這是小米做生態(tài)鏈的初衷。

然而，并不是所有的企業(yè)都能成為小米生態(tài)鏈上的一環(huán)，究其原因，還是在小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)選擇上的邏輯。

小米生態(tài)鏈最初有三個(gè)目標(biāo)：保持品牌熱度、提供銷售流水支撐、拓寬產(chǎn)業(yè)鏈。如果沒有足夠大的市場(chǎng)規(guī)模，這三個(gè)目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。

小米的生態(tài)鏈最初是由“紫米”充電寶鋪開的。

選擇充電寶作為第一步，一個(gè)重要原因就是潛在的用戶量龐大，只要有手機(jī)的用戶，都可能需要充電寶，這樣容易形成較大的市場(chǎng)規(guī)模。

此外，小米也傾向于選擇行業(yè)關(guān)注度高的產(chǎn)品，例如智能硬件。

因小米自身就具有打造智能硬件的基因，近年來小米孵化出了多個(gè)領(lǐng)域的智能硬件，如“智米”的空氣凈化器、“云米”的凈水器、“飛米”的無人機(jī)等等。

在捕捉硬件智能化趨勢(shì)的同時(shí)，又能通過生態(tài)鏈給小米帶來新的客戶群。 這便是小米生態(tài)鏈企業(yè)的第一層選擇邏輯。

小米的第二層邏輯在于解決用戶痛點(diǎn)，打破傳統(tǒng)規(guī)則和模式。

小米曾提出“螞蟻市場(chǎng)”的譬喻，指的是某一行業(yè)中的所有玩家，都像小螞蟻一樣，市占率不超過10%，共同瓜分這個(gè)市場(chǎng)。

螞蟻市場(chǎng)里，沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有認(rèn)知、沒有品牌，沒有創(chuàng)新的動(dòng)力，更沒有高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的很多企業(yè)都躺在功勞簿上睡大覺，無視用戶的需求，導(dǎo)致某些痛點(diǎn)一直無法解決。

回看小米早期打爆市場(chǎng)的生態(tài)鏈產(chǎn)品，無一不符合這樣的特點(diǎn)： 充電寶、臺(tái)燈、智能手環(huán)、空氣凈化器。

在云米智能凈水器推出之前，市場(chǎng)已有的凈水器或多或少都存在漏水的問題。

如果云米同樣避開這個(gè)問題，那即便新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，也是收效甚微，所以想要打開市場(chǎng)，必須解決用戶痛點(diǎn)。

于是云米集中跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)用戶痛點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，同時(shí)試驗(yàn)3套方案，不斷改進(jìn)材料，最終研發(fā)出“集成水路”，獲得了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)力。

這招雖然很有效，但并不是所向披靡。

小米曾經(jīng)想依靠“青米”在公牛一家獨(dú)大的插線板市場(chǎng)鬧革命，但公牛面對(duì)小米的進(jìn)攻反應(yīng)迅速，幾個(gè)月之內(nèi)就在聚劃算上線了一款被稱為“像素級(jí)”對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品“公牛小白”：純白色、設(shè)計(jì)極簡(jiǎn)，帶有三個(gè)插孔及三個(gè)USB口，定價(jià)僅48元并且包郵。

這一度被稱為公牛的“覺醒之作”，但市場(chǎng)也很清醒，如果不是小米的攪局，公牛是不會(huì)做出這樣的改變的。這可以說是行業(yè)對(duì)于小米的一次防御。

小米生態(tài)鏈的第三層邏輯，在于產(chǎn)品圍繞小米手機(jī)逐層展開。

小米選擇投資的產(chǎn)品，以手機(jī)為核心，聚焦于手機(jī)周邊、智能硬件和生活耗材三個(gè)方向，且都可以與小米的核心產(chǎn)品—手機(jī)相連接，產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

這就意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享客群和銷售渠道，同時(shí)可能給小米帶來新的流量。雖然每一圈層的產(chǎn)品和載體不同，但背后的邏輯一致，即通過產(chǎn)品產(chǎn)生連接。

第一圈層：手機(jī)周邊。

耳機(jī)、音箱、移動(dòng)電源等產(chǎn)品，具有供應(yīng)鏈、客戶群等多方面的天然優(yōu)勢(shì)，也是相對(duì)最熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)，產(chǎn)品和手機(jī)有搭配空間，意味著生態(tài)鏈企業(yè)能夠和小米共享用戶群體。

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第二圈層：智能硬件。

空氣凈化器、電飯煲、凈水器、無人機(jī)、平衡車、掃地機(jī)器人等，這些智能化硬件能夠通過小米手機(jī)進(jìn)行控制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間的連接。

第三圈層：生活耗材。

毛巾、牙刷、行李箱等，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，生活耗材的需求量日益增大，同時(shí)這些耗材的穩(wěn)定性，可以對(duì)沖掉小米本身作為科技產(chǎn)品公司的部分不穩(wěn)定性。

憑借這樣生態(tài)鏈的邏輯，小米非但成為了一家成功的手機(jī)公司，還投資了數(shù)百家公司。

全球第一的移動(dòng)電源、空氣凈化器廠商和平衡車公司及中國市場(chǎng)第一的智能穿戴設(shè)備公司均來自小米生態(tài)鏈企業(yè)。?

竹林里的互哺

熟悉小米生態(tài)的人應(yīng)該都知道著名的：“竹林效應(yīng)”理論，這是2017年劉德在一場(chǎng)內(nèi)部分享會(huì)上提出的，用它來指代小米與生態(tài)鏈之間，以及生態(tài)鏈公司之間的關(guān)系。

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“今天的互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，只要時(shí)間對(duì)，一夜春雨就能長(zhǎng)起來。”

竹子的缺點(diǎn)是生命周期短，但只要成為竹林，就很難死掉。

小米就是要做這片“竹林”。?通過投資的方式，讓小米生態(tài)鏈企業(yè)成為小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進(jìn)而長(zhǎng)成竹子，實(shí)現(xiàn)自我迭代和內(nèi)部的新陳代謝。

“竹子們?cè)诘叵赂迪噙B、互通有無?！边@樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了。

與小米結(jié)盟后獲得的組織背書和資源支持，讓這些生態(tài)鏈企業(yè)快速成長(zhǎng)。從合作模式看，小米主要采用投資的方式與生態(tài)鏈企業(yè)達(dá)成利益捆綁。

為了保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激情和創(chuàng)造力，小米選擇“參股不控股”，投資比例一般在20%-40%之間，保證了生態(tài)鏈企業(yè)即使進(jìn)入到小米的體系里，也擁有著自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人 劉德

其次，在小米公司內(nèi)部，有專門的生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)，為這些生態(tài)鏈企業(yè)提供從產(chǎn)品規(guī)劃、工業(yè)設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈資源的全方位指導(dǎo)，幫助企業(yè)做大，并在此過程中完成小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)品觀和方法論的傳導(dǎo)。

在小米的爆品邏輯之下，保證高品質(zhì)尤為重要，因此小米和生態(tài)鏈企業(yè)在不斷的互動(dòng)中也形成了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)語言—好用的功能、極簡(jiǎn)的外形、極高的工藝品質(zhì)，為生態(tài)鏈產(chǎn)品的成功商業(yè)化提供保證。

對(duì)小米來說， 這種生態(tài)模式不僅增加了銷售收入，隨著企業(yè)的發(fā)展，小米還獲得了一定的投資收益。

此外，還是組團(tuán)“打群架”的優(yōu)勢(shì)所在。

歷史不長(zhǎng)的小米，面對(duì)華為這樣歷史悠久的企業(yè)，做不到長(zhǎng)期的研發(fā)積累，而且它的產(chǎn)品線布局很長(zhǎng)，不可能在每個(gè)領(lǐng)域都建立自己的技術(shù)，但同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的打法又讓它必須滿足電商和新零售的要求。跟這些擁有技術(shù)、本身又不很強(qiáng)大的企業(yè)結(jié)盟，彌補(bǔ)自身的短板，無疑是小米破局的最佳選擇。

事實(shí)上，生態(tài)鏈也確實(shí)拯救過小米。

2015年，小米手機(jī)出貨6750萬部，市占份額高達(dá)15.4%，據(jù)中國市場(chǎng)首位。然而一年之后暴跌36%，市場(chǎng)份額下降8.9%，落后于華為、OPPO和vivo。

原因在于2015年左右，三四五線城市的換機(jī)潮。

一方面這些地區(qū)的人們很少在網(wǎng)上買昂貴的大件，一方面習(xí)慣網(wǎng)購的一二線消費(fèi)者面臨消費(fèi)升級(jí)，更注重線下體驗(yàn)。兩相交疊之下，就是小米的困局。

當(dāng)初為了降低售價(jià)，把傳統(tǒng)手機(jī)廠商統(tǒng)統(tǒng)砍掉，沒有線下造成了小米市場(chǎng)份額大跌。而這波機(jī)遇，被深耕于線下的OPPO和vivo接住了，一舉拿下16.8%的市場(chǎng)份額，超過了華為。

小米的短板暴露的很明顯，而此時(shí)，生態(tài)鏈的作用就凸現(xiàn)出來了。

憑借著擁有的上百個(gè)生態(tài)鏈產(chǎn)品，小米撐起了線下線下渠道，讓用戶能夠在店里停留足夠長(zhǎng)的時(shí)間。

除了手機(jī)、智能電視等，用戶還可以在小米的店里選購手環(huán)、充電寶、平衡車、雙肩包等各類產(chǎn)品，產(chǎn)品之間也可以互相引流。這樣一來，小米的線下渠道就立得住了。

對(duì)比跟小米同樣具有互聯(lián)網(wǎng)基因的魅族，從小米還沒成立時(shí)的“國產(chǎn)機(jī)皇”到如今被邊緣化，也不難發(fā)現(xiàn)，生態(tài)鏈給小米筑起的這道護(hù)城河有多么牢靠。

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對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)來說，加入小米獲益在于以小博大。

很多生態(tài)鏈企業(yè)規(guī)模都不大，往往只是在某一方面有長(zhǎng)板，比如獨(dú)有的技術(shù)，或多產(chǎn)品缺陷的理解，卻缺乏品牌影響力和供應(yīng)鏈整合能力，因此，進(jìn)入小米生態(tài)鏈后可以憑借小的能力去享受更大的平臺(tái)。

放大自己的能力之后，增長(zhǎng)自然也隨之加速。許多生態(tài)鏈企業(yè)借助小米生態(tài)鏈的紅利邁過了“從0到1”的生存門檻，實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的野蠻增長(zhǎng)。

竹林“內(nèi)耗”

隨著小米這片竹林里的竹子越來越多，一些曾經(jīng)的互哺行為已然轉(zhuǎn)變成了一場(chǎng)內(nèi)耗。

發(fā)展初期， 這些生態(tài)鏈企業(yè)對(duì)小米的依賴性較強(qiáng)，隨著時(shí)間的推移，逐漸顯現(xiàn)出自有品牌薄弱、渠道依賴和產(chǎn)品單一等問題。

同時(shí)，在第一個(gè)產(chǎn)品成功之后，企業(yè)往往會(huì)選擇擴(kuò)張品類，于是之后的供應(yīng)鏈企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品交叉。而小米在這方面卻并未過多干涉，默認(rèn)企業(yè)之間這種微妙的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

單就小米商城里的掃地機(jī)器人這一個(gè)品類來說，就有五家不同的供應(yīng)商。

根據(jù)產(chǎn)品背后提供測(cè)試數(shù)據(jù)的實(shí)驗(yàn)室，這五家公司分別為 深圳杉川機(jī)器人有限公司、追覓科技、石頭科技、云米科技以及深圳市銀星智能科技股份有限公司。

其中，追覓、云米、石頭科技，是已經(jīng)相對(duì)知名的小米生態(tài)鏈企業(yè)，深圳市銀星智能科技股份有限公司則是一家成立于2005年的老牌國產(chǎn)掃地機(jī)器人生產(chǎn)商，杉川科技據(jù)了解曾是受云米委托的一家生產(chǎn)商，而后向小米直接供貨。

在大眾熟知的故事中，米家掃地機(jī)器人最早的供應(yīng)商是石頭科技，后者也成功借助小米的訂單以及自有品牌的發(fā)展成為一家科創(chuàng)板上市公司。

但幾年時(shí)間過去，小米已經(jīng)在各個(gè)價(jià)位段的掃地機(jī)器人引入了不同的競(jìng)爭(zhēng)者，甚至不乏純代工模式——這一現(xiàn)象在其他品類中也并不少見。

這顯然不是小米打造生態(tài)鏈的初衷。但故事發(fā)展成這樣并不讓人意外。

生態(tài)戰(zhàn)略既離不開主導(dǎo)企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè)的共同投入，又要有效抑制互相依賴帶來的負(fù)效應(yīng)和協(xié)調(diào)問題。

小米作為生態(tài)鏈中的主導(dǎo)者，與生態(tài)鏈企業(yè)之間的關(guān)系是不對(duì)稱的。

小米具有更強(qiáng)的議價(jià)能力和權(quán)利優(yōu)勢(shì)，在很大程度上決定著生態(tài)價(jià)值和收益分配，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。

比如，小米一直強(qiáng)調(diào)硬件業(yè)務(wù)利潤(rùn)不超5%，嚴(yán)格控制硬件企業(yè)的利潤(rùn)空間，只是創(chuàng)新無法得到長(zhǎng)期持續(xù)的投入。

一位生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人 表示， “與小米合作，硬件利潤(rùn)被壓得很低，只能薄利多銷。但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，我們的成本不斷上升?！?/strong>

于是不少企業(yè)都想要另辟蹊徑尋求獨(dú)立發(fā)展，去小米化。

但這并非易事。

從消費(fèi)者的角度來看，這些企業(yè)在成立之初就與小米打造的高性價(jià)比形象掛鉤，在這種境況下想要擺脫小米重新塑造品牌認(rèn)知，企業(yè)的管理能力和戰(zhàn)略定位都要面臨巨大挑戰(zhàn)。

小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德也曾說， “小米體系會(huì)快速輔佐一家公司到中等規(guī)模，但當(dāng)它在做獨(dú)立品牌的時(shí)候，不能用這個(gè)速度來思考自己，它的能力也不能用這個(gè)速度來評(píng)價(jià)，它還得扎扎實(shí)實(shí)做品牌?！?/strong>

從渠道來看，超過90%的企業(yè)產(chǎn)品都出自小米的現(xiàn)有渠道。

生態(tài)鏈企業(yè)可以借著小米的資源和渠道在短期內(nèi)獲得銷量的快速增長(zhǎng)，但同時(shí)也與小米的關(guān)聯(lián)過重，削弱了企業(yè)自身的成長(zhǎng)獨(dú)立性。

對(duì)此，華米和云米等已上市的生態(tài)鏈企業(yè)都曾在招股書中提到：“小米是我們最重要的客戶和分銷渠道。我們與小米的關(guān)系出現(xiàn)任何惡化，或小米可穿戴產(chǎn)品銷售發(fā)生任何減少，都可能會(huì)對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的負(fù)面影響?！?/p>

此外，因?yàn)? 大部分生態(tài)鏈企業(yè)都聚焦在特定的產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域，缺乏多元化的產(chǎn)品布局很有可能限制這些企業(yè)在擺脫小米之后的發(fā)展空間。

例如做充電寶的紫米、做藍(lán)牙耳機(jī)的藍(lán)米、做掃地機(jī)器人的石頭。

石頭科技近三年來掃地機(jī)器人收入占營(yíng)收的90%以上，如果未來掃地機(jī)器人市場(chǎng)需求波動(dòng)變大，或石頭無法及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者的需求，那么經(jīng)營(yíng)將面臨重大挑戰(zhàn)。

因此，盡管有不少企業(yè)都蠢蠢欲動(dòng)想要主動(dòng)出擊探索機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的“第二曲線”，大部分依然還是堅(jiān)守著生態(tài)鏈的一畝三分地，背靠小米這棵大樹乘涼。

生態(tài)鏈的“功守道”

這一困局并非無解。

首先可以通過差異化打法將自有品牌和小米米家品牌區(qū)分開，塑造多維度的市場(chǎng)認(rèn)知。

比如小米生態(tài)鏈最早的參與者、國內(nèi)第一家美股上市的智能穿戴企業(yè)—華米科技。

20114年加入小米生態(tài)鏈，2015年就推出自有品牌Amazfit，定位高端市場(chǎng)，打造具有設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品外觀、功能和專業(yè)化的用戶體驗(yàn)。

其次，也可以效仿平衡車制造商納恩博，拓展?jié)撛谑袌?chǎng)空間。

納恩博在小米的資金支持下，收購了平衡車鼻祖—美國賽格威，一躍成為全球最具影響力的智能短途交通行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

通過并購、渠道合作和產(chǎn)品本地化等方式拓展國際市場(chǎng)，滿足不同用戶的需求，生態(tài)鏈企業(yè)從而在特定的時(shí)間與空間下尋求機(jī)會(huì)與資源能力的匹配，形成超越生態(tài)圈范圍的全球競(jìng)爭(zhēng)力。

第三就是像致力于打造廚房生態(tài)的純米一樣，打破常規(guī)，構(gòu)建全新的價(jià)值主張。

通過技術(shù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為生態(tài)主導(dǎo)者，構(gòu)建新生態(tài)，為用戶提供獨(dú)特的價(jià)值主張，從而打開未來市場(chǎng)。

作為小米生態(tài)鏈的重要組成部分，這些生態(tài)鏈企業(yè)通過投資關(guān)系和小米形成了利益捆綁，并由此獲得了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。但這只是賽程的前半場(chǎng)，在互補(bǔ)關(guān)系正負(fù)面的雙重驅(qū)動(dòng)下，如何迎接后半場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，才是這些企業(yè)進(jìn)退兩難的戰(zhàn)略抉擇。

退守圈內(nèi)，成敗依賴于生態(tài)圈的整體發(fā)展態(tài)勢(shì)，一旦自身出現(xiàn)短板，就有可能節(jié)節(jié)敗退導(dǎo)致生態(tài)關(guān)系的破裂；

進(jìn)擊圈外，則要獨(dú)自面臨資本市場(chǎng)的風(fēng)暴，倘若失去小米的供給，又找不到新的出路，那對(duì)于這些企業(yè)來說，無疑又是一場(chǎng)災(zāi)難。

攻守之間，還需要小米這個(gè)擁有400多家企業(yè)的帝國作出更大的突破。

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