姚勁波曾經對 媒體 這樣總結58同城的發跡史：“我們干的是臟活、累活,別的 互聯網 企業不愿意干的,但這正是我們的機會。”分類信息網站是繼 社交 、搜索、電商、門戶之后的細分行業，所謂“臟活累活”只不過是互聯網行業競爭激烈的又一種說法，畢竟 創業 是一個先易后難的過程。

而同樣的過程，正在快遞行業上演：大量快遞網點經營困難，甚至不乏倒閉。根據中金公司發布的快遞業數據顯示，快遞行業毛利率已從2007年約30%的水平，下滑到目前5%-10%的水平。但這一現象正是發生于快遞企業上市節點中，值得玩味。

作為即將或已經上市的快遞企業，自然有著粉飾財報的內在動力，因此裁撤、打壓低效虧損網點甚至是提價都是必然行為。清理經營不良網點固然是一件短期收效甚好的方法，但這是飲鴆止渴，絕非良策。而最近，圓通、申通、中通、韻達、百世匯通、天天快遞等加盟型快遞公司抱團漲價則顯得頗為無奈，依靠低價走量的快遞正在消弭其固有的價格優勢。

快遞網點“批量倒閉”

今年年初，曾有多個快遞品牌被曝網點爆倉甚至倒閉，由此在網絡上波及甚廣。有內部人士總結：50%道網點不賺不賠，40%虧損，只有10%能賺錢。

快遞網點的虧損，尤其是加盟網點經營不善并不是什么新鮮事，快遞公司早期的粗放式擴張就注定了會有這么一劫，而上市就是導火索。

就我個人認為， 快遞網點不賺錢的原因主要有內外兩方面，即：收派失衡（外部因素）、人力成本（外部因素）、效率瓶頸（內部因素）。

人人快遞創始人謝勤認為快遞收派失衡是一大主因，專業化市場外延，淘寶商家正在向城郊集中，主城區仍是分散派件，而在收件利潤遠超派件利潤的情況下，導致了少數快遞網點被“撐死”，所以很多快遞網點不是被大量派件壓死，就是無件可收被餓死。收件少、派件多的網點干的是臟活累活，但是基于地理區位劣勢，這不是可逆現象，除非快遞企業割肉讓利，主動降低派件分成比例。

其次，人力成本上升也同樣不容忽視。德勤在去年發布的一份報告中稱：自2005年以來的十年期間，中國的勞動力成本上升了五倍，比1995年漲了15倍。

中國 經濟 正在進入劉易斯拐點之時，低端服務行業的人口紅利優勢最先受到波及，人力成本上升對于自負盈虧的快遞加盟網點而言，日漸成為“壓倒駱駝的最后一根稻草。”至于快遞員轉行送外賣，僅僅是買方市場向賣方市場過渡，賣方用腳投票的結果。

第三，我們都知道，無論是快遞員一天派送200件或者是300件，這些都是純粹的人力勞動是有效率上限的，這就是效率瓶頸。當派送量低于快遞小哥派送上限時，其效率可以挖掘，也意味著快遞網點仍舊有增收潛力可挖掘。

根據機構研報顯示，2010-2015年，快遞行業平均單價大幅下滑45%，單件收入從2010的24.6元下滑到2015年的13.4元。

電商行業不斷壓縮快遞單價，隨著快遞網點屢屢爆倉，積壓快件情況出現，反映出很多快遞員已經達到了效率瓶頸，所以如果從提升配送效率層面考慮，幾無可挖空間。

當然，這里有兩個例外情況，順豐攫取高端客戶，其IPO時公布的2013年、2014年，快遞業務平均單價分別為23.73、22.54元也遠高于同行，順豐通過高單價對沖了成本的上升。另一個則是京東快遞，依托京東電商，京東快遞通過提高免運費標準來平攤上漲的成本。而對于四通一達而言，是不具備這樣的條件的。

既賺不來口碑同樣也一直虧損的“臟活累活”對于快遞企業如同雞肋，食之無味棄之可惜；由此，快遞企業不得不面對一個難題：在保持最大覆蓋面的情況下如何優化網點業務？

“眾包+落地配”能否解決派件難題？

在快遞企業中，房屋土地、運輸工具等固定支出很難壓縮，有業內人士估算，快遞人力成本占總成本的50%以上。所以，作為勞動力密集型行業，在外部因素無法改變的情況下能否突破效率瓶頸成為各個快遞網點盈利與否的關鍵。

以“慢”聞名的中國郵政也在去年啟動了“同城當日遞”，依靠集中于政商領域的公務信函承攬特權，郵政在同城配送上幾乎是躺贏。而順豐推出的同城配送業務仍舊基于專職快遞員，只能在冷鏈配送等細分市場有存活空間，對于掙扎在盈虧線上的快遞網點而言不具備參考意義。

那么，在提高成本之外是否還有更好的選擇呢？

目前快遞員一般同時派件與攬件，如果說攬件是一件有油水的工作，那派件當屬“臟活累活”了，將派件與攬件區別對待將會是快遞行業的未來方向。

無人機送貨看起來是一件理想很豐滿的事情，北京市公安局在2月份專門發布了《關于加強北京地區“低慢小”航空器管理工作的通告》，讓無人機在快遞市場的應用前景立刻籠罩上了一層陰霾。

相比無人機的不確定性，結合眾包物流模式的“落地配”更具實操性。其實“落地配”對于各大快遞公司而言并不陌生，相當于快遞公司之間的外包業務。而眾包模式的落地配無論是成本還是效率上都具備壓倒性優勢。比如人人快遞啟動“落地配”業務，其盯上的就是處于經營困難的快遞網點派件業務，對于快遞公司而言是“雞肋”，但是對于人人快遞而言，擁有的百萬級自由快遞人卻是大有可為。

人人快遞切入點極為巧妙，比如只做派件業務，而將不涉及收件；所以像四通一達、宅急送、百世匯通等傳統快遞公司正在逐漸接受人人快遞落地配這種合作形式，甚至在北上廣已經出現了過千名自由快遞人。

職業快遞員所依賴的高效率正在被自由快遞人以數量超越，而且這些數量堆積成本卻更低，由量變引發質變，這一點已經在滴滴司機身上有所體現。人人快遞將“同城5小時以內送達，簽收率95%，超市賠付”作為執行標準，顯然就是為快遞公司量身定制，假如人人快遞將現有一天兩派制修改，增加更多配送時間，那這種質變雛形已然隱現。

物流末端的變革

所謂殺頭買賣有人做，虧本生意無人干。在快遞公司大手筆 投資 航空運輸的同時，對于末端網點配送卻束手無策，至少現在看來，末端的配送行業沒有合理的投入產出比。但正如木桶理論所表現的那樣，末端配送是木桶的短板，也代表了實際的用戶體驗。

當物流前端改造收益趨近于零，“優化成本結構”的壓力自然會向物流末端倒閉，快遞網點作為物流末端變革更為劇烈，其實這個過程也是快遞行業從粗放到精細化的過程。類似人人快遞“落地配”模式，新的解決方案已然開始行動，而這個樣本的驗證結果或許很快就會有結果。