【編者按】如何服務(wù)零售行業(yè)是目前B端服務(wù)商絞盡腦汁思考的問題，隨著零售行業(yè)多樣因素的增加，系統(tǒng)的演變形態(tài)也隨之發(fā)生變化。

本文作者劉春雄認(rèn)為零售現(xiàn)在已經(jīng)形成了四大銷售板塊格局。一塊是 KA （直接銷售終端平臺，keyAccount，以下簡稱KA），一塊是平臺化的B2C，一塊是橫向一體化的零售（如連鎖便利店），最后一塊是小店。

究竟他們會發(fā)生何種演變呢？為 B2B 系統(tǒng)的預(yù)測又是怎樣？請繼續(xù)閱讀本文。

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零售現(xiàn)在已經(jīng)形成了四大板塊格局。

一塊是 KA （直接銷售終端平臺，keyAccount，以下簡稱KA），一塊是 平臺化的B2C ，一塊是 橫向一體化的零售（如連鎖便利店 ），最后一塊是 小店 。

從廠家角度講，廠家與零售的博弈，正在逐個(gè)板塊繳械。

讓廠家繳械的是流量分配權(quán)。零售的利潤，主要是流量分配權(quán)。

一、流量分配權(quán)

對于KA，早就有個(gè)說法：不做KA是等死，做KA是找死。KA有流量，所以KA獲得了流量分配權(quán)。交錢就有好位置，有好位置，只要做促銷，就能好賣。

KA的強(qiáng)勢，逼得代理商不愿做。但廠家不做不行，所以，廠家直供KA，也是不得已而為之。

KA有100萬+的SKU，離了誰都能活。每個(gè)品牌，都有一個(gè)對手等著搶位，KA 不怕。

現(xiàn)在KA正在被邊緣化 。好多人在心里說：早知今日，何必當(dāng)初。流量枯竭導(dǎo)致了KA的邊緣化。

對于B2C，也有同樣的說法：不做B2C是等死，做B2C是找死。大廠家做B2C，也是被逼的。

B2C有1000萬+的SKU，因?yàn)橛性丛床粩嗟牧髁浚粤髁吭俜峙?，就成?B2C收入的主要來源。

封閉的競價(jià)系統(tǒng)，所有競價(jià)者利潤之和為零。這是可以用數(shù)學(xué)證明的。

如果不是自帶流量，流量完全來源于平臺的競價(jià)，那么，進(jìn)入KA和B2C是沒有利潤的。

平臺最近提得很響的一個(gè)詞是賦能。為什么要賦能？因?yàn)橹挥匈x能，才能讓一部分廠家活下來。

廠家在KA和B2C的困境就是如此，這是結(jié)構(gòu)決定的。除非B2C開放搜索系統(tǒng)，廠家獲得其它低成本流量來源。

開放搜索系統(tǒng)，這不是要了平臺的命嗎？

二、B2B：廠家的生死之爭

前面已經(jīng)講了KA和B2C。橫向一體化的零售，一般來說能夠廠商對接，對大品牌環(huán)境相對寬松，小品牌進(jìn)入難度大。

下面，我們該分析B2B了。

前面講了，零售格局最大的板塊有四塊，KA和B2C對于廠家是僵局，現(xiàn)在無解。如果B2B仍然僵局，那么，廠家就沒有出路了。

B2B面對的對象是小店。過去，小店因?yàn)樾《?，雖然銷量占比降低，但卻是廠家的主要利潤來源。所以，有KA做銷量，做形象，小店做利潤的說法。

B2B的做法，無論是翻牌小店，把小店變成B2B的封閉系統(tǒng)，還是干掉經(jīng)銷商，獲得渠道壟斷權(quán)，對廠家都是災(zāi)難。

強(qiáng)勢廠家一直控制著通路，并通過通路控制著終端。雖然費(fèi)用不低，但畢竟是可控的。一旦B2B成為唯一的流量來源，那么，B2B對于廠家就會是KA和B2C一樣的結(jié)局。

三、B2B環(huán)境下，廠家的活路

B2B一定會成功，懸念只有兩個(gè)：一是誰會成功？無論誰成功，都是B2B的成功；二是什么樣的模式會成功？不同的模式對廠家影響巨大。

如果是像B2C那樣封閉的B2B平臺成功，那么，一個(gè)平臺的成功就是所有廠家的災(zāi)難。

我所指的封閉平臺，就是流量封閉，平臺獲得流量分配權(quán)。

要知道，B2B比KA和B2C規(guī)模大得多。KA和B2C只是占零售的比例，有人預(yù)測B2C占零售份額不超過20%。

B2B的份額，基數(shù)不是按零售計(jì)算的，規(guī)模遠(yuǎn)超B2C。

一個(gè)KA的SKU是100萬+數(shù)量級，B2C平臺的SKU是1000萬+數(shù)量級，B2B的SKU只會更大。在B2B的SKU面前，KA和B2C的SKU可以忽略不計(jì)。

KA和B2C已經(jīng)是廠家的僵局，如果B2B再是廠家的僵局，廠家就沒活路了。

如果一個(gè)社會的商業(yè)系統(tǒng)在所有主要出口都沒有廠家的活路，那么，這樣的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該存在。

那么，一定會有不同于B2C形態(tài)的B2B系統(tǒng)。

四、活路總會有的

B2C平臺其實(shí)是由兩大協(xié)同系統(tǒng)組成的：一個(gè)系統(tǒng)是流量和訂單系統(tǒng)；另一個(gè)是物流配送系統(tǒng)。

京東，上述兩大系統(tǒng)合二為一。阿里系，上述兩個(gè)系統(tǒng)是分離的，物流配送是第三方，盡管不是完全獨(dú)立的第三方。

我預(yù)計(jì)B2B會有三大系統(tǒng)：訂單系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、推廣系統(tǒng)。配送系統(tǒng)是否是獨(dú)立的第三方并不重要，它就是個(gè)效率系統(tǒng)，誰有效率交給誰。它也是個(gè)苦B系統(tǒng)，做慣互聯(lián)網(wǎng)的人不愿做。

現(xiàn)在剩下的問題，就是B2B是否像B2C一樣，集流量和訂單系統(tǒng)為一體。這樣的系統(tǒng)，我稱之為封閉的系統(tǒng)。

五、流量系統(tǒng)，廠家不能放

B2C的規(guī)模為什么有局限？因?yàn)樗m合的產(chǎn)品，一般是低頻、高值或高價(jià)格、非即時(shí)消費(fèi)的產(chǎn)品，復(fù)購率比較低。

B2B的產(chǎn)品，與B2C往往相反，高頻、低值、即時(shí)消費(fèi)，復(fù)購率特別高。

復(fù)購率特別高的產(chǎn)品，推廣周期也特別長。推廣周期長，B2B平臺不是個(gè)很合格的“推廣者”。平臺更適合做一次性的推廣。

快消品的推廣周期，有的長達(dá)幾年，這是平臺推廣很難完成的，只有戰(zhàn)略合作的渠道商才愿意干。

所以，根據(jù)我的判斷，B2B平臺將是流量開放的系統(tǒng)，即流量系統(tǒng)與訂單系統(tǒng)可以分離。當(dāng)然，只要是平臺，就一定有流量分配功能，只不過是哪個(gè)占主體。

現(xiàn)在的B2B平臺，復(fù)制了B2C的思維。現(xiàn)在的廠家，同樣以B2C的模板思考B2B。這是有問題的。

說到此，答案已經(jīng)有了。不過，還是要正式回應(yīng)一下主題。

對于廠家，配送可以交給平臺，訂單系統(tǒng)也可以交給平臺，但推廣系統(tǒng)（也就是流量系統(tǒng)）一定不能放。

選擇B2B平臺合作，一定要選擇合適的平臺，封閉的平臺系統(tǒng)，不論號稱現(xiàn)在背景是誰，有多少錢可以燒，不符合邏輯的事，錢是燒不出來的。

對于經(jīng)銷商，當(dāng)然要逐步轉(zhuǎn)型，但一定選擇符合未來的轉(zhuǎn)型。無論如何轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商的核心職能（推廣職能）不能丟。