來源：子彈財經（ID：wwwhygc） 作者：行者? 編輯：蛋總?

那個曾讓劉強東擊掌叫好、馬化騰搶著送錢的永輝超市，最近走入了輿論的“風暴眼”中。

7月7日，永輝公告稱因為業(yè)績不達預期，所以取消第三期股權激勵計劃，這份公告的背后，是永輝超市業(yè)績與股價雙雙下滑且一直沒好轉的跡象。

此前永輝發(fā)布的財報顯示，2020年，永輝超市營收增速為9.80％，歸屬凈利潤增速為14.76％。2020年國內各行業(yè)遭受疫情沖擊，此成績在商超企業(yè)中已算不錯。不過，永輝超市扣非凈利潤增速為-45.35％，這難免讓二級市場的投資人感到失望。

關鍵是，在2020年四個季度中，永輝超市的前三個季度實現歸屬凈利潤為正數，而第四季度歸屬凈利潤為虧損2.34億元，扣非凈利潤為虧損9.39億元，這引發(fā)了資本市場對永輝股票的懷疑情緒。

2021年一季報顯示，永輝超市業(yè)績下滑幅度繼續(xù)擴大，一季度營收263.34億元，同比下降9.99%，歸母凈利潤0.23億元，同比下降98.51%，扣非凈利潤1.73億元，同比下降86.59%。

最新財報數據披露后，二級市場的投資人都感到不可思議，畢竟永輝在發(fā)展過程中也有過不少“高光時刻”。2018年1月25日，永輝盤中創(chuàng)下11.93元/股紀錄，市值高達1179億元，成當年最大白馬股。然而，截至2021年7月15日中午收盤，永輝的總市值僅剩426.33億元，較巔峰時足足蒸發(fā)了752.67億元。

股價如雪崩般的下降，一方面讓投資人懷疑永輝超市的經營策略并引發(fā)了一定程度的“市場恐慌”，另一方面也把永輝超市推到了媒體的聚光燈前。

實際上，在鼎盛之時，永輝超市擁有著和盒馬鮮生不相上下的龐大資本團隊和資源調度能力，因此，它走到今天這一步，讓很多人“跌破了眼鏡”。那么，在國內新零售行業(yè)高速發(fā)展之下，永輝為何掉隊？市場留給永輝自救的時間，還剩多少?

1?不掙錢的“超級物種”

要想了解永輝超市的興衰，就要從2016年侯毅給阿里帶來那場“新零售革命”談起。

2016年，阿里提出了“線上線下全渠道打通”的新零售概念，一時之間引起新零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。落地上海金橋廣場的盒馬第一店，在馬云親自參觀并舉起帝王蟹的那一刻，正式成為新零售的樣板。

盒馬采用“超市+餐飲”的模式，店內出售的海鮮可在現場加工食用，同時為消費者提供“線上下單、30分鐘配送到家”的購物服務，這在當時刷新了所有人對商超零售的認知。

隨后，京東、蘇寧、永輝等互聯網和傳統(tǒng)零售企業(yè)一頭扎進了新零售戰(zhàn)爭中。

加入競爭后，永輝創(chuàng)辦了主攻生鮮新零售的“永輝云創(chuàng)”業(yè)務板塊，并先后推出了永輝生活、超級物種和永輝到家等業(yè)務。其中超級物種對標盒馬，于2017年在福州開出首店，當年實現門店數量擴張到26家。

緊接著，超級物種的發(fā)展就遇到了瓶頸。

根據2017年的財報，永輝超市計劃在2018年讓超級物種在全國開店100家，然而，永輝費了老勁，在2018年僅完成73家超級物種的布局。

而被永輝超市寄予厚望的永輝云創(chuàng)，也就是超級物種的“載體”，在經歷了前幾年的高速發(fā)展之后，便陷入了低谷之中。財報顯示，哪怕在超級物種瘋狂拓店的2016年到2018年之間，永輝云創(chuàng)都處于持續(xù)虧損狀態(tài)，三年虧損超過13億元。

于是，為了保住股價和出于業(yè)務發(fā)展的考慮，永輝超市在2018年年底選擇和永輝云創(chuàng)“分手”。

沒有了上市公司支持，從2019年起超級物種開始在福州、上海、廣州、北京等地關閉部分門店，自2021年起更是頻頻關店，4月底已經將7成以上的超級物種徹底關閉大吉。

而除了超級物種，永輝超市曾經視為發(fā)展重點、在大賣場小型化以及小業(yè)態(tài)下沉的戰(zhàn)略之下推出的mini店也面臨“關店潮”。

2021年一季報中，永輝超市透露于2020年10月-2021年3月期間合計關閉336家mini店，預計損失達2.54億元，截至一季度公司mini店僅剩70家。

事實上，2020年永輝超市的股價已呈現出逐漸下跌的趨勢，出于業(yè)務層面和公司未來發(fā)展的考慮，永輝超市在2020年7月又將永輝云創(chuàng)重新納入了上市公司的范圍。

遺憾的是，這個操作并沒有讓永輝超市重回發(fā)展的高峰。

2?坪效是“看不見的手”

如今回頭看永輝在新零售上的各種探索，大多數以失敗告終，其中一個重要的原因就在于“選錯路了”。

最早看到盒馬的新零售落地，永輝著急推出超級物種，就是因為永輝是從生鮮起家的。由于熟悉生鮮，并且特色是生鮮，所以永輝認為自己做以生鮮為主的新零售超市是順理成章的事情，而且成功的概率很高。

但在這個過程中，整個團隊忽視了一個非常重要的問題，那就是坪效——這相當于“一只看不見的手”，拿捏著門店的“命脈”。

2018年永輝坪效1.15萬/平米，在整個商超全國的排名中都排名前列，這也是之前永輝差點問鼎全國商超排行榜榜首的重要原因。

但也就是在2018年，永輝超級物種門店的不斷增加，讓其坪效迅速下降，也就讓永輝超市的毛利率不斷下跌，最終到了現在利潤出現負值的情況。

當時為了對標盒馬，永輝在超級物種上投入了巨資去做信息化和布局線下新零售各種硬件設備，因此，永輝存在高額的設備和技術費用攤銷。

這還沒算上需要在每個門店區(qū)域都組建的技術服務團隊的成本，每一個單體店所需要的快遞小哥的服務成本和維護成本，以及為了超級物種“30分鐘生鮮配送”而安排的倉儲、物流、冷鏈等投入的成本。

這些成本算在一起，攤到每一個單體的店面上是一個不小的數字。

而在當下這樣一個信息爆炸的環(huán)境里，采用高新技術的銷售手段固然非常好，但它們的“保鮮期”很短，往往三年之內就必須要進行下一輪的升級改造或者全部更新。

這意味著所有的技術投入、設備投入等都必須以最遲不超過四年的時間進行攤銷。

在這種成本上漲的情況下，永輝平均下來的坪效必然會迅速下降，而下降到一定范圍的坪效就會影響到永輝整個集團的收入與發(fā)展前景。

更關鍵的是，永輝主打的優(yōu)勢產品是生鮮，除非部分非常昂貴的海鮮類的產品，一般的生鮮產品，想要在高新技術的加持下賣出一個高價格，幾乎不可能。而單純就是蔬菜肉類等消費者高頻次購買的產品，價格對消費者的影響非常高。

因此，永輝其實無法通過提價來抵消投入設備、配送、物流等方面的成本。

而一直以來，盒馬的發(fā)展經驗也告訴我們，圍繞店面3公里進行配送的網絡衍生消費方式，無法承擔店面發(fā)展中需要的各種投入和成本。所以，永輝的超級物種虧錢也是一個大概率的事件。

3?數字化沒有轉型也不行

實際上，永輝是一個傳統(tǒng)的商超企業(yè)，而它開設超級物種等新零售門店的目的，就期望通過新技術和新條件的引用，進一步促進企業(yè)發(fā)展和管理過程的數字化。

然而，這件事情最終也沒做成的核心點在于，永輝只做了數字化的工作，而沒有做“數字化轉型”的工作。

所謂數字化，就是可以把信息技術全部引用到自身的工作和日常安排中，但是如何通過這些信息技術調整自身的管理和運營模式，最終產生一個依托信息技術和互聯網手段的新的商業(yè)模型，才是轉型之后永輝應該干的事情。

遺憾的是，在超級物種從開始到結束的過程中，永輝都沒有去做這件事。

在商超便利店這個行業(yè)中，將數字化轉型做到極致的是便利蜂。嚴格地說，便利蜂這樣的小便利店，所有的商品并不是由人工去記載和選擇訂貨的，而完全是由一整套數據管理系統(tǒng)去操作的，所有貨物的進出也全部交由系統(tǒng)去完成。

這樣最大限度地增強了市場預測的準確性，也使得整個公司的管理是建立在互聯網的思維基礎之上。這其實才是想利用互聯網思維去改造自身業(yè)務的商超企業(yè)，最應該做的事情。

但很可惜，永輝并沒有做數字化的轉型，而僅僅做了信息系統(tǒng)的開發(fā)。

因為如果做了數字化轉型，永輝的超市并不需要雇傭這么多員工，相應的后勤采購、買手等等一系列工種，或許都可以被數字化系統(tǒng)所替換。

當然，若永輝想完全用數字化去管理供應鏈，這個可行性也不高。

因為永輝的優(yōu)勢是生鮮，現在中國的生鮮生產絕大多數還是以家庭或小范圍的農業(yè)家庭集合作為基礎，這就導致永輝試圖搭建數字化管理的供應鏈的困難非常大。

況且傳統(tǒng)商超為了保證生鮮供應的穩(wěn)定，一定要提前與農戶簽訂供應協議，并將農產品的價格鎖定，保證年內的生鮮供應。

但這樣的操作方式是跟數字化管理相違背的，因為做不到實時、動態(tài)，潮汐化的供應，生鮮產品的供應鏈在整個數字化體系中還是一個亟待解決的重要問題。

若誰能真正解決了這個問題，很可能新零售理念在商超的落地，就成為一個可以期待的現實。

4?估值方面的大差別

目前，業(yè)內不少人還在討論“永輝掉隊”的種種原因。

其中，有業(yè)內人士向「子彈財經」表示，“永輝的超級物種是敗給了每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮電商平臺”，原因就在于這些生鮮電商大部分使用的是前置倉模式，減少了租賃場地，增加了儲存的貨物品種和數量，間接地降低了成本。

不過，在這個過程中，由于不能保證貨物100%被賣掉，生鮮電商平臺在前置倉也會產生浪費，因此，這些生鮮平臺的總體運營成本也不小。

一般來說，出現這樣的情況，以永輝為代表的線下新零售與上述線上生鮮平臺在市場競爭中應該能打成平手才對，然而作為互聯網企業(yè)，這些線上生鮮平臺的虧損時間和虧損金額被二級市場接受的程度比較高。

換句話說，就是線上生鮮平臺虧得起，而永輝超市這種傳統(tǒng)商超的新零售模式虧不起，其根本原因就在于資本市場對這兩種業(yè)態(tài)不同的估值方式上。

線上生鮮平臺，由于業(yè)務和收入都來自互聯網，因此很容易被海外投行認定為“互聯網創(chuàng)業(yè)公司”。對于互聯網的創(chuàng)業(yè)公司，投行一般都比較寬容，是用收入的增長而不是利潤，來評估其上市前的估值和上市之后的市盈率。

但永輝是一個傳統(tǒng)的商超企業(yè)，因此投行只能用傳統(tǒng)商超的目光來衡量它，不光要求其必須盈利，而且市盈率的倍數也不會超過10。

這也就是為什么同樣產生浪費生鮮產品的行為，線上生鮮平臺虧得起，永輝超市卻虧不起。

在這種情況下，線上生鮮平臺可通過補貼及大范圍降價的方式，降低自身的產品浪費，提升經營效率，同時也給永輝超市的超級物種店面帶來壓力。

這種趨勢不光讓永輝的超級物種經營舉步維艱，同時還會影響到投行對永輝估值和市盈率的看法，最終影響到投資人對股價的漲跌認定，導致如今永輝的股票被一些投資人拋售。

對此，永輝董事長張軒松在發(fā)布2020年財報時，也做了深刻的反思：“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情時代的大環(huán)境變化，我們在應對措施，舉措上都存在不足。”

問題是，時代在快速前進，行業(yè)的競爭異常激烈，那些曾經輝煌的企業(yè)也可能在旦夕之間隕落。

回想起2011年，當百度的股價超過騰訊時，馬化騰曾極度焦慮，據《騰訊傳》記載，此時的馬化騰“精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產品信仰’”。為了整理思路，也為了挽救騰訊的發(fā)展，他組織了一系列的專家會議。第一次會議開始之前，馬化騰做了一次演講，有句話讓到場的騰訊高管記憶猶新。

當時馬化騰表示，現在已經到了騰訊最危急的時候，因為“巨人稍微沒跟上形勢，就可能倒下。而巨人倒下時，體溫還可能是暖的”。

但愿，永輝不是下一個倒下的巨人。