黑馬說：傳統媒體通過人員的內孵模式轉型成功后，是否意味著企業從從此進入了安全期？隨著企業重握話語權，轉型也進入了深水期，三大隱憂提醒創業者，警惕“內部孵化”這柄雙刃劍，不可無內患意識。
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文/亂世小書僮 ?專欄作者

來源/i黑馬

編輯/卡西

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2014年被稱作傳統媒體轉型新媒體的元年，在這一年里全國的各大傳統媒體都進行了大規模的轉型試驗，主要使用的手段包括在資本層面的對外投資并購模式、業務層面的與互聯網公司的合資合作模式以及人員層面的內部孵化模式。其中，在人員層面的內部孵化模式作為最重要的融合轉型的方式被各個傳統媒體所倚重，畢竟人的轉型升級才是最重要的轉型升級。

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2015年初，部分傳統媒體在轉型升級上均取得一定成效，一眾新媒體項目已經取得了較好的用戶基數及市場認可，一些通過內孵業務產生的新媒體項目已經重新搶奪回了本地化垂直行業的話語權，人員層面的轉型升級同樣取得了階段性實質成功。

然后呢？

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一、轉型進入深水區

隨著轉型進入深水區，可能一些以前沒有被暴露出來問題即將被充分的暴露出來。

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1、升級后，人員的定位問題

在這場內部孵化行動中核心目的即是將傳統的記者編輯升級為新媒體產品經理，而一旦記者編輯完成了新媒體產品經理的升級，其對新媒體的認識及駕馭能力都都將大幅提升，其角色定位將從一個內容生產流水線上的操作工，變成了一個市場化環境中的獨立小分隊小隊長。

然后問題就來了，一個小隊長還愿意繼續干操作工的事情領操作工的薪水么？

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2、升級后，組織的定位問題

隨著內孵行為的進一步成功和深入，被內孵的各個小團隊將從一個內容生產小組逐步升級為垂直領域小工作室直至事業部（過去報刊的專刊部）、子公司，隨著這個小組織掌握了越來越多的資源和能力，并且承擔更大的責任和義務時，就該考慮一下這個小組織的人事權和財務權的問題了。

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3、升級以后的財富分配問題

傳統媒體的商業模式是新聞+廣告，記者編輯負責產生的是內容，因此拿的是死工資+崗位績效+車馬費紅包，而到了新媒體的商業模式是資訊+社區+服務，此事媒體人已經升級成為了自媒體人，其除了參與內容生產還參與到了傳播及直接的流量變現及服務變現中，因此原來的傳統媒體收入分配方式必然要被打破。

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二、一些更加悲觀的可能性

傳媒機構除了標準現代企業應有的行政、財務、法律、后勤等標配部門外（其他中國特色部門不舉例），其主要核心有三個體系組成即內容生產部門、經營廣告部門、技術支撐部門，而這三個部門在長期的演進過程中都形成了其獨特的文化，在我詳細解釋為什么會出現更加悲觀的可能性之前，我們先來了解一下傳統媒體的這三個重要部門的組織結構，因為悲劇往往是因為組織結構造成的。

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1、技術支撐部門的秩序分工文化

技術支撐部門在傳統媒體部門是最弱勢的部門，其長期承擔的是技術支撐和服務保障工作，即使在互聯網企業大行其道、心懷改變世界的極客們滿世界做夢的時代在傳統媒體體系內，技術部門的地位和定位事實上并沒有發生過根本性變化，并且由于工程師程序員們天然的理性及邏輯性驅動以及馬馬虎虎的薪酬待遇和偶爾的接點私活，他們更加傾向于低調的保持秩序與合理分工，當然部分理工男們并不擅長也不喜歡線下社交也是造成這種情況的原因之一。

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2、經營廣告部門的半軍事化管理

經營廣告部門在傳統媒體部門屬于第二序列的部門，他們承擔經營指標，享受努力完成指標后的獎勵，基本上是只要肯干就能多賺，因此這個團隊一般采用半軍事化管理方式，上級部門下達明確的業務指示，執行單元努力完成自己領域的任務然后領賞，當然偶爾也會有互相搶業務的事情發生，但總的來說是相對簡單而粗暴的生活方式，大家遵守契約分享利潤。

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3、內容生產部門的天然領袖氣質

毋容置疑，與互聯網企業不同，在傳統媒體組織內內容部門就是一線部門，這是不可動搖的，因此每個記者編輯都具有一定的意見領袖夢想，他們守望著新聞理想從事著一份有追求的工作。但近十年來的TMT行業高速發展，使得信息的傳播方式、玩法和渠道有了翻天覆地的變化，媒體人的收入及地位被一群心懷改變世界夢想的產品經理超越。

隨著互聯網思維及技術發展路徑的基本定型，媒體人有機會再次成為大眾意見領袖，而當他們再次成為領袖的時候，或許除了意見領袖以外他們還成為了財務自由的資本家，二千年來的中國統治者通過儒家思想使得文人集團不懂經濟不會賺錢不屑賺錢，除了貪腐基本上無法獲得巨額財富，因此古往今來一直有句話叫做秀才造反三年不成。可是在互聯網時代，當文人集團在天然擅長掌握影響力的前提下同時有能力通過智慧和正能量掌握財富時，他們或許就真正崛起了。

然后：實體組織的解構與虛體組織的重構 。

原來的文人都被圈養在一個個官辦傳統媒體內，領著一份還算體面的薪水，在新聞理想和現實生活之間很有分寸的玩著平衡木游戲，由于他們本身缺少獨立大規模創造財富的能力，這種包養關系微妙的持續著。

然后隨著內孵模式的大規模展開以及第三方技術服務的標準化，使得傳統媒體人轉型升級為了有理想有能力能獨立賺錢的新媒體產品經理，但此事配套新型人才的新型體制及新型財富分配方案卻貌似一時半會兒無法出臺，結果會怎么樣呢？看看風起云涌的自媒體聯盟和以及已經下海并成功轉型的那些媒體出身的創業者們就一清二楚了。

一個小八卦：

據說S報業集團由于是個特別有新聞理想的集體因此實際上這些年一直被特別關照，在這場轟轟烈烈的傳統媒體轉型的大潮中主管部門希望以轉型失敗的方式使其由于迅速萎縮的收入而被消弱。

但是如果我們深一度想想，機構可以轉型失敗，但是優秀的人才也一定會轉型失敗么？或許轉型成功的概率會更高，然后本來那群還需要偶爾為五斗米折腰的新聞理想者被迫脫離了原來的組織，被迫獨立創業或者加入互聯網企業。

或許計劃中解決該實體組織的問題確實達到了，但是組織的價值觀卻可能如火種一般四散各地，然后一個有著共同理想及價值觀的虛體組織或許就該誕生了。這個組織既有優勢內容生產能力又脫離了圈養模式，甚至組織中一部分人轉型成了資本家開始供養或贊助其他一部分擁有共同的強烈新聞理想的原來的同事們去完成他們共同價值觀的事業，可能某些被特別關注的事情就因為一個意想不到的錯誤決定反而奇葩的成功了，并且類似的虛體組織或許會走上合作化、聯盟化、組織化、社團化、宗教化的發展路徑。

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三、或許可以嘗試的傳統媒體轉型方法

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1、與互聯網公司的合資與合作

互聯網公司本質上還是一個比較純粹的商業機構，因此與其結合形成新的媒體平臺及股權合作是一種路徑，通過合資公司的方式來解決財富分配的問題。

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2、資本層面的對外投資并購

對于更多優秀的媒體人，通過對外投資以及未來的并購，將他們從員工升級成合伙人，在他們有創業沖動的時候就為其提供資金與系統服務，與其共同成長，使其不至于脫離組織。

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然后，或許還有然后。

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本文作者 亂世小書僮? ，2015年2月11日寫于CA1730旅程中

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