科技獵【沙龍實錄】黑馬會旅游分會沙龍——線上線下旅游企業轉型，融合之路怎么走?
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北京時間6月12日，黑馬全球路演中心在北京中關村創業大街和美國硅谷同步揭牌啟用。黑馬全球路演中心將為創業黑馬提供從項目展示、融資并購、資源對接、創業培訓、創業沙龍、宣傳推廣等一系列全方位服務，讓“創業無時差、創新零距離”，幫助中國創業者走向創業、創新、創富的舞臺。
6月14日上午，旅游分會沙龍入駐全球路演中心，探路者董事長盛發強、易游天下創始人甄浩，國旅總社副總裁王延光、環境國旅總裁鐘暉、悠哉旅游網創始人李代山、螞蜂窩創始人陳罡、綠野戶外CEO卓光與80多名旅游行業創業者齊聚一堂，共同探討了線上線下旅游企業轉型、融合之路的問題。 開場，黑馬會旅游分會會長、探路者董事長盛發強，旅游分會副會長兼秘書長、易游天下創始人甄浩做了致辭，幾位嘉賓分別進行了主題分享并參與了圓桌討論。 
以下為旅游分會沙龍嘉賓分享實錄： 探路者董事長盛發強：上溯到用戶的源頭 探路者作為一個傳統的戶外用品制造企業或者銷售企業來講，這幾年也在做線上線下融合的推進或者戰略的延展。因為之前探路者在傳統行業里面比較成功的是基于品牌、渠道和產品的展開，互聯網時代到來以后，我覺得我們應該能夠上溯到用戶的源頭，就是戶外運動本身，他們在參加什么樣的戶外活動，是什么樣的人群，他們有什么特定的習慣或行為模式?所以去年年底我們并購了綠野，跟綠野一起成長，從戶外用品轉型成了戶外用品和戶外活動，同時面向用戶。以前可能是以渠道為中心的模式，轉向以用戶為中心的線上線下融合的模式。 國旅總社副總裁王延光：傳統企業要做好自己的工作 去年旅游法實施以來，以國內游為主，團隊游在急劇下降，自由行在快速上升，作為旅游從業者，拋開道德的因素，從市場的角度來說，我們真的感覺到，這是一件很悲哀的事情，也就是說在那么大一個飛機上面一個旅游團都沒有，從中可以折射出旅游業的困境。 從傳統旅游社來說，要走到線上去確確實實有很大的難度。前天我跟一個民營企業的大佬一起聊天，他說他正在考慮要不要把他的電子商務和傳統企業分家，我說你可能面臨的不是分家的問題，你面臨的可能是你的電子商務要不要另起爐灶的事情，因為傳統企業和互聯網企業，實際上不是做法不同，而是基因不同。 我先說技術層面，經過這么多年，包括中國國際旅行社總社這么多年的反反復復之后，我還是比較堅定的認為，互聯網技術層面我們把它作為一種技術手段。因為一個傳統的旅行社或者一個傳統的企業，要在很成功的傳統情況下后來經過努力轉型成了一個互聯網企業，我覺得這個命題是沒有價值的，在全世界范圍內我還沒有看到這樣一個例子，還是做好自己本來的工作。 大家常說互聯網思維比互聯網本身更重要，作為傳統旅行社來說，我們還是有很多很多優勢的，而這些優勢在互聯網時代不但沒有被削弱價值，反而它的價值可能會得到更加的彰顯。 從采購的角度來說，旅游這個行業到最后勢必是人和資源之間的一個交換，人和資源要發生直接的聯系。特別在旅行社這個行業里，人和資源不可能通過中間商完成所有的東西，最后人和資源要去交換的，而這些所有的事情都是線下旅游社非常大的一個優勢。如果我們能夠打造一個非常大的平臺的話，線下旅游社比線上旅游社更具有落地優勢。 大家往往認為現在作為互聯網，在銷售端是有優勢的，特別是這幾年隨著途牛、去哪兒的上市，包括攜程開放了平臺，互聯網旅游企業都在爭奪地位，這個地位就是互聯網的人口，我們用互聯網思維探討一下這件事情，我覺得并不完全如此，你的入口端是什么呢?是希望這個客人出于對你的信任或者出于對你技術的依賴，覺得你方便，而這種依賴除了技術的依賴還有一種依賴，就是感情的依賴和日常的長期客戶的信賴。 我們國旅總社一年有300多萬的客流，這從互聯網思維來說就是一個巨大的入口，也就是說我們的門市傳統線下銷售人員，包括我們也線上的，也有400 24小時的電話，包括我們的導游，這些都是非常好的入口。如果我們能以互聯網思維把游客不僅僅是看成是服務對象，而是看成我們流量的話，這種力量是非常強大的。所以渠道方面如果能以互聯網的思維打開之后依然是非常有價值的。 最后是關于品牌。在產品差異化日益難以凸顯的年代，信息越來越透明，要做一個和別人完全不一樣的產品越來越難了，這種時候品牌的價值就越來越凸顯。作為傳統旅游社，尤其作為一家國企，這60年的積淀是有價值的，60年的品牌認知度本身是有品牌的價值的，也就是說傳統旅游社的品牌區隔度，足以使它能夠在互聯網的技術有所欠缺的情況下，能夠發揮出更好的價值。 這以上，是我們目前包括我們國旅的同事在分析如何在這個時代做的一些工作。當然，作為互聯網本身我們也并沒有放棄，而是在我們自己可能的范圍內，積極跟上這個潮流。將來發展下去，傳統企業和互聯網企業一定會融合，找到各自的定位，通過優勢互補會找到更好的路。 環境國旅總裁鐘暉：傳統行業要做到“脫鞋” 環境國旅的第一個變革是起源于03年非典的時候，我上任環境國旅業務副總，面對的是SARS非典這種史無前例的障礙，開始做旅游。那時候的環境國旅只有大概16人，年營業額是400萬，到2010年的時候，我們達到10億，去年18億。所以，我覺得我也是一個創業者。 在03-04年的時候，我被當成了一匹黑馬，那時候我在業界第一個說了一個詞叫一平臺多牌，堅持做平臺，要做中國旅游批發領域的國美。結果這招還真有效，捅破了一層窗戶紙。 我想分享一個心得，就是找到目標。那時候我的目標就是現在市場上依然叱嗟風云的這些老大們。05年環境國旅剛剛取得出境游資質，在之前中國出境游最有意思的是，只有41家出境社，那時候出境游資質是不放開的，我們有幸成為放開那41家旅行社之一，那是一個非常重要的創業的時間節點，就是找到一個目標。那時候我們內部開會的時候，說我們的目標就是凱撒，我現在的辦公室里依然把它作為目標，我辦公室里我也標明了這樣的目標，我一直在激勵自己，找到目標是創業非常重要的原理。 最近我受到比較多的刺激，現在剛6月份，我四個身邊的朋友都去敲鐘了，我發現敲鐘這件事跟年齡沒關系。第二個分享是，無論你是做傳統行業還是做互聯網行業，還是做什么什么行業，最重要的就是要永遠要保持你的激情，永遠要保持你的夢想，永遠做那個追夢的人，永遠認為你一定能達到你未來的那個彼岸。 談到今天的分享，我是一個傳統行業的人，我們必須要做到“脫鞋”。環境國旅曾經經歷過一個非常高速的成長期，我們從400倍成倍的翻，一直到2010年10億，現在在全國19個省53家分公司，但是越往后，企業整體的發展速度、翻番的速度在降低，為什么?就是你認為自己穿鞋了，穿上鞋之后你就會保守，會覺得這點兒東西不能丟，不像原來的時候你一定可以去干。所以，如果一個傳統行業想做好跟互聯網相關的，要想占領未來，一定要脫，因為不脫鞋已經不行了。 線上到線下還有非常重要的一點是交朋友。因為我們天天面對的都是互聯網的廝殺，傳統行業還是各自干這個、干那個，還能留自己的空間，但現在已經不是大吃小了，而是快吃慢。 傳統行業和互聯網行業，如果將來有一天能走向融合，最重要的一條，就是要交朋友。傳統互聯網和移動互聯網，有可能是敵人，因為移動互聯網有一天會顛覆傳統互聯網，但是無論你是傳統互聯網的人還是移動互聯網的人，你們跟傳統行業的人一定是好朋友，因為你們所有人都需要解決那個最后一公里落地的問題。 過去，互聯網都在向前端發展，現在我發現很多人都在向資源方靠攏。所以我覺得，誰更貼近資源誰更有未來，誰更競合誰更有未來，而我們覺得旅游界競合要大于競爭的關系。這也是很重要的一條。 悠哉旅游網CEO李代山：希望看到線上、線下真正的血緣聯姻 今年是我創業差不多第十個年頭，我自己覺得我是一個非常草根的創業者。 我之前是做通訊的，在朗訊科技，那時候剛畢業還覺得是一個很不錯的方向，剛畢業能夠進入一個500強的企業。后面怎么想到做旅游呢?應該說，這源于自己的一些創業情結吧，以前我去云南旅游的時候，遇到了一個橋塌方自己死里逃生，就覺得能撿一條命回來很不容易，覺得人生應該有一個重新的開始，后來我就想應該創業，創業做什么呢? 那時候我們說旅游還不像現在互聯網到移動互聯網，那時候有電腦的還比較少，大家去旅游只有買張報紙打電話，所以那時候相對來講獲取用戶的成本還是比較低的，基本上你只要在報紙上打一個豆腐塊大小的廣告，就能收到很多電話，而且用戶還會不遠多少公里跑到門口來報名。所以，當時整個旅游業的旅行社過了許多年的好日子。 我們2010年做了第一輪融資，今日資本當時找到我們，他們覺得這個市場未來幾年會有很大跨越式的發展，事實也確實是這樣，從2010年、2011年之后，這個行業應該說發展的速度成倍的在急劇擴張，這個在線的蛋糕越來越大。但是我們說，雖然增速很大，但從整個體量來講，92%還是在目前傳統的旅行社市場，在線的加起來也就占了8%。 線上打來打去，也就占了不到10%的市場，為什么線下還能有這么大的市場空間?這也是我們作為一個線上從業者經常思考的問題。這半年線上市場非常活躍，但是這些各種動作都是線上跟線上玩兒，玩來玩去大家都是從BAT衍生出來的，因為你獲取的流量也好、用戶也好，基本都是從線上獲得的，搞來搞去也沒有太大本質的變化，無非大家在里面瓜分各自的勢力范圍。 我們希望能夠看到的是線上、線下真正的血緣上的成功聯姻，而這樣的到目前為止我們還沒有看到過。線上所有的這些動作，都是來自于線上的流量，比如去哪兒，因為去哪兒就是因為成了百度的一個孩子，所以他才有了自己的流量。BAT，如果跟騰訊就是希望獲得社交的流量，跟阿里就希望獲得平臺流量的支持。所以，基本上都是跟線上流量在一起的。 大家還沒有真正用流量的觀點看線下，所以現在炒的特別熱的一個詞叫O2O，這兩個O大家基本都知道，但這個2是個雙向箭頭，但現在實際發生的事情卻是很多基本都是單向的，甚至單向都沒有完全走通。 國旅總社王總也講到了流量的概念，我覺得講的非常好，因為我從來不覺得旅行社應該在前面加上一個傳統的標簽。80%的線下旅行社還是掙錢的，但是90%的線上旅行社還是虧錢的，所以不能用傳統或者先進、落后等等這種標簽來劃分線上和線下。 我最近也一直在經常思考，為什么線下能夠賺錢，但線上一直還沒有賺錢，或者說賺錢比較難。如果從財務角度去看的話，其實線上大量的成本都用在了購買流量、購買用戶上，也就是說他獲取用戶的成本非常高，流量成本是這個商業模式里面繞不開的一個坎兒。 再看線下，線下客戶的來源很多來源于他自己形成的品牌，或者說來自于他的門店，來自于他的地理位置，形成對周邊市場周邊客戶的黏性，這樣產生的客戶。其實從長遠來看，他的成本比線上的獲取用戶成本還是要低的。那么，線下怎么用好這個優勢?我們說線下門店跟客戶交互能力比較差，他等著一個客戶上門，只能等客戶路過門口進來看一看，所以溝通方式是非常被動的、單向的。但線上就不一樣，比如說手機你每天拿在手里，想到的時候隨手一點就可以跟你接觸，或者說他沒有點你，但你可以通過你的微信、短信、郵件等等很多方式去騷擾他，只要不是騷擾的太煩，只要你騷擾的內容是有吸引力的，那這個客戶是可以被你重新喚醒的。 所以我們說，線下可以跟大數據這個詞聯系起來，線下這么多的流量用戶，這對于傳統企業來說沒有把這些數據沉淀下來，這個用戶來了就走了，但他的花項、特征、消費行為是怎么樣的，最終門店的銷售可能自己有個小本子會記一記，但他不能在一個系統里面成為公司的資源，來被系統化的使用。 今天，國旅的門店，戶外產品，線下做的多一點，其實你可以在線上做很多活動，通過微信、微博等等，把流量導入到你線下的門店，跟線下打通，把他的積分體系等等全都可以關聯起來。它的意義是非常大的，這塊未來會出現真正的巨無霸，這個巨無霸會把未來92%傳統旅行社線下市場，從里面如果能切到10%，那么也相當與現在整個線上的水平，這是一個非常了不起的事情。現在大家意識到這個方向了，但是還沒有真的把這個模式做透、做好，所以作為從業者我們也希望推動它的發展。 螞蜂窩創始人陳罡：在線旅游會走向高度個性化的時代 我個人的觀點，在線旅游走到今天，已經很明顯的劃分出了三個時代：第一個時代，把資源從線下搬到線上，從藝龍到攜程;第二，隨著互聯網信息越來越多，大家對信息有了搜索甚至比價的需求，這時候就會產生一些新興的業態，像去哪兒這樣的業態。但我覺得，前面這兩個時代都是在線旅游的同一個時代，為什么呢?因為前面兩個時代都是賣方的市場，市場上流通的服務和產品都是商家創作的，其實任何一個行業走向繁榮發展都是要高度細分化的，所以在線旅游第三個時代一定是個性化時代。螞蜂窩就是旅游攻略，讓大家定制更加個性、更加獨特的旅行體驗。其實，用戶這種強烈的需求會成為市場的一個很強大的拉動力。隨著發展，無論是國內游還是境外游，我相信都會最終走向高度個性化的發展。 在高度個性化大的歷史背景下，整個業態會發生非常大的變化，我剛才也非常同意鐘總和李總的發言，產業鏈在發生變化，用戶需求也發生變化，越來越多的互聯網產品和技術，尤其是數據，會讓整個業態升級、革新機會有翻天覆地的不同。 酒店在在線旅游中扮演了非常重要的角色，但是酒店的業態到今天為止我覺得可以分成幾種：第一種是以攜程為代表的，主要是解決商旅客戶的需求;第二種是以去哪兒廉價機票為核心的客群，這樣的用戶對應的可能是經濟型連鎖酒店，更多以高校周邊為主。 最近這一年半左右，在酒店這個市場上有一股新興的力量在迅速崛起，這個力量是什么?火車站周邊、尤其是高校周邊，兩小時房一下賣的特別火，這迅速的區隔于前面兩種業態。但是真正的旅行者與休閑旅游，大家要訂房的需求卻不是那么簡單的，對于休閑游預訂酒店，大家的要求是非常多的，他不僅僅考慮的是簡單的價格，預訂旅行的酒店從某種程度上來說就跟選擇目的地一樣，你會選擇比如說他周邊離景點到底有多遠，交通到底方不方便，包括安全，免費WiFi基本上已經成為絕大多數客人預訂酒店非常剛性的一個需求。 我剛才舉的那幾種場景，大家可能一下還不會特別深刻的體會到。一個旅行酒店的預訂需求，和通常在差旅或者回家解決特殊需求時限上有什么特別大的區別?舉個實際的例子，比如我們出境去巴塞羅那，我相信在座各位如果真的想去，打算自己訂酒店的時候，這是非常困難的事情，因為巴塞羅那連國際性的連鎖，連萬豪、希爾頓這些酒店都非常少的時候，你看到的完全是不知名的酒店，你如何做決策?這對自由行的用戶來說，真是一個天大的難題。 從螞蜂窩來說，我們提出三個方式幫助大家解決這個問題。其實在提出這三種方式之前，當前大家的預訂體驗是什么?去一個網站，選擇目的地，然后大家是通過價格的緯度去參考去挑選，然后去決策，這個決策風險非常之過。 螞蜂窩為什么能提供全新顛覆性的體驗?我們能給大家提供根據來自于螞蜂窩用戶曾經的旅行經驗，然后總結出這些真實訂房者的經驗到底是什么，我們通過分析統計，總結出一個像攻略一樣的東西，告訴你整個區域不同的分區，到底是什么區別。 接下來，我們會對整個城市進行不同的分區，大家會說其它網站也會這樣，但我們跟他們最大的不同是什么?我們會根據旅行者的行為進行分區。如果按傳統的分區方式根本找不到酒店，這時我們需要更貼近于旅行者本身的需求。 另外是真實的點評，這才是大家做點評最重要的參考和依據。其實不只是在酒店這個行業，甚至每個新片的發行、影瓶都能增加票房。我們不像有些其它的網站是一個白板的圖像，或者完全不知名的手機號，大部分點評你都能找到他的粉絲、關注關系，在螞蜂窩平臺上做過什么樣的事情。我們甚至統計過，在螞蜂窩上做過點評的用戶40%是留下過真實旅行經驗的用戶，他們分享的照片中20%是本人和家人親自出境的，所以這些的信息是非常真實可靠的。 兩種點評是不太可取的：一種點評是一邊倒，所有的評論都近乎完美的進行描述。第二，可能受到了一些不公正的待遇，因為一些外在或者偶然的原因，導致他罵娘。其實這兩種點評都是不客觀的，真正客觀的點評其實是有優點也有缺點，比較中立比較真實，這才是關鍵的。 為什么螞蜂窩能提供這些數據?到今天為止我們已經有超過5千萬用戶。旅游這個行業，其實你獲取新客戶的成本是非常高的。從螞蜂窩平臺里說，我們當前已經有超過5千萬的用戶，這些用戶已經走遍全球，他們體驗的東西不僅僅是酒店，事住行游購娛都會涉及，螞蜂窩我們希望能把這些用戶真實的行為和真實的態度、真實的評價，反饋回來，幫到更多的人，去做到更明智的消費決策，挑選到更適合自己的個性化服務和產品。 我覺得過去螞蜂窩可能是一個業務驅動，我希望今年做到大數據驅動。我們希望能把計算出來的數據和結果，幫到用戶做到更多的決策。 綠野戶外CEO卓光：堅持、整合和運氣 我今天早上到這兒感觸很深，因為我真的是在這條街附近真正開始創業的。從08年開始，我當時就把辦公室設在這條街南邊的那一座寫字樓里面。當時，這條街只有一家咖啡廳叫車庫，我參加了他們兩次分享非常激動，馬上就辦了他們一張消費卡，結果我發現這張卡只用了兩次，500多塊錢現在只用了400多，而今天早上一看這條街煥然一新，而我也從創業過程逐步的走入了正軌。 我簡單給大家分享一些我創業路上一些小的故事或者里程，最后我通過一個簡單的分享給大家總結三個點。 大概是從08年開始，我辭掉了原來的工作，后來我們選擇這個點很簡單，衣食住行。衣和食早在中學的時候老師跟我們說我們國家已經步入了小康社會，解決了溫飽，所以這不是我們的機會，住，09年房地產行業我覺得將要遇冷了，我們未來就要開啟大旅游時代，所以我把我的創業點落在了旅游這個行業上。很幸運，雖然說09年房價回落以后又起來了，但我覺得這次真正的大旅游時代是一定會開啟的，所以大家趕上了非常好的時機和時代。 實際我是一個旅游行業的外行，只是我自己非常喜歡旅游，希望把這種好的體驗分享給大家。所以，剛開始我做的是圖片分享。我怎么做跟其它人不一樣的圖片分享呢?08年的時候，我覺得我們還是有一定的前瞻性，我覺得在手機上做比在PC上做更有前途了，兩者最大的區別是什么呢?后來才有這個詞，叫LBS，當時我們認為手機能夠獲取位置，所以我們找到了當時唯一幾款諾基亞的帶GPS模塊的，所以我們開始開發APP，就在塞班平臺上做圖片分享，做了四五個月以后，覺得塞班這個平臺實在是太復雜了，不太符合開發者的習慣，果斷停了。因為當時出了WindowsMobile的手機帶有GPS，我自己認為塞班這個平臺一定會被淘汰，而未來是WindowsMobile，結果我猜中了開頭沒猜中結局，諾基亞真的沒有了，但他是帶著WindowsMobile一起沒有了。 喬布斯發布了iPhone1，我第一時間在美國代購了一個iPhone1，但我發現iPhone1沒有GPS，所以我們就堅定的在WindowsMobile做應用，做了大概半年多時間上線了，后來慢慢開始有人去使用它，做了一些簡單的運營，后來我也自己親自做運營，發現用戶真正用它做旅游的不多，而戶外愛好者對它是非常依賴的，結果也是誤打誤撞，我們這個本來在旅游行業的應用，它的種子用戶最初主要是戶外玩家。所以，我就開始舉辦戶外的活動，開始往返于北京周邊的這些大山，開始做了驢友。 再之后，這款應用做的還算可以吧，但確實我們做的太早了。我已經做到了幾十萬下載量的時候面包旅行的彭韜還沒開始做呢，但確實可能沒趕對點。再之后我開始關注轉化的問題。每個做線上的人一定要想你怎么去盈利，后來我們就做了一個網站叫阿凡提，這個網站途牛、螞蜂窩都做過，類似于行程助手，在線上找所有的目的地、酒店、娛樂場所、旅游消費場所，給大家一些行程建議，同時形成轉化。我們把阿凡提這個網站做了一段時間以后，后來開始做它的移動端，還是強調用手機去做應用。 但是，在這個過程中，我們產生了一些疑問，對這個項目不是特別堅定了，反而發現用戶在使勁的發展，直到最后這個項目推出來以后，就是在這個位置另一家咖啡廳里，當時有一個投資人找我，說有一個國外比較好的應用剛剛拿到天使投資，而跟他最接近的就是我們原來那個應用，說如果你在兩個月之內，把這個東西能夠上線的話，那我們就投你。 但是那個時候我對后來彭韜做的面包旅行，還有在路上這些東西有點兒疑問，我實在想不出怎么轉化，包括我已經拿到一些明確意向投資了，但我自己問我自己怎么轉化這個問題我都沒有回答明白，所以我確實沒敢拿他們錢，因為我自己還有點兒子彈。所以，這幾年我在創業路上做了一個比較好的選擇，就是跟綠野網做了個整合。 我發現我的用戶，絕大多數是深度的戶外愛好者，而綠野網大家應該都了解，尤其它在北京有十幾年的歷史，非常接地氣的一家網站。而且，綠野網的產品我認為是直到今天為止，無論是攜程、途牛這些大佬，綠野網的產品在國內絕對是獨樹一幟的，你可能很難找到類似這樣接地氣的1-2天很放松的周邊戶外活動。所以，我們堅定的想把綠野網這種模式拓展到全國。 我們跟綠野網整合了以后推出了很多應用，把我們技術上的優勢更加明顯的發揮出來，去做了交易平臺，包括在APP端，你可以在兩個小時之前報名綠野的活動，兩個小時之后你可以出發，不需要任何的咨詢這些東西，應該說非常的方便。 但之后還有怎么繼續轉化的問題，因為綠野的產品非常接地氣、非常受到大家歡迎，但目前這個產品客單價還是不足。而戶外這個領域跟旅游雖然有很多地方是重合的，但是戶外跟旅游最大的一個區別，應該在于它的消費結構和出行的方式都是不一樣的。最主要的一個問題談到轉化，就是消費結構里面，我們其它做線上的網站一定要想到跟機票、酒店對接，因為你的一次出行里80%以上的消費可能都在這個環節里，而戶外至少30-40%需要買裝備，最終我們在一年以后做出了第二個決定，就是跟盛總、跟探路者結合，因為我們發現這是我們殺出一條血路最好的方式，無論是線上還是線下，是OTA還是旅行社，我們找到了一個我們應該最適合結婚的對象，所以綠野網在完成這樣的轉型以后，我們可能從轉化上來講，不光是裝備，今年能夠推出綠野旅行。 綠野旅行推出以后，很簡單，我們需要把我們綠野網這么多用戶給他們一些真正好的能落地的產品。從4月18號上線到現在，還不到兩個月時間，我們發展了113家供應商，大概有350條產品，這個過程比我想象的要順利的多，因為原來我對于做線下這件事還是有一定心理障礙的，因為畢竟我沒有原來的行業經驗。但是，我覺得這個時代的到來，讓所有的供應商在成為我們合作伙伴的時候我發現他們非常配合，我們從凱撒請到了產品經理，他跟我們說這件事有難度，結果執行過程中發現大家非常配合，而且都針對綠野網推出了非常有鮮明特點的產品，可能你在其它平臺上還找不到，因為他們一致認為綠野的用戶是帶有某種共同特點的，這也就是綠野的核心所在。 通過剛剛簡單的分享了我的創業旅程，我總結了三個點，在座都是創業者，我在創業過程中發現有三個回顧： 第一是堅持，因為我是一個持續創業者，創業這件事必須堅持，我在堅持這件事上是既有經驗又有教訓的，08年我一路走過來甭管遇到多大壓力，無論是現金的問題還是其它公司經營的問題，我至少一路扛下來，一定要找出出路來，我堅持把旅游行業的應用做下去。而得到的教訓是，其實我們本來很好的應用因為沒有堅持，最后出來了面包旅行和在路上，而實際上我如果在IOS平臺上有一些先發性的話，也不會誤入后來的一些行業，在這個領域就走下去了，所以堅持很重要。 第二點是整合，這跟我特殊的經歷有關系，旅游這個行業，我這幾年的感受，這個行業太大、太復雜了，而且鏈條和環節太多了，我幾乎很難做到哪一家公司能把這里面的事兒全都做明白，即使是攜程怎么去收購也不可能把所有環節都做透。我們一定要根據當時的環境和自己的優勢，還有其它我們合作伙伴的優勢，能夠做快速整合可能很重要，能夠讓原來一片黑暗重新找到光明。 第三點不是旅游創業了，是所有創業者開始的時候應該知道的一件事，就是運氣。在創業路上有句話叫做失敗是常態，成功是變態。其實，經歷多少失敗不一定說明你做錯了或者你的能力問題，確實跟時機有關系。我回想過來，我可能有些事兒做的太早了，或者有些事兒做的超前了一點，結果在我需要做的時候反而我沒做，在我再需要重新做的時候時間又沒跟上我去做別的了，結果別的這件事沒做好，原來那件事在放大，我發現想撿起原來那件事的時候，發現競爭對手已經比我強了。創業這件事謀事在人成事在天。 論壇討論環節精彩問答： 主持人甄浩： 80后的創業者于總剛剛在納斯達克敲鐘，作為悠哉實際過去十年中你們一直并肩作戰，而且互相的爭奪客源，面對這種競爭你們怎么考慮?下一步打算準備去向何方? 李代山： 那天心里的滋味還是有點兒小小的酸酸的感覺，我們比途牛成立時間還稍微早一點，但他先去敲鐘了。當然首先我們也是祝賀他，因為這件事情本質上來講對我們也是有好處的，說明資本市場對這個模式是認可的，從大的方向證明了這是個好事。 回頭來看這個事情，我覺得對創業者有一個建議，就是拿錢要趁早。因為途牛雖然成立的時間要晚一些，但他確實從成立的第一天開始就在不斷的融資、拿錢，他在每個拿錢的節奏上都是跑在最前面的，時機掌握的非常好，比如他第一輪正好在金融危機的前幾天錢到帳了，后面的B輪還是C輪也是在資本的寒潮前兩個月談成，他正好都是踩在很好的時間點，包括他上市也是在中概股、科技股打開的窗口進去，都是在最好的時間點，我覺得這是對創業者一個比較重要的啟示。 主持人甄浩：再問一個更尖銳的問題，途牛上市以后，你面臨著你的客戶有可能會因為在上市之后，品牌發生變化，有可能會流失，你怎么辦? 李代山： 這個其實不管他上不上市，大家對于客戶的競爭、爭奪其實都是一直存在的，還是那句話，我們還是要放眼看，大家不要光在線上死掐用戶，還有更多的市場待開發，還是要把這個蛋糕做大，開拓一個新的市場，這很重要。 主持人甄浩：鐘總是旅游圈里的傳統旅游企業和互聯網旅游企業跨界思想的領袖，所以我想問一下鐘總，當你面對在傳統旅行社企業，凱撒、眾信這些合作、競爭伙伴，人家也在上市，包括資本有更多的推進，你怎么辦、怎么看?同時，你準備怎么去和這些線上OTA進行一些競爭或者合作? 鐘暉： 我們當年就是市場差異化、產品差異化，我們淪為一個代理商，那時候覺得不能這么丟人，所以我們獨辟蹊徑進而獨占鰲頭，現在又是這樣的局面，什么都不干是等死，跟人拼是找死，現在價格戰打的這么厲害，人家都拿資本的錢玩兒，我拿我自己的錢玩兒，每個月有些產品線都在虧，但是也要堅持下去，怎么也不能你一搖旗我就撤退。 其實我們也在搞一些小動作，跟資源方的合作。像我們也在國內成立了目的地的公司，我們也跟互聯網、移動互聯網的人進行一些合作，這也是叫二次創業的過程，當八字這一撇寫下來的時候我再跟大家匯報。 主持人甄浩：陳總，怎么看待同類網站、應用的競爭?螞蜂窩的下一步在移動端怎么布局?怎么跟這些小伙伴競合? 陳罡： 出來創業就跟出來混一樣，人在江湖飄哪能不挨刀，我們也是這樣。我們的用戶有五千萬，其中有超過80%都在移動端。從我們自身的流量來看，我們每天訪問境外的流量也是超過50%的，當然我們基數也非常大，每天我們來自移動端的流量也是超過PC的。我們不是一個做市場的公司，我們希望能用更強的實力，來在行業里立足。 其實我們也從來都不怕打仗，剛才說了，出來混哪也怕打和被打的?從我們和行業伙伴的合作，今年我們會推一個產品叫螞蜂窩特價，這充分顯示我們在這上面的決心，我們也希望通過我們自身強大的流量，我們的資金儲備也是相當充裕的，市場上見分曉。 主持人甄浩：最近好象螞蜂窩要有一些資本的調整，方便透露一下嗎? 陳罡： 昨天我也是很偶然的收到這么一條消息，首先我不知道這個消息從哪來的，我覺得今天在線旅游這個行業非常火爆、非常熱，在這么一個火爆的活行業面各種八卦肯定是屢見不鮮的，我相信在今天這個環境下多一條不多、少一條也不少，謠言止于智者。 主持人甄浩：假如真的來了你要嗎? 陳罡： 首先我覺得，行業的整合在不同產業發展的不同階段都會出現，其實很多人也會問到我關于BAT的問題，其實都是同樣性質的問題。我覺得，一個公司一個企業在發展過程中，首先還是自己的核心競爭力和自己的定位，你自己是不是足夠強，所有的聯姻都要門當戶對，你想多快好省、撿便宜、找個干爹，順道敲個鐘，創業是很講實力、很苦的，一定不能投機取巧，把真功夫花在打造自己的工夫上面，不要那么浮躁。無論是BAT誰也好，只有自己做大做強，才會在里面有一席之地。 主持人甄浩：戶外圈里面有一句順口溜叫南磨坊、北綠野，請問，你們下一步有沒有更深入的想法，能夠把這個事情通過互聯網做成一個無邊界的事情?假如磨坊從南邊打到北邊的時候你們怎么面對? 卓光： 南磨坊北綠野是2001年時候的事兒，到后來磨坊主要是在深圳，包括廣州磨坊的活動也相對少一點了，但深圳確實集中了過去十年最年輕、最有朝氣的人在這個城市。 綠野確實是依托于北京這個戶外資源土地肥沃的地區，同時具有非常大的流動人口，也有很強大的消費能力，所以綠野占了很好的地塊優勢發展的越來越大。 綠野網已經在做全國化，而且已經做了一年多，我們其實已經沒有太多地域的區別，但確實在南方要做的工作還很多旅游一定是一個O2O線上線下結合要接地氣，而綠野之所以在線上會跳出北京，但在線下之前一直進展不大，主要是因為我們的活動特點頻度更高，更需要接地氣，而且更需要大家線下交流，而探路者在上市之后這五年多的時間里，在全國拓展了1600家門店，我們現在有一個明確的O2O的計劃，就是在所有門店上開辟一個綠野之家，參照的是美國有一個非常著名的戶外商品連鎖店REI，在美國本土之內有300多家線下的銷售店，每家店里都有一個供所有的用戶交流的區域，你可以在這里取到活動的公告、培訓的內容，包括一些小貼士各種實用信息，包括折扣的信息，都可以在這兒取到。我們馬上會在全國復制這種模式，因為我們有個先天的優勢，這些門店盛總都已經布局完畢了，就等著我們用了。 同時，做全國化是我自己的特長，我可能比較擅長做線上，尤其比較擅長做產品，我做的產品其實在北京的用戶并不是最多的，這些應用包括我的APP下載量，在浙江、江蘇、福建地區是超過北京的用戶的，我如果把這些產品的優勢再放到綠野上來，可能是我們一個流量均衡分布的問題。我相信，只要綠野在全國覆蓋了活動，那我一定會有流量把這些活動均勻的消化掉。 主持人甄浩：面臨今天我們需要互聯網時代、移動互聯網這種創新浪潮不斷涌出，你們國旅怎么應對這些創新者對你們有可能顛覆式的競爭?你們怎么做讓你們的基因更加趨于這些創新精神? 王延光： 坦率說，國企和央企跟大家最大的區別，沒有生死之憂，在體制上、機制上、企業文化上，都會帶來一些貪圖安逸、安穩、難以改變，包括我們現在企業規模已經非常大了，現在我們差不多在全國有一萬員工，企業大了以后，包括也有所謂的船大難調頭等等問題。 作為國旅來講，首先變是肯定要變的，但是怎么變?我們更多的動力來自于技術端的需求，產生一種技術，用這種推動力是我們往前發力的源動力。 我們的優勢在于60年的積淀。你可能會想用戶如何買一張票讓他進去更方便，或者到景區里面用某種APP用現實GPS的手段讓他感受到你們的服務，這是各位創業者的優勢。但在這背后，需要一個類似國旅這樣一個更宏觀整合者的出現，也就是說如何能夠讓不僅在這個景區使用，讓不同的景區同時使用，讓跨界、跨行游客分享不同的需求成果。我想，國旅應該在這方面有所作為。 畢竟是船大難調頭，不能說今天說明天就干了，但大家會在最近一兩年逐步看到我們這種轉變，隨著時間的發展，大家會逐步看到我們國旅的改變，這個改變的方向就是逐步變成一個更高更大的平臺，把我們的資源貢獻出來，把我們手中所有的資源化為為大家服務的一種工具，同時把大家更多更好的資源吸納到這個平臺上來，繼續扮演好繼續資源整合者的角色。 |