船至湖心，做好乘風破浪的準備!

原本云泥相隔的兩個品牌，終于有了交集!海信出資2370萬美元收購夏普墨西哥工廠全部股權及資產，同時海信也將獲得夏普電視美洲地區品牌使用權和所有渠道資源。

海信公關部門通過新媒體刷屏傳播，讓人不禁想起其集團掌門人周厚健多年前的豪言壯語“大頭在海外”，海信的國際化似乎真的再下一城!

歡欣鼓舞的同時，業內對海信的跨國管理能力的憂慮、效率質疑等一并出現。海信收購科龍的敗局仿佛就在昨日，2005年9月9日，海信出資9億元購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東。海信方面當時認為，黑白配的南北融合大戲已經拉開帷幕，接下來，海信忙著科龍的人事布局。理想很豐滿，現實卻很骨感，之后海信空降科龍的高管紛紛走人。作為一家大型北方的國字頭家電企業，海信人事架構相當完整，決策鏈條也不短。對于如何與一家市場化程度較高的南方企業融合經驗還略顯不足。

南北文化差異懸殊的兩個企業無法兼容不斷發生激烈沖突。這起乍一看很美的南北融合大戲最終畫上刺耳的休止符。海信未能完成對科龍的救贖。

國內收購尚且不能完美收官，也難怪業內對于海信收購夏普大洋彼岸的業務畫上無數問號。海信的國際化曾經折戟沉沙。之前海信急不可耐將手機打入土耳其市場。雙方當事人甚至并未簽訂完備、約定明確的書面買賣合同，更未對產品的質量標準和要求、產品的檢驗以及質量問題的處理、風險的負擔與責任的承擔等事先作出明確、具體的約定。導致手機產品不符合對方國家關于電信終端設備的市場監管和控制規定有關條款，被視為不合格產品，并要求海信召回全部手機。

出現此次跨國貿易摩擦的主要原因是雙方當事人過于草率，為產品出口后被發現存在缺陷引發糾紛埋下了隱患，也為糾紛的解決制造了困難。業內人士也提醒中國企業國際化要三思而后行，謀定而后動。

海信此次大張旗鼓出海，更多的是為提振信心，讓公司內部和投資者充滿樂觀情緒。實際上，海信仍顯得底氣不足，這從其此次收購的品牌層級規劃上可見一斑。很失望地看到，海信未來將夏普作為旗下的高端品牌，海信品牌則退而求其次。

由此可見，海信的國際化仍然需要夏普做背書。盡管海信反復強調收購夏普不僅出于品牌考慮，還為了實現渠道補充和產能彌補，但還是暴露了中國企業的品牌影響力不足的短板。夏普的極小部分業務進行出售，海信與夏普公司共用夏普品牌，海信品牌卻盲目讓位，無異于揮刀自宮之舉。

在日資家電企業力擴張不從心之時，中國企業表面上喊出“宜將剩勇追窮寇”的豪言壯語，一面卻被日本企業的品牌影響力所綁架。和中國人一面宣稱“中國制造”已經足夠強大，有機會卻到島國掃貨是一個意思。對外的膜拜和對內的自卑已經深入骨髓。

筆者并非要徹底否認借船出海在中國企業國際化進程中的重要意義。但蛇吞象本身就暗藏隱憂。2004年7月，TCL集團董事長李東生決定并購法國湯姆遜公司。彼時的TCL集團像極了如今的海信集團，急于國際化。

收購湯姆遜后，TCL集團在2005年、2006年連續虧損兩年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易實現扭虧。現在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算“后遺癥”——2011年3月，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償約2.11億元。

　　TCL集團交出的高昂學費說明對于國際化的中國企業而言，貿易全球化過程中尚不掌握應對不同目標市場保護自己的能力。若不是上馬面板 項目 ，獲得地方財政的支持，很難想象TCL集團如今的處境。

朦朧詩派詩人舒婷在《致橡樹》暗語了穩固的愛情，不是借力攀援，借高枝炫耀，而是并駕齊驅，共同生長。凸顯了在感情生活中，雙方勢均力敵的重要性。和國際化收購一樣，收購方要有足夠的實力。海信電器2014年全年財報顯示,2014年海信電器營業收入290.07億元人民幣,同比增長1.85%,歸屬于上市公司股東的凈利潤14.0億元,同比下降11.6%。和美的、格力等企業相比，海信的綜合實力略顯不足。前兩家企業的國際化可謂穩扎穩打。以美的為例，美的并未進行大規模收購，國際化采用的是“栽下梧桐等鳳來”的模式，今年4月與博世成立中央空調公司，拓展歐洲在內的國際市場就是秉承這一思路。站在巨人肩膀上的國際化，打鐵還需本身硬。

各大家電企業希望在日本經濟不景氣之時，分得一杯厚羹。然而日資企業實際上在剝離非核心資產。湯姆遜當年把包袱甩給了李東生。而夏普的過期資產買單的卻是海信。國際化突破言大于行，對未來的危機要做到心中有數!