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小米與生態(tài)鏈公司的“功守道”

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小米與生態(tài)鏈公司的“功守道”

來源:互聯(lián)網(wǎng)那些事(ID:hlw0823) 作者:申某人? 編輯:楊武

7月9日,根據(jù)上交所披露,小米生態(tài)鏈企業(yè)之一的易來智能科創(chuàng)板IPO終止。

7月15日,趣睡科技經(jīng)歷兩次中止審查之后,通過了科創(chuàng)板首發(fā)。

通過對(duì)比這兩家公司業(yè)績(jī)發(fā)現(xiàn),易來智能在報(bào)告期內(nèi)業(yè)績(jī)呈持續(xù)增長(zhǎng)狀態(tài),而主營(yíng)家居家紡類產(chǎn)品的趣睡科技在報(bào)告期內(nèi),營(yíng)收和凈利潤(rùn)都出現(xiàn)大幅度下滑。

業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的易來智能折戟IPO,表現(xiàn)欠佳的趣睡科技卻順利過會(huì)。 同是小米生態(tài)鏈,上市為何終殊途?

小米與生態(tài)鏈公司的“功守道”

2013年小米開始布局生態(tài)鏈,2017年底,小米宣布成為世界上最大的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),連接超過1億臺(tái)設(shè)備,超過90家小米生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品都能通過米家app發(fā)生聯(lián)動(dòng),這也是小米生態(tài)鏈體系的護(hù)城河。

截止到今年,小米布局生態(tài)鏈已經(jīng)超過8個(gè)年頭,投資孵化的數(shù)百家企業(yè)中,不少企業(yè)都借助小米生態(tài)鏈駛?cè)氚l(fā)展的快車道,一躍成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。

浩浩蕩蕩的生態(tài)鏈企業(yè)名單似乎已經(jīng)說明了,在小米“照拂”下生態(tài)鏈企業(yè)的現(xiàn)狀。

但“去小米化”“單飛”也一直是小米生態(tài)鏈企業(yè)躲不開的話題,像綠米這樣另辟一條生產(chǎn)線發(fā)展的企業(yè)也不在少數(shù)。

是小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的管控越來越弱,還是這些生態(tài)鏈企業(yè)的求變求新之心漸強(qiáng)?

小米與生態(tài)鏈公司的“功守道”

我命由我不由天

上世紀(jì)90年代,中國大跨步邁入PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,BAT掌握著搜索、電商、社交三大流量核心入口。

自2010年3G網(wǎng)絡(luò)普及開始,百度掉隊(duì),阿里和騰訊將PC端的優(yōu)勢(shì)迅速搬到移動(dòng)端,強(qiáng)有力的布局讓其他對(duì)手難以企及,久而久之就變成了,要不繞路走,要么選擇一方加入。

饒是京東、美團(tuán)這類強(qiáng)悍的企業(yè),也擺脫不了這樣的宿命。

而小米,從賣手機(jī)開始就不走尋常路。

不同于同時(shí)代其他公司選擇借助騰訊阿里的資源與渠道優(yōu)勢(shì),也不像傳統(tǒng)廠商依賴線下渠道, 小米從一開始就砍掉了渠道中間商,用互聯(lián)網(wǎng)的思維賣手機(jī) 。

核心硬件對(duì)標(biāo)三星、蘋果等一線品牌,售價(jià)卻不足其他品牌的一半,盈利主要依靠手機(jī)上的廣告和預(yù)裝app。正因?yàn)樾∶走@樣獨(dú)特的模式,注定了它跟其他公司走的是不同的道路。

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但風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。

它走的是通過硬件獲流,互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)獲利的道路,但通過手機(jī)單一獲流,對(duì)于一個(gè)有野心的企業(yè)來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。同時(shí),手機(jī)賽道競(jìng)爭(zhēng)壓力大,一不小心就可能因?yàn)閱我坏臉I(yè)務(wù)線而一落千丈。

解決途徑唯有拓寬產(chǎn)業(yè)鏈。

在雷軍看來,智能硬件及互聯(lián)網(wǎng)互通的物聯(lián)網(wǎng)是繼智能手機(jī)之后的又一大風(fēng)口,因此2013年在小米手機(jī)業(yè)務(wù)取得突破之后,他便決定用投資的方式孵化生產(chǎn)智能硬件的100家公司,把小米從一艘大船變成艦隊(duì),抵御未來的風(fēng)暴。

于是小米給一些初創(chuàng)公司投錢,幫小米分擔(dān)試錯(cuò)和人才成本,憑借出色的供應(yīng)鏈、工業(yè)設(shè)計(jì)、品牌熱度和渠道體量?jī)?yōu)勢(shì),幫助這些公司邁入發(fā)展的快車道。

這樣做的另一個(gè)好處,就是讓小米的生態(tài)鏈快速布局。

2014年小米上了27個(gè)項(xiàng)目,2015年28個(gè),2016年22個(gè)……平均15天投一家公司 ,短短6年時(shí)間,小米就快速搭建起了以手機(jī)為中心的智能生活全品類生態(tài)圈,并憑借 “生態(tài)鏈賦能生活方式” 成功躋身福布斯2018年中國最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單。

如今的小米生態(tài)鏈,從手機(jī)延伸到智能硬件和生活耗材等領(lǐng)域,并有了“雜貨鋪”的稱號(hào)。

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做一條攪動(dòng)行業(yè)的鯰魚

“用投資的方式,找最牛的團(tuán)隊(duì),用小米的平臺(tái)和資源,幫助企業(yè)做出最好的產(chǎn)品,迅速的布局互聯(lián)網(wǎng)?!?/strong>

這是小米做生態(tài)鏈的初衷。

然而,并不是所有的企業(yè)都能成為小米生態(tài)鏈上的一環(huán),究其原因,還是在小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)選擇上的邏輯。

小米生態(tài)鏈最初有三個(gè)目標(biāo):保持品牌熱度、提供銷售流水支撐、拓寬產(chǎn)業(yè)鏈。如果沒有足夠大的市場(chǎng)規(guī)模,這三個(gè)目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。

小米的生態(tài)鏈最初是由“紫米”充電寶鋪開的。

選擇充電寶作為第一步,一個(gè)重要原因就是潛在的用戶量龐大,只要有手機(jī)的用戶,都可能需要充電寶,這樣容易形成較大的市場(chǎng)規(guī)模。

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此外,小米也傾向于選擇行業(yè)關(guān)注度高的產(chǎn)品,例如智能硬件。

因小米自身就具有打造智能硬件的基因,近年來小米孵化出了多個(gè)領(lǐng)域的智能硬件,如“智米”的空氣凈化器、“云米”的凈水器、“飛米”的無人機(jī)等等。

在捕捉硬件智能化趨勢(shì)的同時(shí),又能通過生態(tài)鏈給小米帶來新的客戶群。 這便是小米生態(tài)鏈企業(yè)的第一層選擇邏輯。

小米的第二層邏輯在于解決用戶痛點(diǎn),打破傳統(tǒng)規(guī)則和模式。

小米曾提出“螞蟻市場(chǎng)”的譬喻,指的是某一行業(yè)中的所有玩家,都像小螞蟻一樣,市占率不超過10%,共同瓜分這個(gè)市場(chǎng)。

螞蟻市場(chǎng)里,沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有認(rèn)知、沒有品牌,沒有創(chuàng)新的動(dòng)力,更沒有高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的很多企業(yè)都躺在功勞簿上睡大覺,無視用戶的需求,導(dǎo)致某些痛點(diǎn)一直無法解決。

回看小米早期打爆市場(chǎng)的生態(tài)鏈產(chǎn)品,無一不符合這樣的特點(diǎn): 充電寶、臺(tái)燈、智能手環(huán)、空氣凈化器。

在云米智能凈水器推出之前,市場(chǎng)已有的凈水器或多或少都存在漏水的問題。

如果云米同樣避開這個(gè)問題,那即便新產(chǎn)品投入市場(chǎng),也是收效甚微,所以想要打開市場(chǎng),必須解決用戶痛點(diǎn)。

于是云米集中跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)用戶痛點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)改進(jìn),同時(shí)試驗(yàn)3套方案,不斷改進(jìn)材料,最終研發(fā)出“集成水路”,獲得了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)力。

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這招雖然很有效,但并不是所向披靡。

小米曾經(jīng)想依靠“青米”在公牛一家獨(dú)大的插線板市場(chǎng)鬧革命,但公牛面對(duì)小米的進(jìn)攻反應(yīng)迅速,幾個(gè)月之內(nèi)就在聚劃算上線了一款被稱為“像素級(jí)”對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品“公牛小白”:純白色、設(shè)計(jì)極簡(jiǎn),帶有三個(gè)插孔及三個(gè)USB口,定價(jià)僅48元并且包郵。

這一度被稱為公牛的“覺醒之作”,但市場(chǎng)也很清醒,如果不是小米的攪局,公牛是不會(huì)做出這樣的改變的。這可以說是行業(yè)對(duì)于小米的一次防御。

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小米生態(tài)鏈的第三層邏輯,在于產(chǎn)品圍繞小米手機(jī)逐層展開。

小米選擇投資的產(chǎn)品,以手機(jī)為核心,聚焦于手機(jī)周邊、智能硬件和生活耗材三個(gè)方向,且都可以與小米的核心產(chǎn)品—手機(jī)相連接,產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

這就意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享客群和銷售渠道,同時(shí)可能給小米帶來新的流量。雖然每一圈層的產(chǎn)品和載體不同,但背后的邏輯一致,即通過產(chǎn)品產(chǎn)生連接。

第一圈層:手機(jī)周邊。

耳機(jī)、音箱、移動(dòng)電源等產(chǎn)品,具有供應(yīng)鏈、客戶群等多方面的天然優(yōu)勢(shì),也是相對(duì)最熟悉的戰(zhàn)場(chǎng),同時(shí),產(chǎn)品和手機(jī)有搭配空間,意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享用戶群體。

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第二圈層:智能硬件。

空氣凈化器、電飯煲、凈水器、無人機(jī)、平衡車、掃地機(jī)器人等,這些智能化硬件能夠通過小米手機(jī)進(jìn)行控制,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間的連接。

第三圈層:生活耗材。

毛巾、牙刷、行李箱等,在消費(fèi)升級(jí)的大背景下,生活耗材的需求量日益增大,同時(shí)這些耗材的穩(wěn)定性,可以對(duì)沖掉小米本身作為科技產(chǎn)品公司的部分不穩(wěn)定性。

憑借這樣生態(tài)鏈的邏輯,小米非但成為了一家成功的手機(jī)公司,還投資了數(shù)百家公司。

全球第一的移動(dòng)電源、空氣凈化器廠商和平衡車公司及中國市場(chǎng)第一的智能穿戴設(shè)備公司均來自小米生態(tài)鏈企業(yè)。?

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竹林里的互哺

熟悉小米生態(tài)的人應(yīng)該都知道著名的:“竹林效應(yīng)”理論,這是2017年劉德在一場(chǎng)內(nèi)部分享會(huì)上提出的,用它來指代小米與生態(tài)鏈之間,以及生態(tài)鏈公司之間的關(guān)系。

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“今天的互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子,只要時(shí)間對(duì),一夜春雨就能長(zhǎng)起來。”

竹子的缺點(diǎn)是生命周期短,但只要成為竹林,就很難死掉。

小米就是要做這片“竹林”。?通過投資的方式,讓小米生態(tài)鏈企業(yè)成為小米周邊的一片竹林,底下根系蔓延不斷,培育出竹筍進(jìn)而長(zhǎng)成竹子,實(shí)現(xiàn)自我迭代和內(nèi)部的新陳代謝。

“竹子們?cè)诘叵赂迪噙B、互通有無?!边@樣的寓意很美好,在一開始也的確奏效了。

與小米結(jié)盟后獲得的組織背書和資源支持,讓這些生態(tài)鏈企業(yè)快速成長(zhǎng)。從合作模式看,小米主要采用投資的方式與生態(tài)鏈企業(yè)達(dá)成利益捆綁。

為了保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激情和創(chuàng)造力,小米選擇“參股不控股”,投資比例一般在20%-40%之間,保證了生態(tài)鏈企業(yè)即使進(jìn)入到小米的體系里,也擁有著自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人 劉德

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人 劉德

其次,在小米公司內(nèi)部,有專門的生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì),為這些生態(tài)鏈企業(yè)提供從產(chǎn)品規(guī)劃、工業(yè)設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈資源的全方位指導(dǎo),幫助企業(yè)做大,并在此過程中完成小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)品觀和方法論的傳導(dǎo)。

在小米的爆品邏輯之下,保證高品質(zhì)尤為重要,因此小米和生態(tài)鏈企業(yè)在不斷的互動(dòng)中也形成了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)語言—好用的功能、極簡(jiǎn)的外形、極高的工藝品質(zhì),為生態(tài)鏈產(chǎn)品的成功商業(yè)化提供保證。

對(duì)小米來說, 這種生態(tài)模式不僅增加了銷售收入,隨著企業(yè)的發(fā)展,小米還獲得了一定的投資收益。

此外,還是組團(tuán)“打群架”的優(yōu)勢(shì)所在。

歷史不長(zhǎng)的小米,面對(duì)華為這樣歷史悠久的企業(yè),做不到長(zhǎng)期的研發(fā)積累,而且它的產(chǎn)品線布局很長(zhǎng),不可能在每個(gè)領(lǐng)域都建立自己的技術(shù),但同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的打法又讓它必須滿足電商和新零售的要求。跟這些擁有技術(shù)、本身又不很強(qiáng)大的企業(yè)結(jié)盟,彌補(bǔ)自身的短板,無疑是小米破局的最佳選擇。

事實(shí)上,生態(tài)鏈也確實(shí)拯救過小米。

2015年,小米手機(jī)出貨6750萬部,市占份額高達(dá)15.4%,據(jù)中國市場(chǎng)首位。然而一年之后暴跌36%,市場(chǎng)份額下降8.9%,落后于華為、OPPO和vivo。

原因在于2015年左右,三四五線城市的換機(jī)潮。

一方面這些地區(qū)的人們很少在網(wǎng)上買昂貴的大件,一方面習(xí)慣網(wǎng)購的一二線消費(fèi)者面臨消費(fèi)升級(jí),更注重線下體驗(yàn)。兩相交疊之下,就是小米的困局。

當(dāng)初為了降低售價(jià),把傳統(tǒng)手機(jī)廠商統(tǒng)統(tǒng)砍掉,沒有線下造成了小米市場(chǎng)份額大跌。而這波機(jī)遇,被深耕于線下的OPPO和vivo接住了,一舉拿下16.8%的市場(chǎng)份額,超過了華為。

小米的短板暴露的很明顯,而此時(shí),生態(tài)鏈的作用就凸現(xiàn)出來了。

憑借著擁有的上百個(gè)生態(tài)鏈產(chǎn)品,小米撐起了線下線下渠道,讓用戶能夠在店里停留足夠長(zhǎng)的時(shí)間。

除了手機(jī)、智能電視等,用戶還可以在小米的店里選購手環(huán)、充電寶、平衡車、雙肩包等各類產(chǎn)品,產(chǎn)品之間也可以互相引流。這樣一來,小米的線下渠道就立得住了。

對(duì)比跟小米同樣具有互聯(lián)網(wǎng)基因的魅族,從小米還沒成立時(shí)的“國產(chǎn)機(jī)皇”到如今被邊緣化,也不難發(fā)現(xiàn),生態(tài)鏈給小米筑起的這道護(hù)城河有多么牢靠。

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對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)來說,加入小米獲益在于以小博大。

很多生態(tài)鏈企業(yè)規(guī)模都不大,往往只是在某一方面有長(zhǎng)板,比如獨(dú)有的技術(shù),或多產(chǎn)品缺陷的理解,卻缺乏品牌影響力和供應(yīng)鏈整合能力,因此,進(jìn)入小米生態(tài)鏈后可以憑借小的能力去享受更大的平臺(tái)。

放大自己的能力之后,增長(zhǎng)自然也隨之加速。許多生態(tài)鏈企業(yè)借助小米生態(tài)鏈的紅利邁過了“從0到1”的生存門檻,實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的野蠻增長(zhǎng)。

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竹林“內(nèi)耗”

隨著小米這片竹林里的竹子越來越多,一些曾經(jīng)的互哺行為已然轉(zhuǎn)變成了一場(chǎng)內(nèi)耗。

發(fā)展初期, 這些生態(tài)鏈企業(yè)對(duì)小米的依賴性較強(qiáng),隨著時(shí)間的推移,逐漸顯現(xiàn)出自有品牌薄弱、渠道依賴和產(chǎn)品單一等問題。

同時(shí),在第一個(gè)產(chǎn)品成功之后,企業(yè)往往會(huì)選擇擴(kuò)張品類,于是之后的供應(yīng)鏈企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品交叉。而小米在這方面卻并未過多干涉,默認(rèn)企業(yè)之間這種微妙的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

單就小米商城里的掃地機(jī)器人這一個(gè)品類來說,就有五家不同的供應(yīng)商。

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根據(jù)產(chǎn)品背后提供測(cè)試數(shù)據(jù)的實(shí)驗(yàn)室,這五家公司分別為 深圳杉川機(jī)器人有限公司、追覓科技、石頭科技、云米科技以及深圳市銀星智能科技股份有限公司。

其中,追覓、云米、石頭科技,是已經(jīng)相對(duì)知名的小米生態(tài)鏈企業(yè),深圳市銀星智能科技股份有限公司則是一家成立于2005年的老牌國產(chǎn)掃地機(jī)器人生產(chǎn)商,杉川科技據(jù)了解曾是受云米委托的一家生產(chǎn)商,而后向小米直接供貨。

在大眾熟知的故事中,米家掃地機(jī)器人最早的供應(yīng)商是石頭科技,后者也成功借助小米的訂單以及自有品牌的發(fā)展成為一家科創(chuàng)板上市公司。

但幾年時(shí)間過去,小米已經(jīng)在各個(gè)價(jià)位段的掃地機(jī)器人引入了不同的競(jìng)爭(zhēng)者,甚至不乏純代工模式——這一現(xiàn)象在其他品類中也并不少見。

這顯然不是小米打造生態(tài)鏈的初衷。但故事發(fā)展成這樣并不讓人意外。

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生態(tài)戰(zhàn)略既離不開主導(dǎo)企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè)的共同投入,又要有效抑制互相依賴帶來的負(fù)效應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。

小米作為生態(tài)鏈中的主導(dǎo)者,與生態(tài)鏈企業(yè)之間的關(guān)系是不對(duì)稱的。

小米具有更強(qiáng)的議價(jià)能力和權(quán)利優(yōu)勢(shì),在很大程度上決定著生態(tài)價(jià)值和收益分配,對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。

比如,小米一直強(qiáng)調(diào)硬件業(yè)務(wù)利潤(rùn)不超5%,嚴(yán)格控制硬件企業(yè)的利潤(rùn)空間,只是創(chuàng)新無法得到長(zhǎng)期持續(xù)的投入。

一位生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人 表示, “與小米合作,硬件利潤(rùn)被壓得很低,只能薄利多銷。但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇,我們的成本不斷上升?!?/strong>

于是不少企業(yè)都想要另辟蹊徑尋求獨(dú)立發(fā)展,去小米化。

但這并非易事。

從消費(fèi)者的角度來看,這些企業(yè)在成立之初就與小米打造的高性價(jià)比形象掛鉤,在這種境況下想要擺脫小米重新塑造品牌認(rèn)知,企業(yè)的管理能力和戰(zhàn)略定位都要面臨巨大挑戰(zhàn)。

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德也曾說, “小米體系會(huì)快速輔佐一家公司到中等規(guī)模,但當(dāng)它在做獨(dú)立品牌的時(shí)候,不能用這個(gè)速度來思考自己,它的能力也不能用這個(gè)速度來評(píng)價(jià),它還得扎扎實(shí)實(shí)做品牌?!?/strong>

從渠道來看,超過90%的企業(yè)產(chǎn)品都出自小米的現(xiàn)有渠道。

生態(tài)鏈企業(yè)可以借著小米的資源和渠道在短期內(nèi)獲得銷量的快速增長(zhǎng),但同時(shí)也與小米的關(guān)聯(lián)過重,削弱了企業(yè)自身的成長(zhǎng)獨(dú)立性。

對(duì)此,華米和云米等已上市的生態(tài)鏈企業(yè)都曾在招股書中提到:“小米是我們最重要的客戶和分銷渠道。我們與小米的關(guān)系出現(xiàn)任何惡化,或小米可穿戴產(chǎn)品銷售發(fā)生任何減少,都可能會(huì)對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的負(fù)面影響?!?/p>

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此外,因?yàn)? 大部分生態(tài)鏈企業(yè)都聚焦在特定的產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域,缺乏多元化的產(chǎn)品布局很有可能限制這些企業(yè)在擺脫小米之后的發(fā)展空間。

例如做充電寶的紫米、做藍(lán)牙耳機(jī)的藍(lán)米、做掃地機(jī)器人的石頭。

石頭科技近三年來掃地機(jī)器人收入占營(yíng)收的90%以上,如果未來掃地機(jī)器人市場(chǎng)需求波動(dòng)變大,或石頭無法及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者的需求,那么經(jīng)營(yíng)將面臨重大挑戰(zhàn)。

因此,盡管有不少企業(yè)都蠢蠢欲動(dòng)想要主動(dòng)出擊探索機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的“第二曲線”,大部分依然還是堅(jiān)守著生態(tài)鏈的一畝三分地,背靠小米這棵大樹乘涼。

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生態(tài)鏈的“功守道”

這一困局并非無解。

首先可以通過差異化打法將自有品牌和小米米家品牌區(qū)分開,塑造多維度的市場(chǎng)認(rèn)知。

比如小米生態(tài)鏈最早的參與者、國內(nèi)第一家美股上市的智能穿戴企業(yè)—華米科技。

20114年加入小米生態(tài)鏈,2015年就推出自有品牌Amazfit,定位高端市場(chǎng),打造具有設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品外觀、功能和專業(yè)化的用戶體驗(yàn)。

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其次,也可以效仿平衡車制造商納恩博,拓展?jié)撛谑袌?chǎng)空間。

納恩博在小米的資金支持下,收購了平衡車鼻祖—美國賽格威,一躍成為全球最具影響力的智能短途交通行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

通過并購、渠道合作和產(chǎn)品本地化等方式拓展國際市場(chǎng),滿足不同用戶的需求,生態(tài)鏈企業(yè)從而在特定的時(shí)間與空間下尋求機(jī)會(huì)與資源能力的匹配,形成超越生態(tài)圈范圍的全球競(jìng)爭(zhēng)力。

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第三就是像致力于打造廚房生態(tài)的純米一樣,打破常規(guī),構(gòu)建全新的價(jià)值主張。

通過技術(shù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為生態(tài)主導(dǎo)者,構(gòu)建新生態(tài),為用戶提供獨(dú)特的價(jià)值主張,從而打開未來市場(chǎng)。

作為小米生態(tài)鏈的重要組成部分,這些生態(tài)鏈企業(yè)通過投資關(guān)系和小米形成了利益捆綁,并由此獲得了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。但這只是賽程的前半場(chǎng),在互補(bǔ)關(guān)系正負(fù)面的雙重驅(qū)動(dòng)下,如何迎接后半場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),才是這些企業(yè)進(jìn)退兩難的戰(zhàn)略抉擇。

退守圈內(nèi),成敗依賴于生態(tài)圈的整體發(fā)展態(tài)勢(shì),一旦自身出現(xiàn)短板,就有可能節(jié)節(jié)敗退導(dǎo)致生態(tài)關(guān)系的破裂;

進(jìn)擊圈外,則要獨(dú)自面臨資本市場(chǎng)的風(fēng)暴,倘若失去小米的供給,又找不到新的出路,那對(duì)于這些企業(yè)來說,無疑又是一場(chǎng)災(zāi)難。

攻守之間,還需要小米這個(gè)擁有400多家企業(yè)的帝國作出更大的突破。

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