本文由創新工場（微信ID:chuangxin2009）授權 i黑馬 發布，作者林鶯。

21世紀什么最重要？人才！創業公司什么最重要！人才！人才最需要什么？職業前景、價值認同、發展空間、企業文化、晉升機制、工作環境…… 很多很多，但是別逃避，最重要的因素（沒有）之一，報酬！

本期的法務大講堂，我們來聊聊員工股權激勵計劃應該怎樣設計。

原文標題：拿什么來激勵你，我的員工——員工股權激勵計劃之VIE篇

對于資金實力有限、又渴望吸引大牛和實干中層的創業公司來講，和員工一起分享企業的未來，變得至關重要。那么，我們今天還是和創業者小明一起（又是小明……不過這回小明還在創業初期）來聊聊員工股權激勵計劃應該怎樣設計。

因為境內境外法律不同，境內結構、境外結構下的ESOP設置大有不同，我們今天先以VIE結構為例子，一起聊聊。

一、介紹下背景

小明是一個互聯網項目創業者，和小伙伴小紅一起設立了明天公司，一路上過關斬將，獲得了天使投資。為了獲得知名美元基金的A輪投資，同時考慮到明天公司涉及到外資準入限制問題，所以搭建了大家耳熟能詳的VIE結構。為了激勵員工，明天公司預留了15%的股份，準備用于設置員工期權激勵計劃。

公司的股權結構如下：

當然，有一些行業是不涉及外資準入限制的，所以可以做成這樣的外商獨資結構

二、設置ESOP的目標

設置ESOP當然是為了激勵員工，但小明的思索并沒有止于此，不同的企業在不同的階段都有不同的需求，只有真正了解自己，設計出來的結構才有可能最適合現在的自己。

在小明看來，大部分企業做ESOP無非是希望達到下面三個目標：

用ESOP來吸引人才加盟

用ESOP來保留已經加盟的人才

用ESOP來替代員工部分薪酬

雖然不少企業的需求是疊加的，三類都有，但往往還是有所差異和側重，比如組織結構還未建立完整的初創公司，更希望吸引人才；而有些已經擁有優秀人才或者已經培養出人才的公司，更側重通過這些機制留下他們；還有些公司想法更簡單，公司增長穩定，但薪酬水平較低，短期內現金流又有壓力，需要通過其他方式補足。

不同的目標，需要重點考慮的因素有所側重：

1.?著眼于招聘

考量因素：加入階段、職位（重要程度）、潛力

期權條件：行權價可能更低、行權門檻可能較低

2.?著眼于保留??

考量因素：業績水平、能力、貢獻程度（過去和未來）、忠誠度

期權條件：行權期可能更長、授予及行權可能有門檻

3. 著眼于薪酬替代

考慮因素：薪酬市場水平、薪酬替代效果、職位

期權條件：可能授予范圍更廣，更多考慮薪酬水平

三、我們適合哪種類型的股權激勵

順便解釋下這個洋文ESOP是啥意思， ESOP指Employee Share Option Plan（員工期權激勵計劃），也有人叫ESIP，即Employee Share Incentive Plan（員工股權激勵計劃），這個叫法更科學，畢竟激勵的方式多種多樣，不僅限于期權，但大家ESOP用多了，也就不講究啦。

說到激勵方式多種多樣，到底有哪些呢？

有股票期權、限制性股票、股票增值權、股票收益權、業績股票、虛擬股票等等，每種下面還有變種，真心列不全啦。僅就列出的這幾種，如果細說起各自的特點、適用性和變種，估計都能單獨成書，咱們只好簡單粗暴地分分類：

股票期權、限制性股票是股權類的，員工最終會直接或者間接地持有公司的股權，員工最終能掙到多少，就看能依靠股票變現、分紅的了。

對于不少股票增值迅速、利潤有限的互聯網公司，最青睞這兩種方式。同時，由于期權本質上來說，給予員工的是一種未來按照既定行權價格購買公司股份的權利，因此，基于靈活性、激勵效果、管理上的一些因素、對員工的約束力以及是否讓員工更進一步承受股票價值下跌風險等角度，對于非合伙人級別的員工，大家也更愿意用期權模式。

股票增值權、股票收益權、業績股票、虛擬股票往往并不實際向員工發放股票，而是把股票的某一部分利益或者公司的部分利潤抽離出來，以現金等形式發放給員工 。

因為這種模式對公司現金流壓力比較大，如果公司沒有良好的現金流是比較難操作的。尤其是股票收益權、業績股票、虛擬股票往往是和公司的收入或利潤綁定的，通常是公司有比較穩定收益才更有可能讓員工享受到實惠。

小明仔細分析了自己公司的商業模式，短期內很難有利潤，但公司的估值上升空間非常大，所以使用期權模式相對合理些。

四、以期權為例，好好琢磨下

決定使用期權模式對員工進行激勵，這算是定下了戰略方向。小明深知，ESOP對于公司意義重大，如果做不好，反作用更大，所以各方面都得考慮到，如果能請律師和人力資源管理專家一起參與，效果會更好。

(一)、分給誰

1.?陽光普照型還是部分受益型

互聯網行業開拓初期，比較流行陽光普照型，公司的每一個員工都有權利獲得公司的期權。好處是，大家都有份，有福同享很開心。壞處是，隨著有些創業故事的破滅，有的員工并不認同期權的價值，覺得不過是一張餅。

小明明白，員工的認識沒有對錯之分，不同的人適合不同的激勵方式，否則浪費了資源還起不到激勵的效果。因此，結合明天公司員工的實際情況，決定采取部分受益型，只給認可公司未來發展價值的核心高管、技術骨干、關鍵崗位，或者中層以上的員工以期權激勵。

2.?擇人的時候如何做到相對公平

初創企業情況未定，往往今天非常看重的崗位，明天就可能變成雞肋。小明即希望保證公平，又希望能有點靈活性。好在期權發放標準不是一成不變的，每一期期權發放的時候標準統一，才能讓人心服口服；而下一期期權發放的時候還可以根據公司的具體情況再做調整。

那么這些標準在制定的時候，通常會考慮什么因素呢？根據企業情況不同，差異很大，但通常都會包括（還得不限于）：加入公司時間長短、崗位重要性（職級和職系）、工作業績、專業技能（有人還會看學歷）、資源（看崗位情況定）、薪酬水平與市場價值的差異度。

(二)、分多少

1.?期權池留多少

一般而言，公司期權池會留5%-20%，根據項目關鍵崗位到位情況會有所區別。

小明參考了一些已上市互聯網企業期權池的規模【1】每個階段發多少：

2. 每個階段發多少

雖然期權池發完了，還可以擴充，但畢竟蛋糕就這么大，資源有限，股票也是有成本的，這個成本還會隨著公司估值升高變得越來越高。所以每期發多少，心里還是要有數的。一般來講，需要考慮一下每個階段總共要發放多少，大概多少員工需要發放，其中現有員工多少、擬招聘員工多少。小明一個朋友開辦的創業公司，還沒等公司業務方向確定，就把期權池用的差不多了，后來想調整就很難了。因此他給小明的告誡就是，前期手緊一緊還是必要的，畢竟對重要的員工，未來還可以追加期權嘛！

3.?每個人發多少

總數定下來了，那么每個人發多少呢？

小明首先明確了，每個一個職級、職系的大概比例，然后再看個人怎么分。

小明在研究的過程中，發現Mike Moyer在Slicing Pie: Fund Your Company Without Funds一書中提出按照投入要素的貢獻度進行估值的估值法很有道理：

工作時間（工資水平來衡量，以學歷、背景，在類似崗位能開出的工資）

專業技能

現金

實物資產

辦公場所

專用技術／知識產權／產品

人脈資源（銷售、融資）

其他資源

這些資源的迫切性和稀缺性在企業發展的不同階段是不一樣的。除此以外，小明還計算了期權的現有價值和未來價值，以便能在填補員工薪酬與市場價格差異的時候，能有一個計算的基礎，同時也讓自己和員工對期權價值心里有數：

期權本輪收益＝授予的股數＊（每股公允價格－授予價格－行權價格）

期權未來預期收益＝授予的股數＊（期權預期價格－授予價格－行權價格）

＊授予價格：贈予或以極低價格授予

＊行權價格：依據授予時的公允價格確定，例如公司本輪的估值。未來員工行權，購買股份時，就需要這么多的對價才可以。當然，為了激勵員工，行權價格也可以低于公允價格，甚至近似于贈予，但就需要額外考慮一下員工稅負問題。同時，公允價格和行權價格之差也是要計入公司成本的哦。

(三)、何時分

在小明看來，期權是越早實施越好，這樣可以更早吸引有效的人才，同時這個時候公司估值較低，員工未來的獲益也最大，稅務負擔最輕。所以小明在獲得天使投資的時候，就一心考慮正式實施期權計劃。

但小明也考慮到，在那個時候，公司是搭建VIE結構還是保持內資結構尚不可知，法律結構不同，期權實施方式大不一樣；而且公司的業務方向也幾經搖擺，對于公司來說，重要崗位尤其是中層崗位還需要等業務方向確定后才能擴張。幾經思索，小明終于還是把正式實施期權計劃的時間推后到了A輪。

不過，小明在吸引人才的時候也開誠布公地溝通了自己的想法和擬授予期權的大致數量，獲得了大家的認可，沒有耽誤招人。

(四)、怎么分

算好各種數字，小明請來律師幫忙寫好文件，包括報給董事會、股東會批準的決議、期權計劃，以及同員工簽署的期權協議（通常協議還會有一些附件，例如：期權計劃主要條款、行權通知模版、回購協議模版、配偶同意函等等）。

期權實施涉及的上面幾個步驟、行權價格都被仔細寫入了期權計劃和期權協議。此外，小明深知細節決定成敗，怎么處理不同的情況，每個員工都在看。因此，小明和律師進行了反復研討，對每個環節都進行了合理的設定，即能體現公司對員工的關心愛護，也能體現對員工預期的正向引導，例如：

1.?兌現時間表

等待期設置多長時間、等待期之后的兌現節奏都和ESOP實施的目標密切相關。短一點，有利于吸引新人，長一點，有助于員工看得更長遠，留的久一點。

2.?兌現條件

設定的難易適度，使得期權不會輕易落空，也不會使得嚴重損害了公司利益、違反了競業限制或者完全不合格的員工也能和其他兢兢業業的員工一起享受收益，造成極大的不公平和不良示范效應；

3.?行權價格

小明按照員工入職的時間，對行權價格進行了不同的設定。公司剛設立時，一起降薪來創業的核心員工，小明基本上是送出的期權，而A輪、B輪時加入的員工，已經享有了前人的成果，需要支付一定的對價。當然，這也不是一刀切的事情，還要根據具體情況調整。

4.?行權條件

除了設定公司管理需要的通常規定外，小明也將完成中國法律規定的備案手續【2】作為行權條件，這樣到時候如果無法行權，員工心里也有個預期。

5.?員工離職

員工離職的原因多種多樣，有的是因為存在有損公司利益的情形而離職，有的是主動離職，而有的是因為喪失工作能力/死亡等原因而離職。不同情形應當區別對待，采取不同的方式處理已兌現/未兌現期權。

6.? 回購

如果因為法律的原因導致無法行權，而員工離職導致對期權的管理成本過大，公司也設定了回購條款，而回購條款的價格、期限等等設定，都頗有講究，需要避免過緊，挫傷員工積極性，也不能過寬，使得員工提前離職套現。

7.?特殊情況下的期權處理

例如在公司縮股、擴股、清算、并購以及公司結構調整的時候，期權及ESOP的結構設置應當怎樣相應調整。

8.??其他問題

例如：員工需要承擔相應的稅費，表明公司作為稅費代扣代繳義務人有權劃扣稅費；員工的外匯合規義務；期權不視為員工薪酬，不視為對員工的雇傭承諾等等。

(五)、怎么實施

小明把整個ESOP計劃從構想到完成的過程，分為了方案擬定、方案討論、方案批準、方案溝通、方案實施、方案效果反饋與評估六個環節。在整個過程中，作為CEO的小明都是主導者或者重要的參與者，這有效地保證了ESOP計劃與企業目標、戰略甚至企業文化都緊密地結合起來，發揮了最大的激勵效果。

1.?方案擬定

小明是主導者，其他創始人是重要的參與者，HR及外部顧問都起到了重要的作用。

2.? 方案討論

這里小明和HR都在不同層面收集了重要的信息，對幫助形成切實有效的方案起到重要的作用。此時，小明也沒有忽視完善配套的機制，為ESOP的有效實施做好鋪墊，例如績效評價機制等。

3.?方案批準

根據公司章程及其他文件的要求，小明與股東、董事進行了充分溝通，并獲得了股東會和董事會的批準，并獲得了授權以便實施后續工作。

4.?方案溝通

小明、部分負責人、HR進行了不同層次的溝通，將ESOP的信息、價值、方案有效地傳遞給員工，并借助這個機會極大地鼓舞了士氣。

在具體溝通過程中，小明也特別囑咐HR不能披露其他獲得期權的員工姓名、其他員工獲得的期權數目及決策細節、并且要求員工對自己的激勵情況進行保密，HR和外部顧問也需要做好保密工作。在個別情況下，小明還請律師幫忙向部分員工解釋了條款細節。

5.?方案實施

小明將方案的溝通與實施環節進行了有效結合，確保快速、高效地完成了對員工的評估及期權的授予，同時請部門負責人和HR對每位員工的ESOP的后續實施都進行了精準的跟進，同時，對于每位部門負責人，小明也是親自跟進的。

在實施過程中，部門負責人和HR都特別注意了提醒員工的保密義務、提醒行使權力、提示期權終止或回購、提示及時納稅等等，并特別注意保留了書面溝通內容。

6.?方案效果反饋與評估

此外，公司還建立了有效的反饋機制，以便員工的意見和建議能通過私密而有效的途徑提出并獲得反饋，避免因為方案設計或操作中出現的問題，而導致員工不良情緒的擴散，并幫助公司不斷改進激勵方案。

員工股權激勵計劃終于在明天公司得以有效的實施，極大地幫助了人才的引進和保留，公司業務也蒸蒸日上，小明對此感到很欣慰，但同時，小明也從未懈怠。得人才者得天下，如何繼續有效地激勵員工，自己的兄弟姐妹，一起在創業這條道路上攜手前行，這始終是小明最看重的問題之一。

這里，小明也做一個免責聲明，上面的分析都是針對明天公司的情況，不一定適用其他企業。每個企業都有自己的特點，需要考慮不同的因素，并做出不同的選擇。

關于作者

林鶯女士是創新工場的總法務官、運營合伙人。在其領導下，創新工場法務團隊為工場近300個投資項目提供了全面的法律服務。今年六月，林鶯榮膺具有“法律界奧斯卡”美譽的“湯森路透ALB”2016最佳總法律顧問。在加入創新工場前，林鶯女士曾在大成律師事務所擔任合伙人，并在此前任金杜律師事務所律師，為眾多知名企業的境內外融資、重組、上市提供了專業法律服務，也為大量創業企業、基金提供了全方位的法律服務。

注釋：

【1】?引自美邁斯律師事務所耿科律師的統計。

【2】?《國家外匯管理局關于境內居民通過特殊目的公司境外投融資及返程投資外匯管理有關問題的通知》（37號文）規定，非上市公司ESOP可以備案，但實際操作中還有待實施。在此之前，員工還難以行權。