我們的目標是在單位時間和單位努力的過程中，比地球上任何人有更多擊球機會 ——谷歌董事長及首席執行官埃里克·施密特

冗余性，或者稱之為豐余性，一般的定義就是“多于必需” 。在信息技術領域，通常指通過多重備份來增加系統的可靠性；在遺傳學里面，泛指兩個或多個基因具有相同功能，滅絕或刪除一個不影響其他基因表型。

當頻繁出現在移動互聯網領域或者當代經濟領域—— 功能冗余性指的是有后備系統，當第一線失敗的時候，后備者進行頂替，減少系統的失誤，增強應變的能力。

大自然是一個冗余的高手，在這個生態系統中，你會發現蒲公英如同椰子、魚子一樣，準備了很多很多的種子，在成熟的時候滿天飛去。大自然不應該奢侈浪費，但是誰又知道哪一個蒲公英的種子會落在適合生存的地方，哪一個會落在寸草不生的地方？

移動互聯網的生態也一樣，如果沒有足夠的項目去揮霍和備份，你又不是神仙，怎么知道哪一個種子會發芽成為阿里巴巴，哪一個種子會成為e袋洗，哪一個種子會顆粒無收。

管理創新和互聯網化的創新一樣，高度的遵循了冪律分布——有根本改變這個企業命運的顛覆性想法，也會有大量價值不高、實用價值不大的創意——你最好和大自然一樣，在這個移動互聯網商業的生態中，去遍布搜尋。

轉型，你是希望在一棵樹上吊死還是把雞蛋放在幾個籃子里面——本來，在移動互聯網領域的探索是一件高度不確定性事情，如果把所有的雞蛋放在一個籃子里面全部打碎了呢？

這時候， 面對轉型的探索，就需要冗余性，允許多個方向、多個團隊進行探索，允許多個備份，允許可承受范圍的浪費。

眾所周知，谷歌的員工被要求20%的時間去探索新的業務。另外，谷歌的員工總是被鼓勵成立很多很多的“谷歌研發專案小組”，這些組有著各種千奇百怪的創意和想法。正如谷歌CEO所說：如果你能比競爭對手更低成本、更快速度進行實驗，你就能嘗試更多的想法更有可能抓住未來的機會。

如果互聯網化轉型是傳統企業唯一的道路，那么你是否希望把整個企業轉型的希望、公司的全部夢想都捆綁在一個策略的試探、一個方向的探索、一個團隊的運作之上？畢竟，這是一個前無古人后無來者的風險探索。夢想是要有的，一旦失敗了，是否愿意把全部家當都放進去。

在人進化的過程中，有大量的功能冗余——是為了確保進化的成功。正如在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。

并非所有的系統冗余都是浪費，失敗一次就會知道哪一條路不可行，沒有失敗哪里有成功；沒有系統內的競爭，哪里有動力創新；沒有各種嘗試各種可能性，哪里會知道最終哪一條道路通向羅馬；不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性；沒有可能性、多樣性，哪有成功的更多探索。

KPCB就是一個運用冗余性的高手，認為沒有創新的數量就沒有創新質量。

KPCB?(凱鵬華盈)?成立于1972年，是美國最大的風險基金，主要是承擔各大名校的校產投資業務。先后投資美國在線公司、亞馬遜書店、谷歌等公司。凱鵬華盈在尋找項目的時候，并不是坐在家里等待項目上門，而是像偵探一樣，到全世界的各大名校去探訪，了解創新項目。

凱鵬華盈的“鐵鞋”策略用創新的數量來確保了成功的概率。有時候，多下100次賭注是必要的—— 沒有創新的總體規模，就沒法保證所有轉型探索中最為優秀的呈現，并努力成功。

適當的灰度性

一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容 ——華為 · 任正非

轉型中的混沌性、模糊性、朦朧性，甚至在過程中的妥協、寬容，也可以稱之為管理的灰度， 來自于華為這個杰出企業的理念，也造就了互聯網領域一個專用名詞——灰度發布。

灰度發布，簡而言之，在移動互聯網時代，高度的不確定性、變化速度越來越快的情況下，如果按照傳統的方式瀑布式開發一次成型的話，無法適應快速變化的需求，無法確認正確的需求，所采取的方法就是快速迭代，在黑與白的灰色地帶，能夠平滑的一步步發布，去達到系統的完全上線，盡可能的降低整體發布的風險。

戰略的灰度

傳統企業的移動互聯網轉型，是一個沒有借鑒、沒有參考的探索領域。我們明明知道大的方向是清晰的，但是在實踐的過程中，也必須要摸著石頭過河、穿過大霧、歷經若干曲折；大的方向是堅定不移的，但是或許不是一條直線，或許是彎彎曲曲的曲線，但是大方向一定是面對著前方。

但是互聯網化轉型的方向在朦朧之中、混沌之中要不停探索、不停試錯，才能找到每一個階段新的方向。需要在戰略方向設置一個可變化、可調控的彈性空間，留出灰度的區域，可以靈活應對市場隨時可能出現的種種變化。

互聯網化轉型就像是下圍棋，你不可能一下子把所有黑子都鋪在棋盤上，也不應當只關注一個角或一條邊。合理的方式是，先整體布局，再一步步完善和鞏固格局。

步進的灰度

正如美國著名經濟學家湯姆?彼得斯所說：市場就像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個“毫微秒”的時代。在移動互聯網時代這個特征更加明顯，今天晚上確認的需求，明天消費者就發生了變化。

傳統企業家們，在飽受PC互聯網時代欺凌，飽受移動互聯網時代焦慮煎熬之后，往往會出現多個極端的反應。

要么把整個公司徹底變革、翻個底朝天，一上來就大干快上，面面俱到來個大躍進，恨不得明天就成為谷歌高大上的互聯網化企業。

要么總是追求高度的處女座完美主義，總是想把轉型的每一步做得盡善盡美、完美極致然后再進入下一個階段。

要么瞻前顧后，前怕狼后怕虎，猶猶豫豫不敢動，戰戰兢兢不敢邁出第一步，錯過了時機，錯失了機遇，造成了資源的浪費。

“毫微秒”變化的時代，不僅僅移動互聯網大趨勢不會停下等待你，互聯網基因企業不會等待你，你的競爭對手也會在你猶豫的眨眼之間撒丫子飛跑；在這個聰明人遍布的時代，只要幾秒鐘的差池就可能決定生死。

記住轉型這個大方向，既不要幻想一眨眼之間從黑就變成白，從賣菜的搖身一變成谷歌，在灰度這個空間領域，小步快跑，快速迭代，從不完美的“黑”，快速向不完美的“白”不斷逼近完美。

回頭再說，世界上哪里有完美的事情，管理也是不斷在進化的。昨天的完美，隨著一晚上的市場瞬變，今天又需要改進了。完美兩字是具有誘惑力的，但也是不存在的，一味去追求完美會給轉型帶來無盡的煩惱和麻煩——月圓則缺、花開則謝，在高度靈活和瞬變的今天，完美絕對是耗盡效率的終結者、阻礙轉型的絆腳石——完美的這個詞，可以放在廣告，可以放在公關的軟文，但是千萬不要放進移動互聯網時代轉型的詞典中。

沖突的灰度

在轉型所涉及的創新和變革，勢必與傳統的體系會發生沖突 ——沒有沖突，就根本稱不上轉型；只有沖突才有發展。但是，過度的沖突是最容易造成零和游戲，傳統產業與互聯網化轉型非生即死。

“零和博弈”指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”，雙方不存在合作的可能。

這種非此即彼的思維方式，特別容易造成轉型中沖突雙方互不妥協，最后導致整體失敗。而適當的妥協和包容就是傳統勢力的固守派代表和互聯網化的變革派代表，雙方都作為人性叢林里的智者，恰當時機接受別人妥協，或向別人提出包容——畢竟企業發展需要當期的生存，轉型也是為了長遠的生存，意氣當不了飯吃，理性才是王道。

當創新從內部封閉創新轉為開放性創新，創新成果勢必要寬容共享；當垂直一體化成為生態型組織，妥協和寬容才能讓生態中的多個物種充分蓬勃成長；當組織結構從金字塔轉為倒金字塔，對抵抗力量的寬容和逐步瓦解才是減少沖突的最佳方式；讓眾多的惡性競爭走向互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，協作型創新才是正道。

管理變革進化和互聯網化轉型，也并非零和游戲。傳統產業和互聯網產業，完全可以魚和熊掌兼得。正如本書所引用的案例戈爾公司一樣，《引爆點》作者馬爾科姆?格拉德威爾討論說：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規模經濟與效益，又可以保證個體的自由、充滿激情、彈性地工作，而不是泰勒時代的理性、冰冷的工具論。”

既可以擁有互聯網精神的自由，但是通過變革，又不失去必須的控制；既可以繼續保持規模的優勢，又可以依據互聯網的靈活性，建立新的業務領先；

既可以保持傳統企業的產業優勢，又通過組織變革、文化創新、注入創新者的基因；既可以擁有強大的專注能力，又能夠抓住機會，以變應變，因您而變；

既可以保持高度的企業紀律，又可以通過結構的變化，文化的提升，賦予員工充分的自由。

諸多的轉型沖突，往往需要設置黑白之間的灰度區，用任正非的話來說：只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會堅定不移的走正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

只有在矛盾和沖突中才能進步，在轉型中擁有適度妥協和包容之心，才能避免過激的沖突影響轉型目標的達成，這才是轉型應該所持灰度。 ——當然，在原則和方向面前，如同任正非所說： 方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的 —— 短期利益不能讓位于長期目標、常規制度不能限制管理創新、內部競爭不能消弱團隊合作。

如同喬布斯對用戶體驗的偏執，或者谷歌的“不作惡”基本原則，這是所需要堅持的方向和原則，如果是失去大的方向如同無頭蒼蠅到處亂竄，如果是失去堅持的底線而持續退讓步履緩慢，如果是屈從于傳統的力量而迷失前進的方向、喪失轉型的動力，你將永遠沒有辦法走出混沌的灰色地帶，也將無法進化出脫蛹化蝶的新世界。

而轉型之后新的世界，才是灰度背后，我們所夢寐以求追尋的終極目標。

管理的灰度

有時候，并非是管理得太少；而是 管理得太多，鼓勵太少——管理能夠讓你的手下更加聽話、更加努力工作，但是不能讓你的手下更創新。我們并不缺少聽話、愛加班的員工，急缺的是在有創造力、認同感和充滿熱情的員工。

管理太多，自由太少 ——與構建充滿活力、具有質疑精神、具有反抗意識的創新火源格格不入，甚至會將沖突這一創新重要的火種扼殺在搖籃之中。這恰恰是傳統企業轉型過程中最為欠缺的。

管理太多，放手太少 ——如果沒有讓手下放手去做一件事情，依然讓你的手下事事請示、事事匯報，把這個決策的依靠都給了你，你的手下又怎么能夠及時、靈活的決策，聽到炮火的時候，還要等待漫長的匯報，早就被炸得死翹翹了。

管理太多，信任太少 ——當你的手下借助互聯網所掌握的信息比你還多，創新的能力比你還強的時候，你卻事事指派，事事控制，沒有給更多的信任，讓其成長，讓其決策，又憑什么你的手下要負更多的責任。

正如戈爾公司的核心理念——所有的委派都是自我委派，當你把創意的機會提供給你的員工，那么回報的是責任、才華和創新。具有灰度的管理，才是推動轉型過程中創意、創新、創造脫穎而出的管理。

本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信號：wangdapang888；億歐網專欄作者；文章節選自 《 互聯網＋ ：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》 ，億歐網獨家首發；轉載文章請務必注明作者和“來源：億歐網”；文章內容系作者個人觀點，不代表億歐網對此觀點贊同或支持。