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姚欣，PPTV創始人，藍馳創投投資合伙人，關注人工智能、大數據、物聯網和無人駕駛等領域。

以下是姚欣在豐人院第5期分享整理。

主持人剛才簡單的介紹了我的經歷：我創業十年，從天使輪、A輪、B輪、C輪、D輪、E輪到最后賣出，差不多七輪，最多的時候股東有18家，在18個投資人之間來回盤旋。十年間，最核心的合伙人團隊重構了三次，早期的創始團隊建立、調整，后來又建立，再調整，每一次對自己都是非常重大的挑戰。我所處的視頻行業是過去十多年里互聯網圈中競爭非常激烈的行業，這個行業的平均死亡率是90%，能活到A輪、B輪的公司就已經很少了。今天通過一些故事和三點建議跟各位展開分享。

一個價值1.5億元的故事

2008年是我創業的第四年。2007年上半年我們完成了B輪融資，領投方是硅谷非常著名的投資者DFJ，它領投我們2000多萬美金。那時候視頻行業經過三四年的培養，進入競爭時代。一系列的資本、一系列優秀的創始人都跳入這個行業。據不完全統計，2008年上半年整個視頻行業的創業網站大概有150多家，其中有4、50家都拿到至少1000萬以上的融資，整個行業丟進去4、5億美金。我們是這40、50家中的一家，雖然我們比別人做得早一點，但毫無疑問整個市場進入了一片紅海。

2008年奧運會是一個很重要的時刻。我最早創業是因為自己喜歡體育賽事、喜歡看球，宿舍里沒有電視機，我就開發了PPLive這款軟件，做了一個風靡大學校園的應用。2008年的奧運會對我們來講非常重要：一方面是自己創業很有成就感的時刻，另一方面對行業競爭非常重要——抓熱點事件，奧運會是當年最熱點的。最開始的視頻行業早期流量差距不大，就20%左右。如果說誰能把奧運會的版權拿到，就有希望在兩三個月不到的時間里面翻兩三倍。即使奧運會結束了，預測流量也會提升50%以上，奧運會對我們來講是勝負手。北京奧運會在今天來看也是非常具有歷史性意義的時刻，這是第一次奧運會進行商業化網絡版權的運作。當年要買版權，央視給我們開了一個價，差不多2000多萬人民幣。現在看來不高，但在那時意味著什么？是4個月的凈現金流。版權最后只能一家拿到，拿到或不拿到都非常難受。

我經常講CEO的真實決策往往是生和死之間，在“找死”和“等死”之間做選擇。我們當時面對這樣的選擇，最后還是咬牙拿下來了，這里有自己的判斷。當時情況很簡單，融資要看用戶規模，用戶規模高估值就高。2007年我們領先于競爭對手提前半年多時間完成了融資，所以我們覺得如果能夠在2008年繼續保持這樣的勢頭，會走得更好。

我們那時候也參與了很多大大小小的路演，當時投資人不像現在國內這么豐富，特別是融完A輪、B輪，準備融C輪、D輪，單個融資規模要3000、4000萬美金左右，中國已經適合的投資人了，只能出海，所以2008年我們到美國去融資。在硅谷著名的沙嶺街，每100米就是一大堆的VC在擺攤，那時候大家都對投資中國很有興趣，我操著半生不熟的英語去融資，經過前期的鋪墊包括投資人介紹，還是蠻順利的，大概在一個星期就拿到三份TS。

2008年9月22日，貝爾斯登破產，再到雷曼兄弟倒閉，但9月份我們去硅谷時還沒有什么感覺，那里一切正常，該談融資、談夢想、談激情，還是一樣，但到后面就不一樣了。美國紅杉老板在2008年10月6號早上給所有投資的CEO發了個郵件，轉的是2000年的一封郵件（2000年是納斯達克泡沫破滅時）說時代改變了，好時光安息吧，你們不要再充滿任何的幻想，整個市場對投資的看法發生一次量的改變，這種改變不是階段性的，可能是長時間、永久性的改變。

我們在毫不知情的情況下就經歷了這樣重大的改變，這個重大的改變對我們的影響是什么？我在9月份拿到的3份Term sheet一個月以后紛紛失效，這個失效是投資人毀約、直接放棄，乃至到最后一份Term sheet我們還收到了一筆違約金，雖然協議上沒有這樣的約定，但是投資人還是給了我們一些補償，因為前期做了盡調的準備等。

前三四年的時間我們被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變了。在那之前投資人說只要把用戶規模做大就好了，只要保持市場的領先就行了。但從那一天起投資人轉向了，首先是不投了，接下來對公司的看法也產生了變化。

那個時刻市場的競爭卻沒有停歇，畢竟有40、50家企業。PPTV是2004年創辦的，土豆2005年創辦，優酷2006年創辦。我們比同行創辦的早，所以早期用戶成長比它們快，B輪融資也基本領先了半年時間，2007年中完成。看似同行比我們慢，結果卻成了它們的優勢。融一輪資平均準備的時間是一年半到兩年，我們當時必須在下半年盡快融資，競爭對手剛剛在上半年融完資進入成長期，資金儲備比我們充足得多。那時候競爭很激烈，為了融資大家打口水仗。我們曾經跟PPS干了一場仗，小規模的3Q大戰，在短短一個星期之內讓對方流量損失20%。今天來看這都是很幼稚的行為：因為你沒有任何收獲，反而讓用戶對你不信任了。但那時候當我們受到壓力、外界變化時，都不是從自己身上找原因，而是從外界找原因，覺得是競爭對手用了不屑的手段。

攀登珠峰有一條南坡一條北坡，當我們自豪的時候，別人已經登頂了。

當我們跟PPS打得如火如荼的時候，優酷土豆在迅速超越我們，原因很簡單：一、資金儲備相對充裕；二、跨過了技術手段，給消費者解決問題。今天你能不能找到你的競爭對手是誰，這個很重要。我們往往認為同行就是競爭對手，其實不然。特別你是2C提供服務，消費者選擇誰是更大的威脅。我們當時沒意識，還繼續在那兒燒著錢對抗呢，一來二去面臨了更加嚴峻的挑戰。挑戰是什么？資金儲備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對外融資失敗后嘗試對內融資，希望已有的投資人投資我們。

當時投資人給我們提了一個要求，能不能盡快實現公司盈虧平衡？我聽到這個要求的時候一震，半年前開董事會可不是這么說的，是誰能最快最大的成長。當時每個月的營收100多萬，每個月的消耗600、700萬。當收到董事會的要求，我第一反應是試試看，肯定要控制成本。大家都想怎么能減成本，把市場費用、推廣費用砍一砍，有所改善但沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制，當時人員成本占2/3以上，公司差不多250人。我們進行業績淘汰，11月底做了一次提前的績效考核和業績淘汰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點還很遠。

到了2008年12月底時看一下現金流，只剩兩個多月時間，過完春節基本就沒錢了，進入到千鈞一發的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，從2、300人砍到不到150人，高管包括我在內全部停止拿薪。

有人歸納創業公司的100種死法，一種很著名的是死亡螺旋曲線。這是指2008年的案例，兩家公司齊頭并進，面對市場競爭的時候，B公司比較老道，它在遇到市場重大風向點轉換的時候一步控制到位，A公司控制比較緩慢，犧牲了時間，犧牲了信心。

當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環也沒有了，你對自己抱有疑問“公司還能不能做起來”。那一年我才27歲，創業的第四年，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸了上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。

那時候很多負面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPLive不行，整個視頻行業都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望像2000年的那些公司一樣墜落。內外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。這其實是你內心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰，一切都向不好的境地發展著，同時還得面對公司現金流只有三個月了。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。怎么活下來？

往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣。

我當年給自己做考評，考評是C（C一檔屬于末位淘汰那一檔）。我向團隊做了一個深刻檢討：我個人的一系列問題，創業經驗不足、對財務不重視，以及我想當然的認為“把公司做大、拿到錢就行了”，對外部資本的過渡依賴導致了公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。這是年輕創始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己，才把光環剝離掉，重新認識什么才是真正的創業？

但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅持把公司下去。當時我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了27、8歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。2008年冬天不像現在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。這個時刻你才能發現，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。

我自己最大的不足是，作為技術型創始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是把它變個現而已，我們公司永遠是技術產品團隊地位最高。但最后發現，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。

后來我們做了一系列的動作和調整，4個月內成本進一步下降，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。2009年我們完成了寒冬中間的C輪融資，B輪是8400萬美金估值，這一輪估值只有4000萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價。但是我當時意識到了，什么才是優秀的CEO？你不僅僅只是做一個好的產品、好的服務，是“我能為客戶做什么，滿足他的需求”。

在死亡的邊緣，沒有什么是不能改變的。

我想分享一下我自己怎么看這個過程？如果能重回到2008年應該做一些什么動作和準備？

從終極問題開始思考

一、以終為始的思考。如果你遇到重大決策，先想一想它的終極結論，什么是創業的終極問題？最核心的創業問題是什么？這個問題我們一直在思考。

1、產品服務是否是真正的剛需？

2、你創造的盈利模式是否真正可行？

相信這兩條大家都思考過，商業計劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上“真正”。當市場很狂躁的時候，當今天聲音很繁雜的時候，我們都覺得一切都那么容易，不加論證用類比的方式類比我們的商業模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我們能成功。誰誰都成功了，所以我們可以成功。但你有沒有想過，你有沒有解決真正的剛需？或者今天你對用戶的本質，他對你服務的需求有多么迫切而不可替代，這些不可替代的需求到底是什么？這幫非常迫切的人群到底是什么樣的人群？還是說這個人群是因為市場推廣中、發傳單中、拿融資的錢忽悠打廣告中獲得的吃瓜群眾？這是我們要反復思考的事情。這點是非常基礎的，如果沒有這一點，你不可能有一個堅實的地基。

商業模式是否真正可行？當時我們認為我們商業模式也不錯，2007年的收入差不多700、800萬，2008年的收入差不多1500萬，每年在翻倍增長，看似還行。但回過頭看一看，我們收入增長來自于什么呢？來自于網絡游戲、網絡服務，這兩個的推廣費用在當年來看本質是什么？就是VC的錢。市場好的時候好融資，大家拿更多的錢投放廣告，有一天VC不投錢了這幫人也沒有錢了。我們并沒有切入到真正的廣告客戶，那些做長期服務和營銷的。那一年電商還沒有起來，電視廣告800多億的盤子在那兒擺著，能切人家1%下來就已經是8個億了，我們連千分之一還沒碰到，萬分之一還沒切入。其實我們沒有創造真正可行的商業模式，雖然有收入，但不代表你的商業模式可行。這就是為什么我把早先的品牌PPLive更名為PPTV，我們堅定要成為一家網絡電視。

在冬天才是真正考驗創業者、產品服務創新、商業模式創新最重要的時刻。

我接觸了很多創始人，最開始給投資人畫餅：看一下我們的未來，未來什么屏幕什么人都會用我們，我們會進入到手機、汽車、電視等，特別自豪。這是把愿景展示成了目標，忽悠多了把自己忽悠進去，忘了階段性的目標，去想那些遙遠的而不是最重要的目標。我們經常會進入到創始人現實扭曲立場里面。

大家如果讀《精益創業》就可以知道，它最核心的本質是“快速試錯，廉價試錯。”今天回頭來看，一切創業都在試錯。為什么？我們今天做的商業計劃，那是“商業假設書”不是“商業計劃書”。商業能計劃出來嗎？真的能料事如神嗎？回頭翻翻你的財務計劃、商業計劃，有多少如你所料能成功的？絕大部分情況，我們看清楚一個大方向、提出一個假設、經過邏輯認證，覺得這個事可行然后嘗試了，嘗試之后發現兩種情況，一種是失敗，但是發現出來另外一個觀察，對另外一件事物的調整和觀察，然后轉方向；一種是存在缺憾，沒思考到，補齊重新定位，再前進。真正創業公司的成長不是從A到B的過程，是彎曲的直線，并在上面不斷探索的過程，這才是創業的現實。而那個過程中間，你能夠時刻的保持著今天如履薄冰般底層探索的邏輯和客觀現實是什么，是真正的剛需和可行的商業模式，建構在這個之上，繼續努力、拼命、玩命，甚至把房子抵了都可以。如果不是這樣，這就是最致命、最可怕的失敗。大家有人戲謔，過去這五年最悲哀的事情是干嘛？“十年前你賣房創業了”，我們要判斷清楚，有人賣房創業成功了，但是如果基礎沒做好，賣房創業一切歸為零。

我在反復強調，創業成長中的兩個大坑。大家如果學過經典《商業計劃書》的寫法，有一個“商業畫板”，里面反復提到一個詞--商業價值定位，這種定位是從兩個角度來看的：

1、產品服務角度，大多數互聯網的技術型、產品型、業務型產品經理在思考的地方，我們能不能觀察到一個事物的痛點，基于我們以前的思考、背景、資源和能力提出一個優秀的解決方案，解決它。這實現的思考是價值創造，但這個價值創造只是用戶價值。

2、產業鏈的角度，從行業上下游的角度思考，從定價權的角度思考，是否對一個產業、一個行業的一個階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價權，設計一個商業模式，借助定價權的優勢把利潤轉移到你這里來，這是“價值捕獲”。

這兩個合在一起才是我們的價值定位、價值主張。

我們往往在思考的時候只想第一方面，如果你是一家十年前的一個成熟商業模式，比如做門戶只做廣告，你可能還能混過關。但是我想告訴各位，今天我們的商業、產業，所謂“互聯網+”時代，僅解決用戶價值創造不是最重要的，你要能夠設計一套行之有效的商業模式變得非常重要，驗證的不僅僅是痛點，還有商業模式的可行性。過去兩年的時間很多企業看似很風光，但其實內部是很容易被摧毀的，一旦資本泡沫破滅，一系列的崩盤。這都是因為創始人最開始的時候重心沒有在這兩個點上有更多的思考。

攘外必先安內

二、攘外必先安內。在2008年那樣的市場格局下，處在不太好的階段，市場的壓力很大，我當時第一的選擇是出去融資。但是放在今天，我給大家的第一個建議是，先拋棄別的想法，把內部梳理一下。

在座的各位都是CEO，你們會關注方方面面，看大量的報告，相信有一些報表你們會參與進去，你們要負責。有四張表在我的電腦里是一直保存的：

1、損益表。這意味著什么？我們經常說盈虧平衡，我們往往說的是損益表的盈虧平衡。我們經常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條是收入增長曲線，當我們希望能夠出現交差點，成本收入交差點，那個交叉點其實就是你的盈虧平衡點，以及包括能夠驅動你達到這個盈虧平衡點的原因是什么？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看這張表后面的商業模式，看商業模式里面驅動你收入增長的核心要素是什么？我想講的不是簡簡單單看一個報表，什么時候盈虧平衡了，要看為什么今年到明年有一個三倍的增長？原因是什么？來自于行業大盤的自然增長？還是某個產品線、業務線的營銷突破？或者說今天的一套組合拳，有第三方營收的增加，達成這樣收入增長目標時，你的資源配備情況做了什么樣的預算和預測？

2、現金流量表。即使一家盈虧平衡的公司依然要關門，這是比比皆是的事情。

我們這個視頻行業之所以悲催，是因為視頻行業人員非常優秀，融資能力也優秀，也會投版權、投內容，營銷也很厲害。為什么視頻行業這么難做？賬期非常特殊，主要的成本是版權，為了獲取版權不能等電影拍完拿版權，要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態我們就要提前獲取。平均拍一部影視劇，從投資到最終的上線要12個月到18個月左右，收入主要靠廣告。我們面對很多是國際公司，有賬期不能拿預付款，要廣告播出6個月才能回款，要準備18個月的現金流支撐。收入節節高，去年收入10個億，今年收入20個億，意味著要填補的窟窿越來越大，雖然是一家盈虧平衡公司，但是活起來非常累，所以每家公司要最大化融資，用股權融資這樣昂貴的方式填補現金流，這真不是好生意。

從現金流量表上面來看，傳統行業看現金流量表看得更清楚一點，比如看蘇寧，它是很典型的，一邊拖上游的款，一邊讓消費者先付款，晚點發貨，現金流在賬上。包括支付寶，現金流在那兒擺著，靠現金流活著。現金流量表看的是公司的狀況。

3、股權結構。如果真的不行了還能拿股權廉價換回來點資金，但是你的股權結構是否合理？是否過于分散？控制權和融資之間是否平衡？

4、員工期權池。員工期權的極力不同于普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。今天你要考慮一下，在冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點的激勵。有很多公司做全員持股計劃，你給前臺放2000股意義是什么？你是不是能夠更加集中的對一些核心部門核心任務，因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，這些人是不是你長期發展計劃里的核心成員？當市場不好時你的期權是更有價值的。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業模式、核心經營情況，以及未來彈性空間。

剛才講到了期權、股權、激勵，很重要的一點，我們怎么構建這個激勵？

我把公司核心高層會分為三類人，創始人、合伙人、高管，對應公司發展至關重要的三個層面。一個公司的成功和發展最核心的三個層面是什么？愿景價值觀、戰略方向與戰略目標、戰略執行及配套資源。這個對應的是創始人、合伙人和高管。

大家會說我，十年過來合伙人換了三波，其實這是很正常的事情。合伙人是階段性的，一個團隊對著一個方向打是成功的，但是換了一個戰略方向這些人就是不行。回頭看過去十年的發展，我們經歷了什么樣的過程？2004年我們創業的時候YouTube還沒有誕生，PPTV技術雖然做得很優秀，那時候是一家B2B的技術公司，為企業提供解決方案等。雖然我們服務了30多家電視臺，但是掙得錢非常少。后來我們轉型，把電視臺當作渠道，用它的品牌提供服務，我們免費提供支持，變成了B2B2C的公司，一直到2009年我們意識到市場的機遇和時間到了，我們看到了廣告的蛋糕，轉成B2C的公司，這三個階段是戰略方向的遷徙，必然會帶來團隊結構和團隊人員的變遷。原有的合伙團隊不適應新的變遷就要做調整，所以我們合伙人團隊做了幾輪的調整，這個調整也是根據公司對商業模式的逐漸認知有關系，這個調整中間很重要的一點是我從頭到尾的堅持。

創始人給予的是公司靈魂層面，遠景目標在哪里、價值觀是什么。

這點是我當時提出的，我們希望把我們的視頻服務帶到千家萬戶，沿著這條路一直往前走，我們愿意用技術產品的方式推進這件事。這些都是你的DNA的選擇、文化的選擇和未來愿景的選擇，這種選擇不會輕易的改變。最后我的團隊也是因為這個方式，不斷的調整、不斷的變化。這里很重要的就是如何設計好他們的利益關系，這就是你的期權、股權要做的事情。

評估現金流，這里核心的一點，保守評估現金流。

我最近轉行在投資公司里面做實習，站在投資者的視角重新再看創業者有很多體會。其中一條心得，創業者永遠對自己是過度樂觀的，特別在財務指標上來講，往往創始人提出的目標說我已經做了很好的努力，但那不是你真正保守的預測。創始人往往有過高的預期，沒有營銷經驗的人會犯這樣的錯誤。你認為現金流這件事是營銷部門、成本中心和財務總監要負責的事，你讓他們去做，形成了一個報表，你也看不懂就給董事會。我們之前做了一個調研，在A、B輪的公司，能說出財務報表后面公式模型依據的CEO不超過30%，70%都是誤打誤撞的，但是這一點在后來會發現很大的問題，特別在今天資本寒冬的情況下，對自己成長的驅動力沒有一個深度的思考，自然不可能做出一個有效的財報。而且很重要的一點，財報僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的，我們后來反復做的事情是兩方面推測，一方面是聽下面業務部門給我們報上來財務預測和分析，一方面我們會從行業平均水平來看做一個保守預測，然后取一個平均值，這才是合理目標。

保守預測，如果現在有18個月，這個還好，可以穩住，融資不是你最重要的事情，把業務發展好，如果只有12個月的現金流了，就要迅速啟動必要的融資，同時時刻的開始控制你的現金流的支出，一些費用該砍的早點砍，這時候不要再搶市場份額了，這時候活下來是最重要的事情。如果已經9個月進入到融資狀態了，就不要猶豫估值、條款復雜性等，在你能夠接受的范圍內盡快Close，速度第一、金額第二。如果只有6個月，這時候先別去忙融資了，先把自己的事做好再說，全面過冬再說。為什么我用的標題是“冬天更好的活著”，競爭策略在夏天和冬天是截然不同的。夏天是不進則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好。視頻行業里有一家神奇的公司，2008年、2009年我裁了將近一半的人讓公司撐下來。行業里面的另一個公司，它裁得更狠，決心比我們更大，最后裁到19個人，也做了賣房創業這件事，把房子抵上去繼續做。我相信他是在冬天的時候意識到了什么是真正的價值，什么是他全力以赴要做的事。當你的現金流只有3到6個月，并不意味著你活不下去，你只要能過完冬天才能迎來春天。最怕的是你覺得這個冬天不會特別長。

盈虧平衡還有操作層面上的點。要想實現盈虧平衡要“開源+節流”，先節流后開源，節流是你可控的，開源不由你可控。怎么節流？2008年冬天，美國財務部做了一件事，壓力測試，測試所有銀行的抗壓能力，今天你想做好真正的節流先做一次實戰模擬，你自己有目標，要把成本控制到什么程度，但是你要讓今天公司各個部門做一下評估，有營收的企業，你應該做一些現金流的情況，數據化、精細化的準備。最重要是做一些測試。可以問問產品部門：假設今天你只能做最重要的三個功能需求是哪三個？以前資源能配齊我們不怕但是砍成一個人你能做成什么事？下個版本是否還需要這么多人員開發？這樣你心里有底，控制在什么情況下公司能支撐下來；銷售部：重審客戶列表和銷售計劃，哪些客戶是真正能夠提高回款的；運營部：什么樣的服務可以提升用戶付費意愿？還有哪些掙錢手段，我們有沒有采納；財務部最重要的事情，如何盡量壓縮現金流？調整賬期？如何讓付款盡量延遲，如何讓收款盡量加速。優先回款計劃是不是有額外的獎勵，或者給客戶價格調整；市場部，以前都是花錢的部門，現在市場部要變成一個掙錢部門了；人事部，公司哪些業務和核心人員是最至關重要的？最核心的名單是哪些？這些是我們要做好準備的東西，不一定要采取一些東西，但是準備要有，讓業務部門更清晰哪些是核心的資源。

開源有哪些方法？

以前營銷部門需求，來驅動內部業務支持。我們這個行業大量要采購服務器和硬件，融資費里面差不多1/3都是投入到基礎設施建設。我們當時直接買，比如跟廠商談1.5萬買一臺服務器，這個價格很低。但是別人都改成租了，每個月租2000塊錢，總成本可能貴了一些，但是現金流改進了很多，不需要一次性現金流投入了。甚至我們也做了一件事，把房子劃一半出去，降低房屋的租金，這都是采取的開源的方式。包括園區政府的創業資金支持。

當年的導向是大家要能夠掙錢養活自己，成本中心都很不好意思，覺得在花錢。后來運維部門給我提了一個方案，我認為可行：我們以前買500兆、800兆的帶寬，后來運維說能不能給我們多一筆錢買更多的帶寬，我們買萬兆用1個G，剩下9個G加價15%賣掉，我們拿到更高的批發價，接下去的賣掉，基本我們10%就被平衡掉了，帶寬中心成了掙錢部門。在冬天的時候不僅帶寬沒花錢，每個月還給我們掙幾十萬塊錢回來，這都是你可以思考的地方，怎么提高你的資金使用效率，怎么更好的運轉？當大家都有這個意識時，盈虧平衡就離你不遠了。我們以前都是大手大腳慣了。要培養他們開始有業務導向，培養他怎么當好一個生意人。

不光中國公司如此，外國公司也如此，當年Airbnb活下來是靠賣票活下來的。這些另類方式一點都不可恥，因為在現在的冬天活下來就意味著你已經淘汰掉90%的競爭對手了，這就是最好的戰略和策略。

寒冬下的融資

三、寒冬下的融資。從創始人的角度來講，你沒有做好前兩步就不可能走到第三步。

融前準備工作：

1、找出靠譜人，融資這個事很耗精力。

2、FA的價值和正確用法。我自己除了天使輪之外，A、B、C、D輪都用過FA。公司價值要靠創始人表達，FA的好處是它可以給你第三方的建議和看法。今天FA的存在是因為中國創業者太多了，是“大眾創業 萬眾創新”導致的結果。為了信息的過濾，雙方都需要可信第三方，投資人也好、創業者也好。用FA，但不要對FA有過高的期待。有一些人覺得靠FA給我推銷，這是不對的。或者漫無目的的去篩，這也是不對的。能夠做深度服務的是最好的，這樣他對你的了解，和投資人的信任度更好。

3、提前規劃好合理的內部股東結構。合理的股權結構很重要，有一些公司兩三個聯合創始人創業，經歷了兩三個融資，發了一輪期權池，這時候要做的事，把投票權盡量的統一。原因在于，在這種過程中很可能未來稀釋較多的情況下對你有影響，早期把聲音盡早統一，這是最好的方式。設計好必要的協議，很多創始人只簽“結婚協議”而不做“離婚條款”，有合必有分，創始人合伙人團隊每過幾年就會更換，可能你長上去他沒長上去，所以要提前準備好條款。還有就是跟早期投資人的微妙關系，我自己也投了很多項目，我的態度愿意跟創始人站在一個角度共同考慮，這時候為了平衡新投資人估值的條款，真有必要我可以套現一些，把估值拉低一點，這也是如何用好內部的方式。我們可以用很多靈活的方式實現估值的調整，也是建議大家不要只執著于估值帶來的代價。

我自己經歷的幾百場路演里面，最重要的有兩點，信任和邏輯。我們接觸過很多路演，一種給你的感覺，我是行業的專家，我很有氣勢，但是細節不夠清晰。很多事情運作背后沒有太深的思考。這是人云亦云的老板，只知其然不知所以然。有一些人在行業里呆了很多年，但是他對行業內在規律不夠清晰。還有一類人，他給別人的感受他并不是咄咄逼人的，他是先抑后揚的方式，這種方式更符合中國人的傳統美德，大家覺得你這個人很靠譜，信任感很重要。

另外一點，經常有很多創始人問我，說怎么說服投資人？你是無法說服投資人的，投資人如果今天被你拋出來的數字、信心、事件就說服，那不是優秀的投資人，優秀的投資人怎么判斷項目？投資人和創業者之間有什么樣信息的不同？創業者好比是這個行業的專家，你對這個東西理解很深，投資人是關注不斷變遷的市場熱點，他怎么在市場變遷的熱點里面找到自己的投資價值？他看重的是事物之間的關聯和邏輯，我們今天如果真的是優秀的創始人路演，我們要嘗試用邏輯的方式表達自己的觀點，邏輯的表達不是簡單的說服，邏輯的表達首先是先理解對方的邏輯體系，用對方的邏輯語言加上自己的一些思考，用推論式的方式引導投資人在聽路演過程中，把他的想法推論出來，最后他發現，他得到的結論跟你告訴他的結論居然這么類似，這樣你的說服完成了。這就是邏輯。推薦給大家一本書《金字塔原理》，這種邏輯的思考非常重要。不是簡單的拋出來一個數字、一個信心就能夠把對方說服的。

盡調，這也有一個很重要的建議：時刻保持自己的競爭力，我給很多創業者的建議，哪怕在盡調階段也要保持著跟其他人談的機會，你如果簽的獨家期，按道理來講不能再跟別人介紹公司的情況了，但是可以保持聯系，隨時做好Plan B。要有篩選和評估的時刻，要把握好節奏和進度。還有就是估值，簽TS之前相關的條款要談一談，估值真的很重要，這對你個人和團隊的影響，這個稀釋是所有股東的稀釋，對投資人有稀釋，對團隊也有稀釋，這對你來講是不是最重要的？舍棄兩三個點，換得公司更快的成長，這個很重要。還有就是數據，投資人開始簽了TS然后看看數據，信任很重要，今天也許大家在商業計劃書里不可避免的會提到數據，我的建議是什么？要么可以繞過不提，但是如果提，我希望跟大家建立一個正直信任的態度。早期投資者見過大量的公司，他們會對這塊有基礎的判斷。

當簽完TS，做完盡調會進入到條款談判。TS做的主要條款已經確定了，但是在SPA階段還有一些關鍵的條款確定。總體的策略是“田忌賽馬”，學會適當舍棄一些，把核心條款守住。

核心條款有四個：

1、估值調整，有的公司會放一些對賭。

2、優先清算權，這一條款是決定最終你能拿多少錢的。舉個例子，最近大家看到很多互聯網公司有退出，其實我們能看到很多人退出并不是非常快樂的，是因為這個條款在里面起到的作用，當控制權變更，被收購掉時會觸發的條款，投資人首先是拿回他的本金，甚至有的還加上一定比例的利息，比如你賣了8000萬，投資人之前累計投資4000萬，先把4000萬拿走，剩下的4000萬按同股同權劃分，比如占40%，拿走1600案。剩下的錢是你分的。優先清算和優先清算的倍數非常重要，早些年有優先清算乘以2、乘以3，但是從B輪開始，這個要變成穩定的條款，這個非常關鍵。

3、退出條款，到了B輪、C輪特別要注意“合格IPO價格”，一個公司正常IPO，或者高價格被賣掉，這時候投資人會放棄優先清算條款，跟你一起分股票，這時候對你來講才真正的獲益，但是如果沒有達到那個價值之前，都要執行優先清算條款，投資人先拿回成本再來跟你分，我們一般希望這個條款的估值不要太高，為什么有一些年輕的創始人不懂，把自己故意抬高估值，沖獨角獸，后面Qualified IPO到了非常價格，這個公司哪怕上了市都會反向被稀釋。

4、反稀釋條款，比如多讓出了5個點左右，上一輪稀釋20%變成稀釋25%。那是反稀釋條款里的一種寫法，可能換一個單詞就完全是另外一個寫法了，可能就要翻倍的損失。有時候可能只是一個英文單詞的改變，但是對于公司未來在極端情況下的影響是非常致命的，這一點也請大家跟律師做一些溝通，不是你甩給FA、甩給法務團隊就能做的事，這是跟你利益直接相關的事情。

簽完SPA，最重要的一點就是資金到賬。目前因為外匯管制的原因，大家拿美元投資時，資金到賬可能有一定的延遲，如果遇到這種情況，你也可以提出你的建議，比如已經簽完SPA，法律上的意義結束之前，還要做一些必備的。SPA簽完了，意味著對方從法律上已經承認他對你的投資了，但是錢沒法打到你賬上去，這時候跟對方談一談，能不能給我一定的資金，用借款的方式借給公司，哪怕再不行，能不能做一個共管賬號，錢打到這里，這個由雙方確認這筆錢才能轉出去，這個已經轉到共管賬號上了，要讓錢離我們最近。這才是真正可以，誰知道后面有沒有什么不可抗力的原因出現。資金到位障礙，要用變通的方式到位。戰略投資者也要切入，新的投資人進入之后盡早盡快開董事會，讓你的董事跟其他股東之間產生磨合，甚至簽完SPA第二天馬上開，該控制、該調整的都做，在融資之前干掉一個人還不好意思，融完資以后主動權就拿到你手上了，該做什么動作就盡快做動作。

即使到賬了也別高興得太早。2008年11月時馬云說過一段話，現在是經濟危機爆發的時刻，現在我們已經安全了，最安全的時間不是經濟危機爆發的時刻，而是經濟爆發前半年的時間。那時候是最黑暗的時刻，現在已經觸底了，觸底就意味著有機會反彈了。現在大家都說資本寒冬，現在是不是最冷的冬天？還不是，從剛剛同學們的調研和舉手的情況，你們好像也認同這一點。其實這個冬天還在后面，希望大家在這樣一個冬天里更好的活著。

如果要活下來怎么做？2008年一個很著名的話題，Who is your dad？誰來拯救這家公司？一開始我們都覺得是投資人，你投資了我，肯定要對我們有一定的支持，給我們一定的服務。之前跟投資人信誓旦旦的承諾，說要幫助你，有這么多融資的附加值，有這么多積極的幫助，但人性即是如此，真正遇到最寒冷冬天時，大家都自身難保，所以那個時刻一切還得靠自己，天助自助者。奉勸在座的各位，大家調整心態，積極活著。在這個冬天活著才是最好的戰略和策略。謝謝大家。