在中國 經濟 韌性回升與消費市場持續回暖的雙重驅動下，商旅與休閑旅游需求穩步釋放，為連鎖酒店行業注入強勁增長動能。文化和旅游部數據顯示，2024年全國國內游客規模達56.1億人次，同比增長14.8%，這一數據背后，是連鎖酒店行業走出的結構性復蘇曲線。弗若斯特沙利文的分析進一步揭示了行業的成長潛力：截至2024年末，中國酒店客房總數2150萬間中，連鎖酒店占920萬間，客房滲透率達42.8%；但橫向對比，美國連鎖化率已達73%，全球平均水平為43.6%，中國連鎖酒店的規模化、品牌化空間依然廣闊。

然而，行業復蘇的光鮮之下，勞動密集型產業的固有痛點愈發凸顯：人力成本占比高達30%-40%，基層員工年流失率普遍超40%，用工效率與穩定性成為制約連鎖酒店競爭力的核心瓶頸。在全球化布局加速與數字化轉型深化的背景下，如何重構用工體系、平衡成本與效能，成為行業高質量發展的關鍵命題。

一、連鎖酒店順經濟周期復蘇，加速布局海外市場

連鎖酒店的復蘇并非均勻發力，而是呈現出鮮明的結構性差異，這種差異既體現在細分市場的增速分化，也反映在經營模式的戰略選擇上。

從細分類型看，2024年經濟型客房以440萬間的規模仍是市場主力，但中高端型客房的增長勢頭更為搶眼——2019-2024年復合增速達21.1%，遠超其他類型。這一趨勢背后，是消費升級下旅客對“品質住宿”需求的提升：商務旅客更看重會議室、健身中心等配套設施，休閑游客則青睞個性化服務與設計感，中高端酒店恰好承接了這部分需求。此外，連鎖品牌通過“經濟型升級”“中端品牌孵化”等策略，持續優化產品結構，進一步推動了中高端市場的擴容。

從經營模式看，特許經營與自有及租賃模式的“雙軌并行”構成了連鎖酒店擴張的核心路徑，但二者的優劣勢在復蘇周期中愈發清晰。特許經營以“品牌授權+管理輸出”的輕資產模式，幫助企業快速占領下沉市場與新興區域，是規模化的“利器”，但也面臨加盟商服務標準不一的品控風險；自有及租賃模式雖需承擔物業租金、裝修折舊等固定成本， 投資 回收期長達5-8年，卻能通過標準化管理保障服務品質，在經濟上行期憑借定價權提升實現利潤加速增長。頭部企業的戰略選擇已印證這一點：某連鎖酒店2024年新增門店中，特許經營占比超80%，但核心城市的地標性酒店仍以自有模式運營，形成“規模與品質”的平衡。

更值得關注的是，全球化布局正成為連鎖酒店突破本土競爭的新賽道。2023年中國出境游人數突破8700萬人次，2024年預計增至1.3億人次，東南亞、中東、日韓等目的地的熱度攀升，為中國酒店品牌“出海”提供了天然土壤。不同于早期的零星嘗試，當前的全球化布局更具戰略縱深：如錦江國際集團早在2011年就率先進入了菲律賓市場，于2015年收購法國盧浮酒店集團，并將持續拓展印度、印尼、馬來西亞、泰國等高增長亞太酒店網絡。尚美國際也早在2018年就啟動來了全球化戰略，已在印度尼西亞、日本等地設立專屬辦公室和開發團隊，并已進駐非洲、中東、中亞、東南亞以及日韓五大地區。

二、連鎖酒店用工成本高，員工流失率高，普遍采用勞務外包降本增效

作為典型的勞動密集型行業，連鎖酒店的用工困境在復蘇期被進一步放大。如頭部連鎖品牌錦江國際、華住集團、首旅酒店2024年披露的員工總數分別高達28,595人，28,502人，12,837人，其中多以基礎崗位如客房清潔人員為主。

龐大的用工體量疊加逐年上漲的招聘成本（2024年酒店行業人均招聘成本同比上漲18%），再加上基層員工40%以上的年流失率，使得人力成本成為壓在企業利潤表上的“重負”。

高流失率的背后，是基層崗位的“三重困境”：一是工作強度與薪資的不匹配，客房清潔員日均需完成10-15間客房打掃，月均收入卻多在3000-5000元，低于服務業平均水平；二是職業發展通道狹窄，基礎崗位晉升多依賴“熬資歷”，年輕員工更傾向于選擇零售、外賣等流動性更強的行業；三是工作時間的不確定性，淡旺季客流波動導致“旺季加班、淡季輪休”成為常態，與員工對“穩定作息”的需求形成沖突。

為應對這一局面，頭部企業普遍采用“多元混合用工”策略：以全職員工保障核心崗位穩定性，輔以勞務派遣、實習生、勞務外包等靈活模式應對波動需求。其中，勞務外包因能降低社保、公積金等隱性成本，成為降本增效的“主流選擇”——諸如錦江國際、華住集團、首旅酒店頭部連鎖品牌普遍采用勞務外包的方式降本增效，2024年錦江國際和首旅酒店披露的勞務外包支付的報酬總額分別高達2.92億元、1.48億元。

三、技術賦能與生態重構：連鎖酒店用工的破局路徑

面對用工矛盾與全球化需求，單純依靠“人力堆砌”或“成本削減”已難以為繼，以技術驅動用工模式革新、以生態思維重構人力資源體系，成為行業轉型的必然選擇。今元集團等人力資源服務商的實踐，為連鎖酒店提供了可借鑒的解決方案。

（1）合規前提下的多元用工體系：降本與風控的平衡

通過數字化工具梳理崗位性質與用工需求，構建“核心崗位全職化+輔助崗位外包化+峰值崗位靈活化”的混合模式。例如，將客房清潔、布草配送等重復性崗位外包給專業服務商，通過集中采購降低單位成本；對前臺、工程等需長期穩定的崗位保留全職編制，同時通過“小時工池”機制吸納本地閑置勞動力，應對節假日客流高峰。更關鍵的是，借助用工合規管理系統，實時監控勞務派遣比例、工時記錄等數據——這一模式已幫助某華東連鎖酒店品牌2024年用工成本降低15%，合規糾紛下降60%。

（2）智慧排班與效能提升：用數據匹配供需

基于歷史客流數據與實時預訂信息，通過AI算法生成動態排班方案：在旅游旺季自動增加清潔人員班次，在工作日調整前臺人員配比，實現“人崗精準匹配”。某全國性連鎖品牌的實踐顯示，今元集團的智能排班管理系統可使人力效能提升20%。此外，勤假管理數字化還能減少紙質流程耗時，讓基層管理者將精力從“算考勤”轉向“抓服務”。

（3）全生命周期風險管控：從招聘到離職的閉環管理

今元集團服務體系覆蓋招聘、入職、調動、離職等員工全生命周期，全方位管控用工風險。通過全流程的風險識別、預警與防控體系，大幅降低勞動爭議、工傷等潛在用工風險。

（4）全球化用工配置：為出海品牌搭建“人才橋梁”

今元集團作為全球人力資源數字化綜合服務商，深耕行業十余年，縱深服務的行業廣泛覆蓋包括餐飲、零售、酒店等勞動密集型領域，提供境內數字化外包+境外出海用工配置一體化服務。通過數字化外包服務可為廣大連鎖酒店品牌降本增效，通過全球用工配置服務可為旨在出海的連鎖酒店品牌快速搭建海外團隊。

（5）規模化服務的落地能力：從單點試點到全國覆蓋

以某大型連鎖酒店品牌為例，通過與全球人力資源數字化綜合服務商【今元集團】合作，在全國40余個城市實現3000名客房服務人員的統一外包管理：從人員招聘、培訓到服務質量監控，形成標準化流程，既保障了清潔服務的一致性，又將區域招聘成本降低30%。這種“規模化+本地化”的服務能力，恰好匹配了連鎖酒店“全國布局+區域深耕”的戰略需求。

四、從“人力成本”到“人才資本”的價值躍遷

2025年，連鎖酒店行業正從“規模擴張”向“質量深耕”轉型，用工策略的革新不僅是降本增效的手段，更是構筑核心競爭力的基石。當技術賦能打破“人海戰術”的依賴，當全球化用工支撐品牌出海，當員工體驗提升轉化為服務品質優勢，連鎖酒店才能真正將“人力成本”轉化為“人才資本”。

在這一進程中，像今元集團這樣的“技術+服務”型服務商，正成為連接企業與人才的重要紐帶。通過構建全球人力資源數字生態，它們不僅幫助行業應對當下的用工挑戰，更在為中國連鎖酒店參與國際競爭、實現高質量發展注入持久動力。未來，誰能率先完成用工體系的智能化、全球化轉型，誰就能在復蘇與出海的浪潮中占據先機。