編者按：

9年時間，從“閃購”細分市場起步，它經歷過流血上市、股價飆升、大平臺圍剿，但它依然創造了奇跡，在淘寶、京東兩大電商巨頭的夾縫里，倔強的成長為中國電商第三極和全球最大的特賣平臺，市值最高時超千億。

它就是唯品會。7月中旬以來，關于唯品會與京東合并的傳聞使得這家電商“獨步者”再次走進公眾視野。

連續18個季度盈利，股價卻不被看好，自稱“價值被低估”的唯品會靠什么支撐它的未來？它跟京東的合并傳聞，會是一個好的故事嗎？唯品會的神秘CEO沈亞將帶領中國電商第三極走向哪里？?

全天候科技“唯品會專題”分上、中、下篇，這是下篇。更多報道請登錄我們的網站www.awtmt.com。

文| 全天候科技舒虹

相比中國電商界兩位符號式人物——馬云、劉強東，唯品會的掌舵者沈亞是一個特別的存在。

他的公開言論或報道極少，以致于在電商群流傳這樣一些說法，“沈亞是馬云最想見的電商人”，“能否請到沈亞，是判斷一個電商活動規格的標準”。

這些說法基于沈亞和唯品會過去在商業上的成功。

沈亞以特賣模式，在淘寶、京東稱霸中國電商界的格局下，用短短幾年時間打造了一個市值一度超千億的公司。

唯品會CEO沈亞

但如今，唯品會似乎遇到了問題。雖然連續18個季度盈利，但其股價在過去一年都處于下降通道，PE值（市盈率）明顯低于阿里、京東。

唯品會怎么了？作為掌舵者的沈亞身上的特質過去在唯品會留下了哪些烙印？他又將帶領唯品會走向哪里？

對此，全天候科技遍訪唯品會前高管、品牌供應商、二級市場投資者、曾經的同行、電商觀察者，試圖還原一個真實的沈亞。

我們發現，除了“神秘”、“低調”，沈亞身上還有更多標簽。

1

低調還是保守？

2008年8月創辦唯品會后，沈亞任董事長兼CEO，全面負責唯品會經營管理工作。

沈亞甚少出席公眾場合，但多位唯品會高管向全天候科技表示，“沈亞不出去講不等于跟業界沒有交流”。

唯品會前高管李祁（化名）告訴全天候科技，沈亞保持跟業界交流的方法是，“把很多顧問、專家、大咖等請來公司跟他（沈亞）講，跟公司里面的員工講”。

據李祁說，沈亞請來做分享的人大多是行業內專家，包括數據方面的、運營方面的、產品方面的。

2014年，沈亞接受《中國企業家》的專訪，這也是他為數不多的媒體采訪。

在被問及為何不愿意接受媒體采訪時，沈亞解釋說，“我們覺得做采訪很費精力。如果我們不去接受采訪，你在外圍寫我們，跟我們沒有一點關系，就寫我很差也無所謂，寫我很好也隨便你，因為代表自己的聲音無所謂，也影響不了我。但是我們自己說的確實要斟酌。”

張遠（化名）是一位曾參與過唯品會再融資的投融資經理，在他看來，沈亞不接受媒體采訪不等于唯品會的PR工作不積極。

“周杰倫做驚喜官之類的廣告投放也是PR，而且唯品會本身的屬性就決定了其廣告投放不會少，最終這些都會對投資者的心態有影響”，張遠告訴全天候科技。

唯品會

唯品會CFO楊東皓今年5月接受媒體采訪時透露，唯品會的營銷費用總體體量很大，廣告投入占比率雖然只有4、5個點，但去年公司總營收銷售566億，今年預計還有大約30%的增長，會產生幾十億的營銷投入。

另外，張遠認為唯品會的IR（投資者關系）“很高調”，“你看阿里、京東都沒做過這么多公開的投資者關系訪談，唯品會當初對各個券商的海外投研團隊、新浪、雪球都是花過錢做公關維護的”。

2

注重性價比

在用戶端，唯品會一直強調的核心價值是性價比，這從他們“傲嬌的品牌，呆萌的價格”、“全球精選，正品特賣”的廣告語中可見一二。

注重性價比也是沈亞的工作理念，在媒體運用上，他同樣精準把握“性價比”這條準繩。

2014年2月，唯品會在香港麗思卡爾頓酒店舉辦了一場大型發布會，宣布將投資1.125億美元現金收購知名女主持人李靜創辦的美妝電商樂蜂網75%的股份。

令媒體記者們摸不著頭腦的是，除了電商圈的一家自媒體，沒有哪家媒體被邀請參加此次發布會。活動現場甚至嚴格把關，圖片和新聞來源都由唯品會公關部統一群發郵件給媒體。

這背后，是沈亞對媒體價值的親身試水。

據《中國企業家》報道，2013年，唯品會在程苓峰的公共帳號上投了第一個贊助商廣告，雖然花錢不多，但作為第一個“吃螃蟹”的廣告主，竟引發十多家傳統媒體爭先恐后報道此事，收獲了一波媒體報道的小高潮。

“此番性價比超高的營銷讓沈亞嘗到了‘甜頭’，作為務實的商人，沈亞無比看重媒體的實際營銷效果，并嚴格控制媒體預算”，《中國企業家》在報道中稱。

3

事無巨細

不過，對于沈亞的“低調”，李祁認為也未必是他自己的想法，“其中一個原因是他真的太忙了，他喜歡事無巨細的指揮，喜歡事事都有把控”。

在一位供應商眼里，沈亞是一個事無巨細的管理者，“沈亞和供應商開會，連一個紙盒的成本都要控制，親自去溝通”。另據《中國企業家》的一篇報道，唯品會曾與一家華南媒體洽談戶外廣告合作，因為一筆廣告預算沈亞都要親自上陣談判。

“管得比較細的創始人”也是王輝（化名）對沈亞的評價，他曾經在IDG投資的一家特賣網站——聚尚網擔任高管，“一定程度上講，這不是壞事。”

在王輝看來，正是沈亞細致的管理風格在過去幾年保證了唯品會的高效運轉和快速增長。

“閃購這個商業模式對于運營能力要求特別高，每天要上幾十個品牌，每一個服裝又是非標準化的商品，每一件商品又有圖片和描述，以及尺碼”，王輝說，過去幾年，唯品會的運營部門是一個高速運轉的機器，左端是品牌庫存資源，右端是新客和老客戶的復購，中間是支撐無數品牌上線、訂單發貨、消費者服務的一套內部運營體系。“這套體系的運轉，沈亞親自在管”。

但當唯品會成為一個幾萬人的團隊、千億級市值的公司時，沈亞依然管的很細。

作為前高管，李祁的感受是，“你不可能是每個方面的專家，但他作為企業最高的領導者，在任何一個會議上出現和表態都會影響所有團隊的判斷，大家會把他的意見當做一個任務來執行”。

李祁告訴全天候科技，“我覺得沈總太累，他的管理風格有改善的空間。他的角色應該是公司最好的戰略規劃師”。

不過，李祁向全天候科技強調他并非在詬病或抱怨沈亞的管理風格，在他看來，沈亞能取得今天的成功已經相當了不起，只是“每個企業家都需要一個學習的過程”。

4

重細節疏戰略？

成立以來，唯品會在縱向上不斷深挖特賣業務，其中包括向三四線城市深挖，不斷擴品類，不斷提升商家服務，力圖將電商業務做到極致。

用戶意識是沈亞尤其重視的問題，他的觀點是，“誰對不起客戶，就是對不起我”。

一個例子是：幾年前，唯品會曾上線一款鞋，因為系統誤差，庫存量為1的鞋子卻讓兩位會員同時產生了有效訂單。

在供應商也沒有庫存的情況下，沈亞果斷決定聯系該款鞋子的打版師，重新制作了一雙，而當時這位打板師的月薪就高達六位數。

在唯品會內部，用戶凈推薦值是一個被堅持用了多年的數據指標，這是一種用戶調研方法，反應的是用戶忠誠度。

這么多年來，在唯品會每個月、每個季度的最高層會議上，用戶凈推薦值報告都是必選議題。

在橫向上，唯品會也曾收購樂蜂網，不久前又將物流和金融業務從電商業務中拆分，形成物流+電商+金融三大業務板塊。

但在中國前三大電商平臺里，相比阿里和京東，唯品會的戰略布局動作是最少的。

回顧以往幾年，李祁認為，唯品會沒有犯過大的錯誤，但硬幣的另一面是，唯品會也因為“偏保守”而錯過了很多機會。當它的體量越來越大時，就更加不敢試錯，這也導致唯品會今天缺少“戰略縱深”，拓展新增長點的空間不夠。