4月19日，由億歐主辦的“新智能·新場景GIIS2018零售創新峰會”于北京富力萬麗酒店舉辦。億歐本次峰會圍繞零售產業、資本、政策三大方面，與諸多行業領袖、從業人士和行業關注者一同探討，共促零售行業的創新升級。

在上午的圓桌論壇環節，GGV管理合伙人徐炳東、雀巢電子商務銷售總經理虞娟、多點戰略合作部總經理萬美子、Major大調創始人牛文怡共同探討了《破局新零售之場景下沉與智能融合》，嘉賓主要觀點如下：

GGV管理合伙人徐炳東：每一種新的消費和新的零售場景都代表著一種新的流量獲取方式，新零售不僅是線下，線上線下未來會有更多的機會，零售新的機會永遠都是在流量的低成本獲取上；

雀巢電子商務銷售總經理虞娟：品牌方一定要知道自己所長的地方在哪里，核心競爭力在哪里，要把自己的核心競爭力堅持下去。

多點戰略合作部總經理萬美子：傳統零售業的變革方式首先要勇于革自己的命，第二塊響應速度一定要及時，不光你跟自己競爭，更多還面臨很多其他行業快速的打壓。

Major大調創始人牛文怡：區別你這家公司和另一家公司最大的其實在非標部分，非標就是你的品牌調性，你的設計風格以及你的內容運營。

以下為億歐整理的現場演講速記實錄（有刪減）：

張帆： 我們今天進入到最后這個環節，今天關于零售這樣的一個話題討論其實跟每個人都息息相關。因為每個人都會或多或少的參與到零售這個環節當中，不管咱們是品牌方也好，還是渠道方也好，還是作為一位消費者都會每與這個話題打交道。隨著我們新的一系列科技落地應用以及一些新的模式理念的持續深化，零售這個話題也是有非常多值得去探討和改進的方面。

今天能夠非常有幸的邀請到各位，因為我自己是億歐智庫的研究總監，其實我們平常的工作也會做非常多的行業研究。有幾個問題在我們的日常工作當中是我們一直在探討和思考的，也想聽聽各位的見解。

第一個議題是說現在所謂的新零售還有很多的新概念，無界零售、智慧零售也有不同的概念，我特別想聽聽在座的四位如何理解這樣的一些概念，零售的本質究竟是什么，要去解決什么樣核心的問題。

徐炳東： 謝謝，詞匯層出不窮，各種各樣的定義每年都會有一兩個。其實新零售是一個總稱，我覺得可能比較好應用一些，相比新零售我個人在我們基金內部叫新消費。零售其實做了一個定義就是2C的定義，消費其實我覺得大家更容易精確理解。零售大家很容易想到線下，但事實上新消費在目前這一個時間來，包括新零售，還有在一些比如微信生態等等內部的話，其實有很多的應用，我覺得這兩年伴隨著一些新的產品和新的技術進步，確實有很多新的流量形式的出現，我是怎么理解？總體來說就是，每一種新的消費和新的零售場景都是代表著一種新的流量的獲取方式，什么叫新的流量獲取方式呢？當一個新的零售出現以后，為什么這種流量方式會受到大家的重視，往往他有一個特征就是他可以極大的降低原來用戶的獲客成本，離用戶比較近，對用戶有清晰的畫像等等，一系列這樣的特質，導致了我們所說的新零售或者說我們之前說的移動電商再往前PC電商，其實每一大代都是在用戶的獲取方式和聯系方式上發生了極大的變化。我個人覺得不用太去關注每一個新的詞本身，事實上來說那個詞分的越細，本身就代表他的技術發生了一些什么樣的變化，最終帶來的結果從創業角度來說的話一定是降低了獲客成本，更緊密的維護了用戶的聯系，增強了用戶的留存、復購，另外可以更好的把市場做到很大，這是我的理解。

虞娟： 我是雀巢的虞娟，非常感謝億歐的邀請，我是代表品牌方。品牌方其實我們一直在看，現在其實看的不是很明白。但是零售的本質我們認為其實是不變的，就是零售本來就是一個成交，是一個交易。我們原來所說的新零售在我看來是場革命，之前革誰的命，或者現在看起來好像是一些互聯網也好，線上的也好，再往線下走革命。我覺得主要是衍生于大家思考方式的變化，我是從渠道的角度來看。我覺得品牌方我們所看中的，我們重要的能力是在于品牌宣傳，在于產品的能力。所以新零售的業態在我看來，現階段是如何能夠把我們的核心能力加強。后面所說的就是供應鏈端更多的是效率的問題，比如是不是可以把貨更好的分配到我需要的地方，當消費者需要的時候我把貨及時的發出去。現在的無界零售、新零售、智慧零售都在做這樣的事情，讓我前端的貨離消費者更近，讓我后端的貨能夠更有效的做分布。現在無所謂新零售還是舊零售，我覺得大家都在做這個革命，但是有兩點是我作為品牌方，剛剛說了產品本身、溝通本身是我們的強項，但是我們現在其實也有一些焦慮的點，比如說技術、數據還有物流。剛剛說的怎么能夠找到我最近的消費者，這其實是數據、算法驅動的，我去了解他在哪里。后臺供應鏈怎么做整合，客戶要做整合，京東要做整合，阿里要做整合了，我們的貨能不能跟得上，如果我們的貨還不能以非常短的鏈路給到我們客戶的存儲或者倉儲基礎，我們也沒有辦法跟上。

萬美子： 大家好，我是來自多點生活的萬美子，多點是一家專門為傳統零售企業賦能，幫助傳統企業做線上線下轉化的工作。剛才各位也提到了新零售和老零售本質上都認為是沒有區別的，核心都是在于去降低自己的成本，提升效率，從而去優化用戶的體驗，從而為用戶提供更好的體驗。多點在這些方面主要的新零售我們自己提出一個概念叫雙打，因為我們覺得傳統零售業在原有的三公里的生活社區內有自己獨有的優勢，只是他們的思維或者說經營的手段相對來說有些落后了，像多點這樣的公司可以為他們去進行一系列的升級和改造，幫助他們去實現線上線下的一體化，基于這樣真正核心的去達到新零售的最終成果。

牛文怡： 我先介紹一下Major大調，在座如果有商業地產行業的朋友，可能會對我們公司比較熟悉，我們對自己的定位其實如果用今天在場的體系，我們是一家新零售B面的公司，為什么這么說？因為今天討論更多的是新技術、新模式，他們是A面。我們覺得無論是如何創新的技術和模式，其實最終還是要跟用戶有一個直接觸達的界面，這個界面其實是由內容和體驗構成的，我們是來做這方面的工作，我們其實是一個立體內容的整合提供者。

具體到這個問題我比較贊同新消費的概念，因為我覺得零售特指的是物質消費，物質需求的解決，那我覺得在未來的中國，精神消費、體驗消費這塊的空間會更大，所以我覺得新零售可能是一個涵蓋面更大的一個概念。具體在新零售和傳統零售相比的話，我覺得確實本質是一樣的，只是說怎么去更有效率的解決這個過程，其實涉及到的還是那些數據。比如說降低獲客成本，提高品效、客單價、購買頻率、用戶的中間價值，總歸還是回到這些數據上來。

張帆： 剛剛四位嘉賓簡單介紹之后就會發現，我們今天為什么邀請這四位嘉賓，很重要的原因其實他們代表了資方，他們代表了品牌方，也有包括渠道方，也有包括我們去優化消費體驗的體驗設計方面的這種內容。剛剛四位提到的內容如果要落到一個核心點去，其實我們講做商業一定不管用新的技術還是理念，包括體驗的優化也好，設計也好，其實都是要去實現最終的目的，降本增效，或者怎么樣去降低我們的成本，同時能夠實現更好的效果。這個事情我也想再次的扔給大家，看看四位在過往的經歷當中有什么樣好的點子可以講講，或者好的例子可以分享一下，我們如何實現降本增效的實踐和布局的。

牛文怡： 這個問題非常大，其實不同背景的公司都有不同的切入口，從某個角度解決這個問題。從我們來講的話，其實我們比較看中的一個概念是用戶中間價值，這個過程中我們會非常看中會員制體系的建立，我們現在都知道你獲得一個用戶非常不容易，成本很高，如果只是一次購買之后就跟你沒有關系了，其實是非常可惜的。那其實現在反過頭來我們新零售反而在學傳統企業，他們的會員制做的非常好，這點可能是從我們的角度來講，我覺得是提升空間比較大的一點。

萬美子： 我們其實是作為這種零售渠道的代表，可以給大家分享一下，就是我們主要在降本增效這塊主要是在人的數字化，商品的數字化以及供應鏈的數字化，在幫助傳統零售企業去做提升。我們可以通過大數據的手段，有這樣的一個資產積累之后運用到企業的經營理念去，可以幫助這些傳統零售業去找到什么人來買了你的東西，買了之后多久還會再買一次以及他為什么會買，這個作用也可以反過來到廣告主層面，什么樣的用戶經常來這個門店買你的商品，多久買一次，以至于最后可以把他的促銷以及他對消費者的溝通有效的去觸達。

我舉幾個例子，比如說我們在北京合作的伙伴像物美，舉一個聯想橋的例子。物美聯想橋店是一個一萬多平米的賣場，我們把它的面積做了縮小，現在去到那個店會看到它是一個三千五百平米的大賣場，這個賣場現在工作人員大概是七十多人，從傳統零售業來說如果是這樣一個面積的大賣場，工作人員需要到一百六十人左右，現在我們把人的成本降低了，這是一個首要的方面。其次，這樣一個大賣場一般的情況它的周轉天數，就是它貨物物流的周轉天數大概是在三十天到四十天，經過我們一年多有效通過大數據對它的選品到對應的庫存，以及減貨的優化，現在它的周轉天數才達到了13.9天，不到十四天的驚人數字，這在業界是得到大家認可的數字。

同時我們在門店里面做了無人收銀，智能收銀的部分，也幫助傳統的零售業減少了他的人效，提高了它的成本。在這樣的情況下，是我們認為達到從細節上，從流程上去幫他們解決最本質痛點的問題來解決后續，謝謝。

虞娟： 我非常同意剛剛萬總的說法，核心就是大數據，然后數字化。其實舉個例子，我今天開車過來的，我從望京開車過來，我現在一般都會直接用高德地圖直接導航，以前我默認是什么樣的路徑就是什么樣的路徑去了，這次實時能夠算出來說我前段擁堵，我本來走三環的我就走二環通惠河繞過來，節省了將近十分鐘，這是給我們帶來的便利性，節省了我的時間。我覺得我們現在其實是非常好的一個時代，我們在享受它數字化或者是說我們所說的技術所帶來的便利性。

舉個例子，我們之前在跟阿里體系做消費者運營的項目，我直接有一個項目，我們會把標簽化的人群和我們的潛客人群做精準化的匹配，我對這些人進行投放，我的直接轉化效果可以達到三倍以上，其實我沒有花更多的錢，但是效果可以到三倍以上，這就是轉化本身，當然這只是對現有純客的管理。未來的潛客在哪里，怎么的打法能夠把他們招募過來，這個是線上或者是數據化時代給我們提供不一樣的賦能表現，所以說到后端供應鏈的數據化，比如我們跟京東在做智能補貨的項目，所有的鏈路都是數據化的，我們把所有的變量根據實時調整，包括它的月銷，活動帶來的增量去進行實時匹配，所有的訂單都不需要采購去下了，直接系統可以出來，而且它能夠很大的提高我們的在架率，我的有貨率得到了很大的提升，降本增效這些都是非常好的體現。

一句話，要把數字本身做相應信息的共享，去從中抓取出來它代表的含義，我們叫做消費者洞察，然后對這個洞察再去跟進而不是盲打，這個自然而然我們的效率就會得到很大的提升。

徐炳東： 剛才三位嘉賓分享的主要是提高效率，我講一下降低成本這一塊，其實我剛就說了任何一種新的所謂流量和電商形式出現，都是因為他獲取用戶的成本大幅度的下降，當中當然也還包含其他的，比如說預約成本，比如說用戶的體驗等等。我們就舉個例子，比如說我們在一線城市像711或者一般的像全家的便利店一天的盈虧點在多少？基本上是在八千到一萬，如果一天達不到八千的銷售額這家店可能是虧本的，如果是一家夫妻老婆店，沒有稅收的情況下盈虧是三千到五千。一家無人的便利店他的點是多少？現在還沒有完全采用最終的視覺解決方案的情況下，現在是在三百到五百。大家所知道過去一年所謂的新零售有很多在辦公室里面放貨架和智能終端，貨架的話大家爭議比較大，其實我們也沒有投過很多貨架，但是有關智能終端大家知道一天的點是在多少？一百到兩百。

所以其實可以看到通過技術的進步和大量的一些科技的應用，其實最終實現的是我們的零售離用戶越來越近，我們每天的成本越來越低，我獲取用戶的成本如果是在PC端，我永遠在百度上做投放，或者我要做SEO。后來移動端我要去刷榜，需要買排名和用戶，從幾毛錢到幾塊錢，現在電商到八百塊錢一個用戶。所謂的新零售就是把東西放在你家里，如果你家里的冰箱東西都是我的，我不怕你不買。用戶體驗上有很多東西現在還沒做到，比如說智能定價，針對不同的用戶來做特定的營銷，這個其實大家還停留在講故事的初級階段，最終配合的還是需要有智能終端，我覺得新零售再繼續往下發展，本身還是要結合技術的發展，不光是智能終端本身，還有圖像識別。另外用戶也需要接受教育，比如說一些貨架有破窗效應，是不是在智能終端上用戶可能在每一次偶爾他不當心沒有支付的情況下，都會受到一定的體罰或提醒，這樣的話是不是會讓用戶更加遵守未來的秩序，其實有很多，這是一個很長的時間需要去慢慢改變的一件事情，所以我認為新零售不光是在降低成本，還有提升效率包括提升用戶體驗上都是一個未來幾年甚至更長的時間需要去慢慢完善的課題。

張帆： 沒錯，四位分享的這幾個點我覺得都是非常實在的，并且是對于這個行業可能有比較大的借鑒跟思考價值的一些點。其實我們一直在強調新零售也好，新消費也好，是以人為中心，以消費者為中心，并且是數據驅動的，并且可能會面臨著智能化全新的變革，所以想要請教大家一個問題，在未來我們每個人除了作為消費者，我們作為行業的參與者、從業者，可能會面臨一些什么樣的挑戰？或者說新的技術，新的理念可能會在這個行業當中消滅什么樣的一些崗位，也有可能會創造一些什么樣新的崗位？這個問題想聽聽大家的看法。

徐炳東： 我就談其中一點，讓其他更專業的來補充。首先從行業角度來說有很多人說新零售是為了消滅人工，這本身就不是一個很正確的觀點，如果你定位新零售是一個單純消滅員工的話，很多的問題就會應運而生，既然消滅人工不需要在店里面有這個員工，是不是還需要有人去補貨，需要有人去理貨，我的用戶體驗是不是變得很差？其實這些問題從階段性來說消滅人工只是一個副產品，最重要的還是要降低成本提高效率，就是剛才說的，還有就是用戶體驗三方面。

從降低成本上來說，人工只是成本里面的一塊，就我剛所說的，我們每天的傳統便利店如果一天要七八千塊錢才能盈虧平衡，我假設他們是在大概25%到30%，我就假設30%，現在30%是比較普遍的現象，如果八千30%也就是一天又兩千四的產品毛利，產品毛利里面其實真正覆蓋在員工上的成本估計也就在20%到30%，現在所說的很多無人便利店真正降低的成本主要是什么？我覺得可能并不是所有人都看得很清楚，其實房租是最重要的成本，這就是為什么有了很多所謂的自己新零售。

就比如拿辦公室舉例子說，在辦公室放智能貨柜一般情況下不需要放租金，公司會把它當成一種福利，如果在一個原來街角的711店，把原來的711趕走說我要做新零售，里面堆滿了新零售的設備，節約了兩個人的成本但是多了四個設備，租金并沒有下降，新零售是動態平衡的過程，未來也有可能在人工上有更大的進步，但短期我并不認為這是最重要的，這是一個維度。

另外的話大家也可以看到政府在這方面是比較開明的，即使它背負著減人的名聲，在社會資源口碑上不見得是最好的事情，事實上本身降低成本和提高效率就是推動人類社會發展的最重要的原動力，從這點上來說，從長期上來說減人是必須的，必須把基礎人的體力活動解放出來，但是中短期是提升運營效率以及提升用戶的體驗，這是我的看法。

虞娟： 其實人的這方面我們挑戰蠻大的，特別從品牌方來說，在這種新的商業環境下，對于我們的消費者特別是我們的消費者變化很快，95后，90后，00后，我們這些從業人員可能是從線下做起來，傳統的商業環境里面來的，有時候是不太能夠理解他們的消費行為。

比如說我最近也在下個抖音看看吃雞游戲到底怎么回事，有些時候很難去融合，消費觀包括你的娛樂觀都是不一樣的，但是我們又要去理解他，因為他們是未來的消費主力。所以對于品牌來說的話，在整個人的過程中會把消費者的研究放在非常重要的位置上面，但是消費者的習慣和消費偏好，都在發生很大的變化。我覺得現階段我們正在，一是在快速學習，當然如果實在是自己的學習能力或者說有些固化思維太嚴重的話，我建議可以引進新興力量。就是我們團隊會有很多管培，也希望他們帶來新鮮血液，我們不能拒絕成長。有些人蒙著眼睛說不存在，他一定在變化的，蒙著眼睛沒有用的，我們可以快速的適應。對于我們相對老一點的人來說，可能我們對于整個商業邏輯，商業本質包括說我們知道他一步一步成長來商業變遷我們是更有競爭力的，尤其我們快速學習和轉變的能力，是有助于我們在這個商業環境里面能夠獲勝的原因。

所以消費者是我們的一個挑戰，就是我們去了解他，他們成長太快了，然后我們自己的員工包括說內部的環境也有很大的挑戰，就是說我們的人工迭代確實有時候也是跟不上的，在我看來就是我們自己觀念是要轉變的，客戶那邊在我看來無人超市也好，無人零售也好，我現在沒看懂，我沒有從商業本質上看出來它確實會有一些什么樣子的我們可以繼續看一下，這是作為品牌方的一些思考。

萬美子： 我們是研究傳統零售的，人在傳統零售里面是占有非常大的成本比例，而且傳統零售業大家了解的也知道，很多人一個月的工資也就兩三千，相對來說他們的素質會比較低一些，在未來所謂的新零售以及現在這種京東、天貓，這樣的電商平臺，對于傳統的零售沖擊非常大，那天我們還在跟一幫傳統零售討論說，有些BAT公司他們預計說今年要開一千到一千五百家的門店，這個對傳統零售來說是非常難以想象的，因為他沒開一家門店至少要一百多人，他要攢出幾萬人開店很難完成，在互聯網的時代他完全可以通過收購并購可以有很多的操作方法。原來收銀臺十個人的工作，我們現在用智能收銀的方式只需要一到兩個人就可以完成，減下來的這些人干什么？其實不會失業，可以轉崗去做別的，比如說理貨，或者給店內做一個指導和培訓，或者配送，他們需要提升自己的能力去找到新的范圍，新的工種來適應整個社會的需求，謝謝！

牛文怡： 我覺得這個主題討論上我想引入一個傳統電商領域的概念，就是標品和非標品，在我看來談的比較多的這些技術后臺等等，大數據、物流等等，我覺得這些在我看來是標品范疇的，其實現在有很多第三方公司在做這樣的事情，所以你通過和第三方公司的選擇去合作的話，你一定是能節省這部分的人力成本的，但我覺得區別你這家公司和另一家公司最大其實在非標部分，非標就是你的品牌調性，你的設計風格，你的內容運營，我覺得這一點是未來在一個公司，在這方面投入其實會越來越大，這部分人力，在這部分其實以后反而會更多。

張帆： 剛剛四位嘉賓分享的過程中我做一點總結，其實更多的我們會看到人作為未來的工作主題，它有可能能夠被重復性的工作或者是重復性的勞動、低端勞動當中解放出來去從事更有價值或者是附加值更高的工種，這個可能是未來的趨勢。整個來看，它還是一個經濟賬，看成本，成本未必比人更高，還有其他成本更高的地方，還是要看整個人員這一塊它可能帶來的邊際收益是什么樣的情況，才能決定這個人當中的角色，他在零售業態當中的角色應該怎么樣發生轉變，才能夠帶來更多的價值，可能思考點在于這個。

剛才也提到這一點無人零售這個概念或者是無人貨架的概念，它放在場景是合適的，但是放在一些場景是不合適的，這個概念從去年至今年反復被探討到現在，也想聽聽各位的看法，關于無人零售這個事情你們是怎么看的，為什么去年有它的火熱，今年也有一些媒體所說的一地雞毛的狀態，我們這個無人零售應該嫁接到什么樣的場景當中才能成為有價值的東西，才不會是一個偽命題？

徐炳東： 我還是非常看好無人零售或者是智慧零售未來的發展，它肯定是一個趨勢，只不過現在有一些問題沒有解決，技術上能夠解決一個是大量的SKU和大量的客流同時并存的情況下這個技術如果能夠解決，在用戶界面上做的更友好一些，一看不是科技公司，給人一種拒人千里之外的感覺，這個一定是一個很大的趨勢，這個場景一定會在寫字樓、城市公共空間是非常好的應用場景。

萬美子： 無人貨架我們自己是沒有做，不方便直接探討，但是它給大家一個很核心的探討無人就是降低成本這塊其實是所有企業都在追求的，我們現在也推出了無人收銀、智能揀貨、補貨的方式，目的不是把人替換掉只是把人解放出來，用一些技術的手段，高科技的手段通過線下打通把人解脫出來干別的，核心的本質還是用戶的體驗是最重要的，如果一個超市里邊一個人都沒有，用戶他想問一些咨詢的事情都沒有辦法問到的時候，對他來說還是不方便的，核心還是在于用戶的選擇，這個是大趨勢。

虞娟： 消費者的購買行為它一定是享受商品購買的過程，這個商品是它的載體，但是它同時也要享受服務。未來科技會不會發展到說我站在這個地方說這個產品多少錢，整個房間就有人可以自動的識別幫他回答，這也許是一個方向。但是再想象一下我們在傳統十年前線下的時候，并不是說旁邊的銷售人員越多越好，可能你需要一些更隱私的空間，其實這個價值是附加值，但是人一定是有價值的，不要讓他太多，是附加值，有很多東西是可以用機器、智能代替的。我覺得未來人是一定會減少的，無人超市里邊的人一定會減少，但是一定不會是完全的沒有服務人員或者是沒有人做管理的狀態，這是我的理解。

徐炳東： 大家特別關注無人這兩個字，無人就代表著炫、代表著新科技。過去一年無人貨架出了問題，一開始創業者說我們無人貨架的破損是5%，有人說5%都不到，事實上非常高，這就是我前面提到的破倉效應，無人受到媒體的追捧，我剛才也比較認同嘉賓的看法，無人必須要有技術壁壘、必須要有門檻，我們的無人必須維持正常的商業運作體系，是不是還要有更大的體驗上的提高、效益上的提高成本上的下降。并不是把東西放進去就是新零售了，綜合來看，定義的無人零售我相對比較看好的，我們對無人的理解一定通過智能終端設備來做，我們做這些的時候，一定要有智能的設備在里面，不是簡單的吸引人眼球來做，無人的本質還是那樣，用戶需要你達到訴求，服務，整個體驗流暢，減少當中服務的環節。有一些服務用戶是享受體驗的，有些服務用戶覺得是可以減少的，按照不同的場景來看，大的方向來看我還是比較認可無人貨架這個方向。

張帆： 因為時間關系我最后問一個問題，每個人都有不同的經歷，包括現在所做的工作還有不一樣的分工，今天在場的都是對于零售，對于消費這樣的大話題非常感興趣的朋友，最后一個問題，請四位結合目前手頭的工作或者是過往的經驗可以給到咱們零售或者是消費從業者的經驗分享或者是建議。

徐炳東： 我談一下無人零售創業當中最大的難點，作為投資人我們經歷了很多，很多人覺得做供應鏈是最重要的，有人覺得買點位獲取排他的點位是最重要的，無人零售、新零售我們談線下無人零售，如果在初期最難解決的就是物流問題，物流比大家想象當中的要困難更多，如果大家將來在這個行業有新的步伐要提早布局這一點，很多公司點位鋪出去以后無暇照顧，后續的產品也沒有人維護，什么庫存也沒有，也不是智能的，到最后成為偽命題了。我最后提一句，新零售不僅是線下，線上線下未來會有更多的機會，零售新的機會永遠都是在流量的低成本獲取上，每次有新機會圍繞著它做，會有更多的機會。

虞娟： 作為品牌方，我們的建議在快速變化當中保持平常心，確實變化很快，有些不是我們所擅長的領域，但是商業的核心和商業的本質是不會變的，我們作為品牌方，我們的優勢是產品，我們一定要保證產品的本質，同時它有很多新的變化所在，快速適應變化更好的去發展我們的產品和消費者的溝通，這是品牌方需要去堅持的一點，不要混亂，現在人覺得外面很多新的東西自己要不要做一下，甚至電商初期的時候，有人說我雀巢要不要自己做支付、物流，這些東西在我看來一定要知道自己所長的地方在哪里，你的核心競爭力在哪里，把自己的核心競爭力堅持下去。另外對新的東西保持快速學習、快速跟進的能力，同時要非常勇敢，所有的東西不是因為你的退縮就會不改變的，所有的東西它在改變，你只有迎頭趕上，引領他的變化，才能戰勝他。

萬美子： 我說一下我的工作，更多的是跟傳統零售商溝通，告訴他我們做什么能為他帶來怎樣的賦能。能夠感受到傳統零售商他們都很恐慌，他們確實受到了沖擊，確實不知道將來該怎么辦，當他說好你能來為我做的時候，很多時候他是退縮的，他們的思維方式相對來說比較固化，而且他們的決策是非常慢的，咱們都是做互聯網的，我們現在習慣用微信或者是用電話溝通的方式，那我們所做到的是及時響應，快速。但是在傳統零售業我經常碰到我發他們一個信息，可能兩三天以后能給我回一個好，知道，這就是非常常見的事情。我給大家從事零售業這塊的建議，第一個我們要勇于革自己的命，以前我們的方式傳統了，落伍了，我們必須要打斷這個狀況，并且要快速尋求新的發展。

第二塊響應速度一定要及時，不光你跟自己競爭，更多的除了和你原來同類行業的競爭，你還面臨很多其他行業快速的打壓，就是這兩個。

牛文怡： 我還是要強調內容的重要性，我先說一下在于接下來的兩周馬上要開業的四個項目，在座各位會覺得這四個事情之間沒有共同點，這四個事情，首先我們跟宜家合作了四百平米的公寓店，我們在798會開兩百多平米的美術館，4月30日我們會在大理古城開一個一萬兩千平米的菜市場，跟微信合作要開一個茶飲店，這些事情看上去是沒有聯系的，但是本質上有一點是你吸引到流量的關注以及把流量留存下來，甚至說是成本非常低，跟其他的渠道獲客渠道相比，不管你是銷售渠道，商業地產公司你還是一瓶水的制造商，你本身都是一個媒體，那你的水平、空間都是你們媒體的載體，所以內容運營應該是你們可以選擇跟第三方合作去把自己不同的點做出來，很多背后科技方面的事情相對標準化的，比較容易去達成第三方的合作。

張帆： 非常感謝，今天四位的分享非常精彩，總結一下，最后這個話題大家談到了持續的關注消費者，持續突破自己，包括快速的響應，內容的營銷和流量的獲取，最終要落地到低成本流量獲取這個事情上。所以說我相信今天在座的各位朋友在這個環節當中也能夠有非常多的干貨和收獲，這個部分的內容我們今天就到這邊結束，非常期待未來還能夠有機會和各位進一步的交流學習。

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新智能·新場景GIIS 2018零售創新峰會專題文章

2018全球智能+新商業峰會——智能+零售峰會（6月15日/上海）

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互聯網新時代，實體零售積極尋找線上隊伍，線上巨頭也逐漸在蠶食線下實體。在技術不斷迭代的今天，零售人該如何尋找新的機遇，應對新的變化，鞏固行業地位？

6月15日，由上海市經濟和信息化委員會、上海市商務委員會、上海市長寧區人民政府指導，上海市長寧區青年聯合會和億歐公司聯合主辦的 “2018全球智能+新商業峰會”——“智能+零售” 峰會聚集10多位零售頂尖人士共同探討，如何迎戰新的零售格局。

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