消費升級 概念正熱得燙手。

搭載這一浪潮，迷你KTV、 無人便利店 等接連躥紅網絡，但關于其真偽需求的質疑從未間斷。

投資人們是怎么想的？他們對消費升級下的零售市場抱持著怎樣的期待？現階段資本關注的便利店又是不是一個確定性的發展方向？

7月下旬，帶著對便利店及 新零售 業態的好奇與疑問，創業家&i黑馬與春曉資本合伙人何文聊了聊。

“目前我不看好無人便利店，一個最大的問題是，擔心算不過來賬。”何文開門見山。

過去兩年多來，春曉資本投資了泰坦云、象輯科技、致匯金服等眾多面向B端交易的企業，而拉動 產業升級 持續存在的消費升級是其瞄準的另一座金礦。

以下是何文對創業家&i黑馬的口述。文中談到了他的一些投資邏輯，對便利店行業的看法，以及他正感覺到的零售市場的變化。

為什么不看好無人便利店？

目前不看好無人便利店。一個最大的問題是，擔心算不過來賬。

無人便利店為什么突然火了？

坦率地說，目前在看這個領域的投資人并不一定對零售非常了解，只是大家覺得無人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經濟發展趨勢，所以很多投資人愿意試一把。 但至今無人便利店的單店收入、成本數據并沒有跑完一個完整周期，很難說它已得到驗證。

無人便利店更像是自動售貨機的升級版， 它比自動售貨機有優勢的地方是，商品更多，體驗空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢的地方是這是一個封閉的購物空間。

另外， 無人便利店比自動售貨機更大，成本肯定更高。 自動售貨機是一個相對成熟的模式，成本結構一定是經過優化的，理論上自動售貨機也可以做得更大，放很多東西進去，但過去大家沒這么做肯定有原因——可能賬算不過來。

無人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當前要解決收銀問題又需要RFID（ 無線射頻識別技術 ），而RFID成本是偏高的，一瓶可樂幾塊錢，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢的毛利基本沒有了。

收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒有看到經過一個完整年度跑出來的數據，但是可以簡單地算一筆賬。

國內二線城市傳統便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢，7-11等做得好的，部分門店一天可能賣到2萬塊。無人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的，對人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右，比自動售貨機的幾百元多一些，成本也高一些。

傳統便利店生鮮銷售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會超過20%。如果一天銷售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費用，預期損耗，以及電費、RFID等成本？不好說。

并且，RFID還存在誤算等問題，Amazon Go的技術成本很高，還沒有達到商業化運作的階段，長期來看，便利店可以做這類嘗試，但目前還是應該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進技術是永恒的主題，但也不能一蹴而就。

未來無人便利店和傳統便利店更多是互補關系，它不可能做到傳統便利店的所有品類， 比如關東煮，如果沒有人把控一些指標，你可能很擔心它的衛生情況；又比如包子等必須當天出售的生鮮產品何時需要做促銷降低耗損。這些都是無人便利店做生鮮的難點，它很難完全替代傳統便利店。

便利店不能用輕模式做

近兩年有很多互聯網人士用 快消品 B2B 的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店，在他們手機上裝一個可在B2B公司采購貨的APP，具體采購多少比例管不了。

這種模式無非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來，幫助他們升級，并試圖抄捷徑打造一個便利店體系。

但我覺得這個捷徑是不存在的。事實上店主對B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP，同時也裝別的APP，誰便宜就從誰那進貨。這些所謂的鏈接的門店并不真正屬于B2B的公司，B2B公司也很在從門店身上分享到利潤。

所以我覺得要想深度掌控門店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統便利店企業一樣，回歸到一家一家店的改造和升級，而不是簡單裝一個APP。企業得把信息系統鋪進去，獨家供應商品，督導培訓門店，對加盟店賦能，才可能產生黏性。終極標桿還應該是成為一個類似7-11的、強管控的便利店體系。

零售最終還是回歸到算賬

對于便利店項目，投資人看法應該比較一致：便利店是零售的終極業態，生命力旺盛。 在中國現階段，便利店的機會來自于兩點：

一、一線城市便利店的升級。 創業企業與7-11競爭完全沒有優勢，但可以看看是不是有新的技術手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類似無人便利店的形式改變成本結構，借此趟出一條新路。

但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個店收入是多少，成本跟別人有什么不一樣。

二、二三線城市對一線高品質便利店的平移復制。 企業并不需要把成本結構做太多變化，只要把好位置占住，開到一定體量也很有機會。

衡量便利店項目，我有三個維度：

一、市場空間。 便利店開在什么區域，常住人口多少，消費力什么樣，該區域是不是有較強的競爭對手。

二線城市現在有一個機會。很多二線核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來了一線城市的生活方式，但是原有的業態無法很好地滿足他們，所以二線核心的省是重點關注的對象。

二、看項目團隊。 看看其在零售領域是否有足夠的經驗積累。零售是非常注重運營的行業，需要長時間學習，從我的經驗來看，做零售和便利店，沒有三五年以上的經驗不太可能做成，但是團隊也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團隊最合適。

三、看供應鏈和運營數字。 如果店已有一定體量，就看實際運營數字，毛利、單店日銷售額、鮮食占比、后臺供應鏈、倉配，這是一個記賬的過程。

但便利店投資也確實存在一些問題，比如周期長，很多VC不一定能承受這么長的周期。如果達到一定體量，在風口下估值也不會太便宜。總體來看，我認為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項目，估值也比較低，可以投一些，。

但未來幾年，這個市場可能會有一撥PE并購或整合的機會。各個區域的便利店一旦站穩腳跟就不太容易死掉，如果有企業進行全國性的整合，區域性的企業可能會出售，或者資本合作，這些適合PE參與。

零售創業和投資的四大方向

隨著電商崛起和都市節奏越來越緊張，線下流量分配格局正在發生變化，傳統大型超市銷量在下滑，流量可能向四個點聚集，帶來新的創業和投資機會：

第一，shopping mall的綜合體，這里會有一些新業態產生。 比如名創優品，其核心是把原來的業態升級，提高品相，滿足消費者更個性化的需求。

二、便利店。 作為最后100米的終端，便利店會遵循日本、臺灣的發展趨勢，在零售格局里有相對確定性的地位。但便利店在國內發展路徑可能會有所不同。日本7-11的盈利模式是企業與加盟主分享毛利，對單店的運營要求高，復制速度相對慢。而本土便利店更多是把規模做大，占住位置，掌控供應商的返傭，再嘗試升級供應鏈，精細化運營單店產出。這種打法在中國更容易成功。

從地域上，目前二三線城市的機會更大，跟一線城市相比，二三線城市日銷水平可能差百分之三四十，租金可能是一線城市的三分之一，這個差距容易導致二線城市盈利狀況比一線好。

三、社區生鮮店。 離家近的一個是便利店，一個是社區生鮮店，但現在還不好說中國的社區生鮮店會怎么發展，終極業態是怎么樣的。中國與日本不一樣，日本所有區域生鮮店是分散的，每個區域由農協（創業家&i黑馬注：日本農業協同組織，日本影響最大的農民互助合作組織）控制，但每個區域的生活消費習慣差不多。中國就不一樣，各地消費習慣和政策環境差別很大。

第四個流量入口毫無疑問是電商。 平臺電商機會越來越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內容電商創業和投資的機會還是大量涌現。