“完美終端”，即“有用”;二是讓人有意愿歸屬的“價值群落”，即“有愛”;三是可以無限獲取資源的“云端服務(wù)”，即“有趣”。

聚美優(yōu)品就是疊加體驗的踐行者。首先，聚焦于女性化妝品的利基市場，提供物美價廉高性價比的產(chǎn)品，打造完美終端。其次，將創(chuàng)始人陳歐塑造為品牌箭頭，在消費者心中打造“我為自己代言”的深刻認知，培養(yǎng)了一批忠誠的粉絲群體，形成價值群落。第三，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺收集海量消費數(shù)據(jù)，分析消費行為和偏好，通過聚類分析對各類型群體進行個性化的精準營銷，高效匹配供需和刺激消費，實現(xiàn)云端服務(wù)。在這樣的商業(yè)模式下，聚美優(yōu)品成立4年即在紐交所正式掛牌上市，成為超過5000萬注冊用戶、月銷售超過6億元中國領(lǐng)先的化妝品電子商務(wù)網(wǎng)站，是近年中國發(fā)展速度最快的電子商務(wù)公司之一。

百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的藍圖也應(yīng)該是打造三重境界的疊加體驗。首先，打造功能齊備的完美終端。百貨商場除了滿足購物的需求，更是一種生活和社交的方式，應(yīng)該打造為集合購物、娛樂、休閑等多種功能于一體的商業(yè)形態(tài)。即使是小型百貨商場，也可以聚焦于某些甚至某個品類，打造成主題鮮明的消費場景，為顧客提供差異化的購物體驗，比如童裝樂園、女性之友等等。同時，提供線上無法滿足的服務(wù)，讓 電商 “無場景、無體驗、無保障”的缺陷充分暴露。更重要的是，回歸零售的本質(zhì)，真正做到極致的產(chǎn)品設(shè)計,即“產(chǎn)品好”;極高的性價比，即“價格好”;極好的購物體驗“環(huán)境好、服務(wù)號”。名創(chuàng)優(yōu)品正是抱著這樣的理念，僅僅用三年時間而且只憑借線下就實現(xiàn)了從0到100億的突破，相比之下京東用了6年，唯品會用了7年，不可一世的阿里也用了4年。

其次，形成忠誠的價值群落。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到搶認知將變成下一個戰(zhàn)場，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識，誰能提出新認知，并達成共識，誰就將占領(lǐng)未來。商家要在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念。百貨商場應(yīng)該要通過深挖以會員為基礎(chǔ)的服務(wù)系統(tǒng)，建立自己的會員群體，形成用戶黏性，并形成獨有的認知，那就是自己的IP。比如海瀾之家的品牌商構(gòu)建的認知是“男人的衣柜”，商場也能構(gòu)建比如“價廉物美的天堂”等等認知，這些認知能夠凝聚一大批粉絲。百貨商場的輻射區(qū)域比互聯(lián)網(wǎng)小多了，基本限于所在轄區(qū)，消費者的再購率和忠誠度是持續(xù)經(jīng)營的保障，打造自愿消費自愿傳播的價值群落意義重大。遺憾的是，目前百貨商場的會員體系僅限于發(fā)個卡、積個分、兌個獎，鮮有足夠忠誠的粉絲社群。

第三，基于大數(shù)據(jù)的云端服務(wù)。目前絕大多數(shù)百貨數(shù)據(jù)僅限于終端銷售數(shù)據(jù)，甚至跟消費者缺乏信息的互動，商場搞促銷活動只有當天去了商場的人才知道，如能以有效地方式將這些誘人活動推送至消費者，必然撩動部分人的心弦從而增長線下流量。要想真正了解消費者，則必須要將數(shù)據(jù)延伸到用戶層面。通過收集消費者進店頻次、停留時間、試穿規(guī)格等等一系列多維度的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘可以充分了解消費習慣和偏好，甚至深入判斷消費心理。商場相當于充當了“余則成”，通過終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報，進而發(fā)現(xiàn)商機。國際奢侈品品牌Prada，會為每件衣服上配有RFID碼，每一件衣服在哪個城市哪個旗艦店什么時間,衣服被拿進多少次試衣間、每次停留多長時間、最終是否被購買等信息，都會通過RFID進行收集并傳回，被存儲起來加以分析和利用，無論是否成為最終的購買客戶，每一位走進Prada門店的消費者，都將會參與到商業(yè)決策的過程之中。作為品牌商銷售平臺的百貨商場，若建立這樣大數(shù)據(jù)平臺，往前可以更好地服務(wù)用戶發(fā)現(xiàn)更多商機，往后可以為品牌商或代理商提供更多的價值增值，何樂而不為之。

自營模式和平臺模式孰優(yōu)孰劣，或許未來也難有定論，然而，無論是哪種模式都只是一種運作方式，正如電子商務(wù)也只是一種交易方式一樣，消費者才不care你是自營還是聯(lián)營，線上還是線下。如何運用好現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，給用戶提供物美價廉的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，打造極致的疊加體驗，才是回歸了商業(yè)的本質(zhì)，才是百貨業(yè)的自我救贖之路。