從《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)民營(yíng) 經(jīng)濟(jì) 發(fā)展壯大的意見(jiàn)》到《關(guān)于強(qiáng)化 金融 支持舉措助力民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大的通知》,一系列政策的落地實(shí)施,為提振民企發(fā)展信心注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。在如此利好的環(huán)境下,民營(yíng)企業(yè)尤其是高成長(zhǎng)型企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?

此前,在北京舉行的“守正創(chuàng)新·智繪未來(lái)-數(shù)智化助力高成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)分論壇”現(xiàn)場(chǎng),商學(xué)院教授、私董會(huì)教練、資深 投資 人、企業(yè)持續(xù)成功的“飛機(jī)理論”原創(chuàng)者戴劍教授分享了企業(yè)成長(zhǎng)的理論與實(shí)踐。

以下演講文字經(jīng)整理編輯,以便閱讀。

每一年,中國(guó)都會(huì)對(duì)下一年的經(jīng)濟(jì)進(jìn)行預(yù)測(cè),大家可以看到,自從2008年以來(lái),每年都難!2008年的全球金融危機(jī)是典型的“美國(guó)感冒,全球吃藥”,自此以來(lái),整個(gè)中國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)至今仍沒(méi)有發(fā)生根本性的好轉(zhuǎn)。我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)如此大環(huán)境呢?

什么是一家公司持續(xù)成功的基因?

美國(guó)硅谷最大的VC投資基金紅杉資本前合伙人邁克爾·莫里茨在觀察了眾多公司后得出這樣一個(gè)結(jié)論,“一家公司的基因在最初的18個(gè)月就被決定了,此后不可能再有什么大的改變,如果DNA是對(duì)的,它就是一塊金子;如果不對(duì),那基本上就玩完了”。這段話闡明了一個(gè)道理,一家公司能否取得成功,其實(shí)是“命中注定”的。那么,一家公司持續(xù)成功的基因究竟是什么?

經(jīng)過(guò)20多年的理論研究和實(shí)踐檢驗(yàn),我總結(jié)出一套企業(yè)持續(xù)成功的“飛機(jī)理論”——經(jīng)營(yíng)公司和駕駛飛機(jī)原理想通,都需要兩種感覺(jué),一是方向感,二是平衡感。

方向感是由飛機(jī)的機(jī)身決定的,機(jī)身由四大模塊組成:首先要有一個(gè)清晰的3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃;

其次是年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,很多公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)是事業(yè)單元(BU)/業(yè)務(wù)板塊和集團(tuán)總部討價(jià)還價(jià)的結(jié)果,其實(shí)一個(gè)科學(xué)合理的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不應(yīng)該是雙方利用不對(duì)稱的信息、經(jīng)過(guò)多輪博弈后確定的數(shù)字,而是將3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化和分解,以此形成下一年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;再有就是全面預(yù)算管理體系,該體系是由CFO主導(dǎo)的、從財(cái)務(wù)的視角、用財(cái)務(wù)的語(yǔ)系對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)字化翻譯和解讀;最后就是績(jī)效管理體系,一個(gè)合理的KPI指標(biāo)體系通常由三類指標(biāo)構(gòu)成:經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、管理類指標(biāo)和關(guān)注類指標(biāo)。

以上由戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算管理和績(jī)效管理體系組成的戰(zhàn)略落地體系,組成了飛機(jī)的機(jī)身,主導(dǎo)著公司的方向感。

平衡感指的是飛機(jī)的兩翼,左翼是實(shí)業(yè)線,即集團(tuán)管控模式和核心管理流程;右側(cè)是資本線,即對(duì)外投資、兼并收購(gòu)和產(chǎn)業(yè)整合。這就是所謂的“產(chǎn)融結(jié)合”,形成平衡感。若兩翼大小不一,飛機(jī)就會(huì)有失衡的危險(xiǎn)。因此一家公司的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力是金剛鉆,資本運(yùn)作能力是瓷器活兒,不要做與自身的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不相匹配的資本運(yùn)作。

由此我們得到一個(gè)公式:企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略體系×組織能力×資本運(yùn)作,即:一家公司要取得持續(xù)成功,一定是清晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)、組織給力、資本助力,這就是商學(xué)院圈有名的“飛機(jī)理論”。

從企業(yè)的生命周期曲線,我們可以看出市場(chǎng)化公司的特征——當(dāng)生則生,該死就死。

在這條S形的企業(yè)生命周期曲線上,一開(kāi)始,曲線的方向是向下的,因?yàn)檫@是企業(yè)資源的投入期,很多公司還沒(méi)到破局點(diǎn)的時(shí)候就開(kāi)始搖擺、飄忽,甚至絕望,停止投入,這就是缺乏戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)。也正因如此, 創(chuàng)業(yè) 公司的死亡率才會(huì)高達(dá)90%。公司過(guò)了破局點(diǎn)(正負(fù)零)之后,就開(kāi)啟了產(chǎn)融結(jié)合之路——天使投資、VC、PE......越往后投資金額越大、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度也越低。直到企業(yè)完成IPO,再通過(guò)并購(gòu)的手法整合所在的產(chǎn)業(yè)。

根據(jù)“飛機(jī)理論”,公司在每個(gè)階段有著不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)和組織特征。

戰(zhàn)略方面,創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該精準(zhǔn)市場(chǎng)分析,迅速確定公司 商業(yè) 模式;成長(zhǎng)期要利用所有的資源和能力迅速做大做強(qiáng);轉(zhuǎn)型期則要盡量延長(zhǎng)第一曲線(現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)),適時(shí)開(kāi)啟第二曲線(新業(yè)務(wù))。

組織方面,創(chuàng)業(yè)期是人治階段,通常是重資源輕流程;成長(zhǎng)期是法治階段,通常是重流程提效率;而轉(zhuǎn)型期則是文治階段,要重文化促變革。

第一曲線與第二曲線

管理即管人+理事,管人是通過(guò)公司的組織架構(gòu),理事則是通過(guò)公司的業(yè)務(wù)流程。所以管理=(調(diào)整)組織架構(gòu)+(優(yōu)化)業(yè)務(wù)流程。

為什么同一個(gè)行業(yè)的2家公司A公司和B公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售收入都一樣,但凈利潤(rùn)卻不一樣?是因?yàn)檫@兩家公司的“管理”水平不一樣,即:組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不一樣。我們把這種通過(guò)改善流程、提升效率來(lái)促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的模式叫做第一曲線的增長(zhǎng),也叫連續(xù)性創(chuàng)新。而“數(shù)治化”就是讓管理的顆粒度更細(xì),甚至可以不依賴人為的因素,客觀反映公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況,提升運(yùn)營(yíng)效率,改善經(jīng)營(yíng)效果。

但任何一個(gè)業(yè)務(wù)一定會(huì)迎來(lái)增長(zhǎng)的瓶頸——雖然還在增長(zhǎng),但增速放緩,我們稱之為“失速點(diǎn)”。此時(shí),企業(yè)就應(yīng)開(kāi)啟第二曲線,因?yàn)樵谑冱c(diǎn)到來(lái)的時(shí)候,企業(yè)的第一曲線還有正向現(xiàn)金流可以反哺第二曲線。接著,公司一定要在第一曲線的拐點(diǎn)(極限點(diǎn))到來(lái)之前讓第二曲線過(guò)破局點(diǎn)。我們將一家公司從第一曲線到第二曲線的跨越稱為非連續(xù)性創(chuàng)新。

研究表明,大公司的連續(xù)性創(chuàng)新成功率更高,而小公司的非連續(xù)性創(chuàng)新成功率更高。如果把第一曲線的增長(zhǎng)比作民航飛機(jī),那么第二曲線的增長(zhǎng)則是航天飛機(jī),可以實(shí)現(xiàn)十倍速的增長(zhǎng)。

2000年前后,PC 互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)期的門戶網(wǎng)站目前的市值并不高,但從其中獨(dú)立出來(lái)的體育頻道、音樂(lè)頻道、 游戲 頻道的市值卻很高。由此引出一個(gè)重要的觀點(diǎn),第二曲線不是憑空冒出來(lái)的,而是從公司的第一曲線上生長(zhǎng)出來(lái)的。例如阿里巴巴做電子商務(wù),電商有三大要素:物流、信息流、資金流。阿里的物流生長(zhǎng)出了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò),信息流生長(zhǎng)出了阿里云,資金流生長(zhǎng)出了螞蟻集團(tuán)。

如果說(shuō)第一曲線的增長(zhǎng)需要的是“數(shù)治化”,讓你的管理顆粒度更細(xì);那么第二曲線的增長(zhǎng)需要的則是“數(shù)智化”,讓你增長(zhǎng)的方向更準(zhǔn)確。

對(duì)投資人來(lái)說(shuō),最重要的問(wèn)題就是如何找到一家具有長(zhǎng)期投資價(jià)值的公司;對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō),最重要的問(wèn)題則是如何打造一家具有長(zhǎng)期投資價(jià)值的公司。我們知道,公司的價(jià)值=凈利潤(rùn)×市盈率。同一個(gè)行業(yè)兩家不同的公司,銷售收入、凈利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完全相同,但市值不同,其原因就是市盈率不同。其中一家公司的研發(fā)投入非常低、銷售費(fèi)用非常高,說(shuō)明這家公司的產(chǎn)品發(fā)展沒(méi)有后勁(沒(méi)有新品研發(fā)儲(chǔ)備),當(dāng)前的業(yè)績(jī)純粹依靠高昂的銷售費(fèi)用支撐。

即使是同一家公司,在不同歷史階段的市盈率也可能不一樣。比如,微軟1.0時(shí)代(比爾·蓋茨時(shí)代),他的身價(jià)等于微軟當(dāng)年的凈利潤(rùn)×市盈率(得到微軟的市值),再乘以他的持股比例,結(jié)果是世界首富;微軟2.0時(shí)代(鮑爾默時(shí)代),這一時(shí)期,微軟的凈利潤(rùn)大幅增長(zhǎng),但市值卻增長(zhǎng)不大,說(shuō)明資本市場(chǎng)對(duì)鮑爾默的“一頓操作猛如虎”并不看好;微軟3.0時(shí)代(納德拉時(shí)代),微軟的凈利潤(rùn)總額并未增長(zhǎng)多少,但市值卻大幅增長(zhǎng),值得注意的是,凈利潤(rùn)總額變化不大,不代表凈利潤(rùn)的組成部分比例變化不大。當(dāng)一家公司的凈利潤(rùn)組成比例發(fā)生變化,說(shuō)明這家公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

回到投資人最關(guān)心的那個(gè)問(wèn)題,如何找到一家具有長(zhǎng)期投資價(jià)值的公司?要提升公司價(jià)值,只有兩個(gè)方向,一是提升凈利潤(rùn),二是提升市盈率。但提升凈利潤(rùn)就像從干毛巾里擰水,是非常困難的。因此,提升公司價(jià)值相對(duì)簡(jiǎn)單的方法是提升市盈率,也就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一家公司的健康分為兩種,過(guò)去的健康(財(cái)務(wù)健康)和未來(lái)的健康(戰(zhàn)略健康)。因此,公司的價(jià)值=凈利潤(rùn)×市盈率,其實(shí)是公司的價(jià)值=財(cái)務(wù)健康×戰(zhàn)略健康。投資的本質(zhì)就是在你投進(jìn)這家公司的時(shí)點(diǎn),它過(guò)去創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制能否在未來(lái)繼續(xù)為你創(chuàng)造更大的價(jià)值。

換句話說(shuō),公司的價(jià)值也等于第一曲線×第二曲線。第一曲線代表公司現(xiàn)在的主營(yíng)業(yè)務(wù)(及其相應(yīng)的凈利潤(rùn)),第二曲線是公司未來(lái)的業(yè)務(wù)(帶來(lái)的戰(zhàn)略健康)。

因此,企業(yè)要想獲得持續(xù)成功,就要不斷地開(kāi)啟第二曲線。很多條第二曲線連在一起,就組成了一根大大的S曲線。

關(guān)于企業(yè)第二增長(zhǎng)曲線,金蝶也提出了基于企業(yè)整體業(yè)務(wù)能力的企業(yè)成長(zhǎng)模型,其增長(zhǎng)的本質(zhì)就是通過(guò)EBC五大數(shù)字平臺(tái)(客戶體驗(yàn)平臺(tái)、生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、信息系統(tǒng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)分析平臺(tái)),實(shí)現(xiàn)鏈接客戶、鏈接伙伴、鏈接員工、鏈接萬(wàn)物和數(shù)據(jù)分析,通過(guò)數(shù)字化來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)能力,讓企業(yè)在整體業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上持續(xù)增加價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高增長(zhǎng)。

不確定時(shí)代,適者生存

作為一名戰(zhàn)略學(xué)教授,我想告訴大家一句話:如果方向錯(cuò)誤,越努力、越失敗。希望大家牢記下面這些“名言”:

1、戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來(lái),而是站在未來(lái)看現(xiàn)在。公司今天的戰(zhàn)略健康就是明天的財(cái)務(wù)健康。

2、戰(zhàn)略不是考慮未來(lái)要做什么,而是現(xiàn)在要做什么才有未來(lái)。

3、今天是昨天的明天,但今天不是明天的昨天。

4、憑著過(guò)去的舊地圖,找不到未來(lái)的新方向

我們都沒(méi)有看到過(guò)明天的太陽(yáng),但我們都堅(jiān)信明天的太陽(yáng)一定會(huì)升起!這就是牛頓機(jī)械論的世界觀——過(guò)去發(fā)生的,未來(lái)也一定會(huì)發(fā)生!這種世界觀,映射到商界就是“科層級(jí)”的組織架構(gòu)。

但隨著烏卡時(shí)代、巴尼時(shí)代的到來(lái),武裝我們大腦的世界觀也應(yīng)該由牛頓的機(jī)械論世界觀變成達(dá)爾文的進(jìn)化論世界觀——不是最大、最強(qiáng)的物種能夠生存,而是最能適應(yīng)這個(gè)世界變化的物種才能生存!映射到商界就是“自組織”的架構(gòu)。

這也是阿米巴、OKR這些詞匯出現(xiàn)的底層原因,我們的組織要變成一個(gè)有生命的有機(jī)體,只需要賦予它一些簡(jiǎn)單規(guī)則,它自己就能生長(zhǎng)。

最后,祝各位早日找到自己的增長(zhǎng)飛輪,不斷開(kāi)啟第二曲線,使公司產(chǎn)融結(jié)合、基業(yè)長(zhǎng)青!

關(guān)于金蝶云·星空

金蝶云·星空,高成長(zhǎng)型企業(yè)SaaS管理云市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,客戶滿意度、市場(chǎng)份額及客戶續(xù)簽續(xù)費(fèi)率遙遙領(lǐng)先,連續(xù)4年市場(chǎng)占有率第一。

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