王興先生，你好！

非常巧合的是，我們在6月23日發布了《新美大要想成為估值2000億的生活服務巨頭，除了布局和拆分，還得斷離舍》，7月2日，也就是9天之后，你在新美大內部進行了講話，我們都不約而同的提到新美大應該更多的去提高本地服務行業的效率。

以下摘自王興講話原文：

“互聯網＋”要做的是各個行業從上游到下游的產業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務于各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

雖然我們處于不同公司，一個擅長戰略分析，一個在親自指揮一個數萬人的公司推進本地生活O2O互聯網化，然而我們都有共同的愿景，那就是希望新美大能夠更好的發展下去，為此我們竭盡心智，希望能你提供一些更有價值的發展策略。

縱觀新美大各業務覆蓋的數十個品類，無論是基于行業規模（據國家發布的2015年社會消費品零售數據顯示，餐飲僅次于汽車，為第二大品類），還是交易頻次、用戶粘性，大餐飲領域都是新美大的核心業務，其對于新美大，就像微信QQ之于騰訊、3C母嬰之于京東，是成長為一個巨頭的關鍵。

餐飲領域三大環節

既然大餐飲領域對于新美大如此重要，那么我們就需要深度審視這一領域，如果將餐飲領域以餐飲商家為中心，連帶其上下游供應鏈和用戶，那么我們可以看到整個大餐飲領域如上圖所示，可以劃分為以下3個部分：

1）向商家的導流環節；

2）為商家提供服務的環節；

3）基于預點與生產流程優化提升商家服務效率的環節。

因此，大餐飲領域的競爭，實質上是對這三個環節控制權的爭奪，誰能更多的占據每一個環節的控制權，誰就能占據餐飲領域更多的市場份額。對于新美大而言，目前的核心要務就是依據自身的優勢，去盡可能多的搶占餐飲領域的這3個關鍵環節。

下邊我們分別對這三個環節進行分析，來尋找新美大合理的發展路徑。

導流環節

新美大主要導流途徑

雖然新美大的產品矩陣中（美團APP、點評APP、微信大眾點評、公共號等），包含網上店鋪、點評信息、閃惠優惠、團購預定、效果廣告、會員卡券、街景地圖等各種導流服務，然而一個不可忽略的事實是：“在用戶外出就餐場景中，超過80%的就餐是發生在家或公司的周邊，這意味著用戶每次選擇就餐商家時，都會在約15家之內的小范圍選擇”。

附近就餐與異地就餐份額對比

于是我們會發現，當用戶在家或公司周邊就餐時，由于對這些商家較為熟悉，他們并不需要打開美團、大眾點評APP，更深層次的說，簡單的導流無法為這些用戶創造價值，也就無法促使他們使用。

剩余的20%就餐場景事發生在外出、聚會或者嘗鮮的情況下，此時用戶對于周邊就餐場景不熟悉，才會打開APP，尋找合適的就餐店家。然而這一就餐場景中，除了新美大，還有百度糯米、阿里口碑等同類競爭對手，雖然大家從不同維度切入（百度是從流量和營銷推廣層面切入，阿里是從流量和支付層面切入），但做的都是導流工作。

因此，新美大的核心要務就是，努力將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上，但是簡單的導流與信息展示并不能達到這個目的，既然如此，那么新美大需要換一個方向突圍。

服務環節

?

?

餐飲商戶服務類別

餐飲商家服務環節包括食材采購、員工招聘、設備采購、店面租賃、數據分析、商戶金融等眾多類別，然而這些類別中最高品頻、幾乎每天都需要的，就是食材采購環節，這是商家每天營業的基礎。

然而不幸的是，生鮮零售領域，有一個強勁的競爭對手，就是京東O2O業務群，過去兩年間，京東先后共投入超過200億人民幣進行布局，如下：

（1）在品類上，京東選擇超市、生鮮、醫藥、海外購四大品類發展自營業務，并分別形成了京東超市、京東生鮮水果、京東大藥房、全球購等品牌；

（2）通過京東到家（類似于京東商城的第三方開放平臺）主動與永輝超市、沃爾瑪店、香港莎莎、日本樂天集團、韓國樂天、歲寶、新一佳、7-11、武漢中百等本地知名商家建立合作關系，目前合作店家已經超過10000家，占據先機；

（3）在供應鏈層面，京東入股永輝超市、天天果園，收購沃爾瑪旗下的1號店，推出京東善元，分別用來打通果蔬生鮮、高端水果、超市零售、藥品采購等供應鏈，從而為京東商超的發展奠定基礎；

（4）倉儲配送方面，京東在全國擁有7大物流中心，自建物流已經覆蓋了2493個區縣，擁有5987個配送站和自提點，85%的訂單都能夠當日達或者次日達，其中一部分已經能夠實現3小時極速達，隨著京東倉儲戰略的下沉，極速達的訂單比例將快速上升；

（5）京東在原有倉儲物流的基礎上，正在投資100億元建設一個能夠覆蓋全國的生鮮冷鏈體系，以滿足生鮮、水果等品類貨品的倉儲與運輸；

（6）將京東到家與達達進行合并，直接成為本地眾包配送領域的第一名，占據本地眾包配送領域的有利位置；

為了確保資金充足，近期京東分別向國外、國內資本市場發行10億美金、30億人民幣債券，共募集到約100億資金，再加上京東自有的約716億流動資金（2016年3月，財報顯示京東共有716億元流動資金），這共計800億的資金，就是劉強東為本地零售O2O領域決戰準備的，試圖在最大的零售品類——商超生鮮領域，與阿里一決雌雄。

京東商超生態布局

因此，我們看到了一個涵蓋自營、平臺、倉儲、冷鏈、眾包配送、自取柜等眾多業務的京東O2O生態和盤托出，隨著這一服務持續拓展發展壯大，順便就會把餐飲商家的生鮮食材采購滿足了，就像滴滴出行、58到家占據C端服務后推出的企業服務一樣。

相比之下，新美大在本地零售O2O領域的布局要落后的多（因為需要補足的短板太多），即便是得到了華潤入股，也僅僅是彌補了線下部分零售網點的缺陷，與京東O2O相比，差距依然巨大，這意味著無論是單做本地商超O2O，還是為了為餐飲商戶、家庭提供食材配送，新美大均很難取得勝利。

因此，新美大明智的策略是放棄商超生鮮領域，主攻員工招聘、招商加盟、店面租賃、設備采購、商家金融、云計算、數據分析等眾多其它商家服務環節，考慮到員工招聘、店面租賃、招商加盟領域已經有58趕集集團捷足先登（分別對應58速聘、58租房、58招商），而金融服務領域，目前新美大對于商家流水的滲透能力有限，很難做到精準的風險控制。因此，新美大的重點應該放在云計算和數據分析領域，憑借著導流、商家深耕優勢，會取得不錯的成效。

生產環節

根據新美大的戰略方向，其中一點就是去搶占生產環節，這就需要對餐飲生產進行詳細的分析。由于生產配送方式的不同，我們可以將餐飲市場分為圍餐、快餐、外賣三種模式，將它們的供應鏈、后廚、前臺進行對比，得到下圖（柱狀條長短代表這個環節的復雜度）：

快餐、圍餐外賣的三大供應鏈、后廚、前臺的對比

注：圍餐、快餐、外賣的基本知識

（1）、圍餐：圍餐是餐飲領域（外出就餐市場）的主要細分市場，擁有將近70%的市場份額，在三線以下城市、鄉鎮農村猶為普遍，但由于生產效率較低，市場份額正在逐漸萎縮；

（2）外賣：外賣是餐飲生產之后，直接觸達客戶的一種解決方案，即借助配送模式，將飯菜由配送員送至客戶手中，其訂單可能來自于外賣店，也可能來自于圍餐和快餐，目前外賣占外出就餐市場份額的1~2%；

（3）快餐：快餐是近些年高速發展的一種餐飲模式，擁有高翻桌率、高客單價，在北上廣深等一、二線城市發展較快，在三、四線城市還處于剛剛起步階段，約占總市場份額的20%，而且還在快速增長。

根據上圖，我們可以看出，由于菜品多、生產環節繁瑣，圍餐的制約點在后廚，在絕大多數時候，圍餐商家都處于客戶未飽和情況，無需提升生產效率，而客戶一旦達到超飽和，又將面臨生產能力不足的問題，這是一個很難解決的問題。

相比之下，快餐把后廚的繁瑣程序都遷移給了供應鏈（中央食材加工廠），采購而來的食材大多是半成品，經過簡單烹飪即可食用，后廚生產環節很簡單。于是，當客戶達到超飽和狀態時，前臺的就餐位不足或者點餐緩慢就會成為痛點。

外賣與圍餐、快餐均不相同，其制約因素主要在于前臺，也即餐飲生產包裝之后，快遞員（或者餐廳人員）配送致客戶的過程，由于配送能力有限，很難應對蜂擁而至的訂單。

上述餐飲模式的巨大差異，意味著新美大需要采取不同的策略，至于采取那種方式，我們可以先去借鑒行業中那些較為創新的、成功的案例，其中比較具有代表性的企業就是速位，這是一家成立于2014年的新公司，其核心產品為智能餐柜，一個能夠打通商家、用戶的關鍵性智能硬件。

速位的業務服務流程

如上圖所示，借助于智能餐柜、云端服務和用戶手機，速位實現了就餐流程的標準化，僅需三個簡單環節就能完成，如下：

（1）用戶在微信服務號（or 支付寶服務號 or 速位APP）下單后，智能餐柜會打印出訂餐小票，后廚順手取下小票，上邊有用戶點的菜品與數量；

（2）后廚按照小票進行分單作業（快餐作業流程），各個菜品烹飪之后，拼湊完菜品之后，由后廚掃描小票二維碼打開餐柜門，將其放入智能取餐柜；

（3）用戶來到店面后，點擊取餐按鈕，或者輸入取餐密碼，餐門自動打開，取走自己的飯菜并關閉餐門，之后在店面內完成就餐。

此時，我們再將團購、外賣、速位三種模式的各個環節進行對比，得到下圖：

團購、外賣、速位三種模式對比表格

注：

（1）團購購買的是團購券，沒有預點功能；

（2）團購模式需要商家折讓20%左右價格，這是非常高的獲客成本，許多優質商家拒絕采用；

（3）團購、外賣服務的是小眾就餐場景，速位服務的是大眾就餐場景；

（4）團購有點餐限制，團購券并不能隨意組合，外賣和速位沒有；

（5）外賣具有預點功能，能提升生產效率，速位不但具有預點功能，還深度整合到餐飲生產過程；

根據表格，我們可以看出速位這種模式，不僅打通了預點和支付功能，還能覆蓋到優質商家和主流就餐場景，而且還能減少用戶排隊時間以及提升商家生產效率，要遠遠優于團購、外賣兩種商業模式。

這也使得與速位合作的商戶平均線上化率高達60%，而且隨著用戶、商家雙方滲透率的提升，這一數據還在持續增長。相比之下，采取團購模式的餐飲商家線上化率約有5%~10%左右（通過線上獲取的客戶量占總客戶量的比率），而外賣模式的線上化率更低，大概只有3%。

顯然，我們看到了速位這種將餐飲生產和流量導入結合到一起的模式非常具有競爭優勢，那么新美大明智的策略就是果斷跟進，這同時也解決了我們在導流部分提到的，簡單導流無法將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上的問題。

在具體策略上，新美大有兩條路可以選擇：第一條路徑是依靠強大的資金與流量優勢，復制速位強攻快餐預定領域，與速位正面開斯，不過這有一定的失敗風險，即便是強大的騰訊，曾經的復制道路也非一帆風順；第二條路徑是入股速位實現強強聯合，同時還可以有效防范阿里口碑、百度糯米入股收購。至于說最終選擇那條路徑，這取決于新美大內部的商討與評估，看那條路徑速度最快、最節約資金、效果最好。

當新美大將流量入口、預點支付、餐飲生產這條鏈路完全打通時，新美大的日訂單量就會從現在的千萬增長致上億，遠超過淘寶天貓、滴滴出行這些平臺，與此同時，自身的估值與營收能力也會大幅度增強。

更可怕的是，此時的新美大與用戶、商家之間將建立巨大的用戶粘性，如果新美大某天要切斷支付寶（or 微信支付）接入，就像當初京東切斷支付寶一樣，用戶會使用美團支付并繼續停留在新美大平臺上，局時支付業務、商戶貸款、個人理財業務也會快速成長起來。