科技獵樂視網“二股東”曾強：轉機全在賈總一念間
樂視網
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1。“樂視生態的戰略是對的，但是在戰略的次序上我們有不同的看法”
2。 “對樂視來說，現在三個風險同時爆發了，這時候就要考慮棉衣是否足夠，糧草是否足夠，是否有冷槍防范的能力”
3。 “對于賈躍亭賈總來說，在偉大與韜光養晦之間一定要把握一個度”
4。 “我覺得樂視還需要更深刻的改造，比如董事會的改造”
5。 “與小米比，他（賈躍亭）的戰略要更高，與百度比，他也非常厲害，在我看來，賈總是一個非常成功的人”
6。 “如果是資金的問題，我們還可以隨時拿出50-100億來支持他”
7。 “我們也在出一個方案，有可能把兩件事情妥善解決的方案，這里我就不便透露”
8。 “偌大的中國放不下一顆顛覆的心”
《等深線》記者屈麗麗
12月6日，伴隨樂視體育裁員的消息，樂視當日股價大跌近8%。
12月7日，樂視網停牌擬披露重大事項，7日晚間，樂視網發布公告，公司正核查異常下跌及平倉傳聞，并同時籌劃重大事項，預計涉及產業資源整合事宜，繼續停牌。
從樂視汽車，到樂視手機、到易到，再到樂視體育，樂視生態中非上市公司部分的資金鏈問題不斷傳導到樂視網的股價上。如果按此前股票復牌最高點的價位（60.98元/股）計算，樂視網市值縮水已遠遠超過1/3的水平。（停牌前35.8元/股）。
這不禁讓人產生困惑，賈躍亭一手打造的樂視生態原本是希望各個板塊之間的生態化反實現圈層間的價值遞延，甚至是希望非上市公司部分來反哺上市公司，為什么現在非上市公司卻一再拖累上市公司呢？
對于樂視來說，目前更致命的問題到底是資金鏈的問題，還是其它問題呢？
對于上述問題，本報記者專訪了目前樂視網的第二大股東，鑫根資本創始合伙人曾強。
需要說明的是，鑫根資本旗下基金是樂視網第二大股東，持有上市公司5.55%股份，市值約27億元。同時，鑫根資本還全面參與了樂視的多條業務戰線的融資，以1+N+B+G 的獨特生態投資理念與樂視生態系統合作規模超100億元。
就在一個月前，樂視網和鑫根資本的樂視鑫根一期基金已經成功募集48億元，馬上啟動二期52億元，并開始啟動專注樂視網升級的多項密集投資。
樂視戰略是對是錯？
《等深線》：我們知道樂視生態原本定位為價值遞延的生態圈，但目前從樂視手機、樂視汽車、易到再到樂視體育出現的問題來看，非上市公司的業務極大地影響到了上市公司的股價，對于這個問題，您怎么看？
我們知道，鑫根資本不僅僅是樂視網的二股東，同時還以1+N+B+G 的獨特生態投資理念與樂視生態系統合作規模超100億元，能否談談您最初投資樂視時，是如何評估樂視生態的嗎？
曾強：應該說樂視過去取得成績得益于樂視生態，它戰略布局都是非常大的，而且具有非常強大的顛覆性和創新性。而且團隊執行力和團隊的創造精神，都是在中國甚至是世界的同行都是一流的，這一點我們高度認可。
但是，在樂視的生態布局中，仍然有一些問題需要界定清晰，就是哪些板塊是有銷售額沒有利潤的，哪些是沒有銷售額要變成有銷售額的，哪些是需要建立用戶群的，哪些是需要作為技術前瞻性的，要有一個次序上的安排。
在我來看，樂視生態的戰略是對的，但是在戰略的次序上我們有不同的看法，或者說站在投資的角度來講我們有自己的看法，比如像樂視體育的布局，應該說在中國已經是領先性的公司，在體育的內容、體育版權、體育的品牌等做得非常好，但是在現金流、競爭門檻、增值服務、會員費方面樂視體育應該有更大的力量，也就是說，在不斷的擴張與做深之間，在廣度和深度之間要有一個次序，應該是先做一步，再做深一步，再做第二步，再做深一步，再做第三步，再做深一步，而不是一下做出三步曲，這方面需要探討的。
樂視手機的銷量，從零做到2000萬部，無論是從銷售額，還是創造這一銷售額的速度來說，在中國市場上都是顛覆性的，而且它能把華為的人員用起來，非常值得佩服，但是在終端上，樂視手機的生態與酷派手機的生態之間如何打低端和高端的差異化，核心團隊之間如何能互相化反等仍需要思考。應該說，手機與電視的變現不一樣，手機一年換一次，電視三年換一次，電視的成功能否移植到手機上，目前全世界都在關注，如果把簡單的電視的成功復制到手機上成功，是有一定的風險的。
另外，從融資上講，樂視之前主要進行的是債權的可轉債的方式，這必然會迎來一個還債高峰期，從老賈的角度來看，如果稀釋一部分股權，會失去一定的控制力，但是資金壓力不大。所以，接下來，樂視需要在股權融資與債權融資上有一個度的把握，在物理的擴張廣度擴張和深度擴張上有一個度的把握，在市場占有率和盈利/利潤率之間也應該有一個度的把握。
在我看來，樂視在戰略上的所有的東西都是對的，但是對度的把握是有問題的。
《等深線》：通常來說，對上述三個問題在度上進行把握，某種意義上是否需要非常強的對行業的綜合研判和管理的能力？
曾強：是的，除了行業的綜合研判和管理能力之外，還包括組織能力，以考核為例，不是是簡單的單一目標，不同成熟度的板塊，考核指標是不一樣的。樂視電視已經有收入了，考核指標應該是利潤、是盈利能力了；樂視云有了很大規模，考核指標也應該轉向盈利，易到原來做的是用戶群，現在考核指標應該是收入和盈利的目標，樂視手機原來是從零做到千萬級，前一段時間考核的是是用戶數目，下一階段就應該是盈利。
所以，在不同階段，不同板塊，考核的指標應該是有所不同的，包括收入利潤、收入、用戶群、競爭門檻，還有一種純粹的中間狀態等，要區分這五種不同的類型。
《等深線》：要知道企業不是在真空中，還有一個競爭環境的問題，如果樂視向內部求索的時候，是否還會導致外部競爭環境處于不利的地位？比如別的企業會有一個好的時機以低價去搶占市場份額？
曾強：這就好比你前面有一座金山，有一個偉大的夢想，但你要知道走到金山有三個風險，第一是寒冬的風險，第二是彈藥的風險，第三是出現冷槍的風險，對樂視來說，現在三個風險同時爆發了，這時候就要考慮棉衣是否足夠，糧草是否足夠，是否有冷槍防范的能力，這種案例在歷史上有很多，當年拿破侖死在斯大林格勒的寒冬里，包括當年成吉思汗攻打歐洲時正是嚴冬，歐洲的國家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激將，激他在寒冬出兵，好在他的紅顏知己忽蘭制止了他的沖動，忍了半年之后成吉思汗最終踏平了歐洲。
所以要息怒，要非常冷靜地，能不能制止內心的野心，能不能控制自己，往往決定著最終的勝負。對于賈躍亭賈總（原話，記者注）來說，在偉大與韜光養晦之間一定要把握一個度，戰略的方向是對的，在今天一步一步走的過程中還必須要有一個度的把握。
需要更深刻的改造
《等深線》：您的建議提出來后，賈總是否接受了呢？目前樂視在內部組織上也在進行變革，您覺得他們目前走的路是否走對了呢？
曾強：其實我們現在是倒逼他進行管理，我認為已經是相當快的了，方法對了，但我覺得樂視還需要更深刻的改造，比如董事會的改造，目前幾大板塊核心人員是否有更大的話語權，是否可以分享和互動賈總的精神，是否可以建立更高層次的領導機制，從個人的壟斷到與集體的共同決策式的分享式的壟斷等等，就是說在決策上應該有一個平衡和分享的機制，目前樂視內部缺少這種機制。
《等深線》：您認為這種機制在樂視目前的土壤中容易建立起來嗎？
曾強：如果老賈能夠研究谷歌發展史，研究FACEBOOK的發展史，就會發現創業者會花一些股權或工資請很牛的人來管理，這就是“職業創業者”。他一方面是創業者，另一方面他會把管理團隊放給職業經理人來做，投資人也認為非常正常，這在硅谷已經是非常成功的模式，中國也一樣，華為、海爾背后都有一個非常強大的管理團隊，盡管在中國東方更傾向是一個集權的統治者，但在內部通常有一個執行力非常強的人士來進行內部擔綱。
在國外，投資人，職業創業者和職業經理人已經形成了非常成功的生態系統，今后我們也會把這樣一個系統作為下一步投資的條件，這是一個非常成功的系統，未來希望通過你們的案例讓更多的投資人和創業者增加了解。
《等深線》：您作為投資人公開站出來給創業者一個建議，這在國內以前很少見，同時我們也看了大量的資料，注意到您當初投樂視時，樂視汽車、易到、樂視體育三個項目您認為太瘋狂而沒有投，目前的情況也驗證了您當初的判斷，所以，我們想知道，對于投資人的建議，在樂視現有的溝通機制下，無論是內部溝通，還是外部的信息反饋到賈總，他是一個什么樣的態度？他會是一個按照國外的機制去慢慢轉向的一個人嗎？
曾強： 我覺得，賈總在創業上很敏銳，而且很有智慧，別人能做到十，他可能做到了100，而且他的目標是150，與別人比他是遠遠成功的，比如他與小米比，他的戰略要更高，與百度比，他也非常厲害，在我看來，賈總是一個非常成功的人，從BAT（百度、阿里、騰訊）到TABLE（騰訊、阿里、百度、樂視），他推動了中國互聯網模式的成功轉變，只是現在TABLE這個腿還不穩定，他現在缺的不僅僅是資金的問題，如果是資金的問題，我們還可以隨時拿出50-100億來支持他，樂視缺的是在組織結構、公司治理、未來的戰術執行上的（能力）問題，如果能在這三個問題上達成高度共識的話，我覺得機會還是非常大的。
《等深線》：您說的可以隨時拿出50-100億來支持他，是在原來100億以外的嗎？
曾強：是的，我覺得我和我的投資人愿意出，而且可以出更多。
如何評價賈躍亭
《等深線》：我們看到您給賈總非常高的評價，能說說支持您對賈總評價背后的因素？
曾強：第一，從戰略上講，我也是創業者出身，老賈的生態戰略超出了我對創業者的想象，今天擺在樂視和其他創業者面前都是三座大山，要么被三座大山并購了，要么跟著這三座大山燒錢燒垮了，所以如果能邁過或超越繞過這三座大山，既是中國互聯網強盛的表現，也是相當艱難的，必須要從更高的維度來建構新型的戰略才有機會，如果你再用二維的是不可能的，就像人民幣變成國際貨幣，用外匯管理永遠不行，也許建立數字貨幣與美國競爭才有可能。
同樣，樂視也一樣，如果沒有一個更高維度上的競爭的話，是很難逾越這三座三山的，必須陸海空部隊三軍。所以，我們看到，在中國做硬件的不做軟件，做軟件的不做硬件，而既做硬件，又做軟件，又做內容，樂視是其中的一個代表，這是樂視偉大的方面。
此外，樂視的團隊每天晚上十點以后公司還是燈火通明，很多上市公司的團隊在這個時候三分之一的人已經走了，在中國，像樂視這樣能夠有一個上萬人日夜兼程的往前拱的公司真不多，老賈有這種魅力。
基于這幾點，加上他的坦誠我也非常佩服。
《等深線》：這種坦誠是出自他的公信力，還是與股東、投資人溝通的模式？
曾強：這種兩者我覺得都有吧。在產品和技術方面他是比較看重的，但對資本市場是過于坦誠了，這種坦誠讓我們看到了人性的一面。所以，樂視網的股票，我們曾經有機會在55塊錢時拋掉，那時我們能賺到20塊錢，我們也可以在50塊錢或者45塊錢拋掉，但是作為看重樂視的中長期價值股東來說，我們沒有這么做，而是希望看到他的改變，我們已經持有（樂視網股票）一年了，希望看到它更大的潛力。
《等深線》：我們持有一年以上，其實是已經可以解套了？
曾強：是的，我們6個月就可以解套了，那是今年五六月份，但我們沒有，
樂視汽車該去該留？
《等深線》：希望看到他（賈總）的轉變，您預留的時間會有多長？
曾強：給他的時間越短越好吧。我覺得汽車可能對賈總來說是一種誘惑，尤其是對這個年齡的男人，追求汽車超過了（原話，記者注）--我能理解他，目前樂視汽車的樣車已經在拉斯維加斯展示了，他又投入了這么長時間的把精力，一定是很難割舍的。
《等深線》：我們看到了樂視汽車板塊描述的智能汽車的前景，但是在核心技術上，樂視汽車到底擁有多少？
曾強：這個問題1月3號就能揭曉，無論是性能還是各個方面，到時候它會在在拉斯維加斯會有一個驚艷的出場，現在我就不便透露了。
《等深線》：我們擔心它是一個非常好的系統集成商，把全球好的產品集成到一起，但是否有核心的技術，或者產業鏈上控盤的能力？
曾強：在全世界做電動車的廠商中分為兩類，一類是傳統企業做的，現在大的汽車企業都在向電動汽車進行轉型，還有一類互聯網企業也在做電動車，但兩者都有缺陷，比如傳統汽車企業的在安全，機械性方面做的好，但是在內容、互聯網用戶的界面、營銷的手段等方面就不如互聯網企業做得更好。但是做互聯網的公司對安全、機械性、大規模的機械制造可能不太熟。我認為對中國人來說，汽車就像碰到了一個異國他鄉的美女，由于更加迷人，更加神秘，有可能投入更大的資金，更多的精力，而且有可能拖垮。
對此，我們也在出一個方案，有可能把兩件事情妥善解決的方案，這里我就不便透露。
有關未來的建議
《等深線》：就像一開始問您的問題，樂視生態圈打造協同價值和遞延價值，在您當時投資時是非常看好的，而且認為它可以逾越BAT三座大山，現在卻出現了非上市公司板塊對上市公司的拖累，甚至導致股價的下挫，對于這個問題，您是否有好的建議或解決方案？
曾強：我個人建議，我不代表老賈的建議，首先我建議把樂視網LeTV 和LeEco做成兩個不同品牌，可以是同一個股東，比如比爾蓋茨是微軟的FUNDER，也是微軟的大股東，他還有一個做慈善的，FACEBOOK 的扎克伯格也是同樣的，它是FACEBOOK的FUNDER，也是它的SHAREHOLDER，當然他也做了一個世界兒童的服務機構，樂視也可以這樣把兩個品牌分開。
第二個要把CEO 與SHAREHOLDER （股東）分開，如果想做上市公司的CEO，對其它板塊就只做股東，如果做汽車的CEO，就把上市公司的CEO 讓給更有執行力的人來做，要把FUNDER、 股東、CEO三個角色分開。
《等深線》： 我認為第二個問題即使容易解決，第一個方案也是非常有挑戰性的，樂視網強調的是生態圈的價值，比如樂視其它板塊可以為樂視網提供內容上做支撐，這是其它品牌所不具備的，如果把兩個品牌做切割，就可能回到最早的原點上了。在這個問題上，您認為應該如何打造樂視網的差異化的競爭能力？
曾強：現在看樂視的七個生態叫一個品牌，都是樂視系，但我認為樂視汽車不應該叫樂視，它會拖垮這個體系，而且汽車目前的反哺性并不強。其它幾個生態我看是有一定的反哺性，從未來看，把樂視汽車剝離出去，把其它板塊裝入樂視網這一個上市公司。這些板塊也不一定非要去國外，在國內就可以。
《等深線》：您認為賈總會這么做嗎？
曾強：這是我希望的，但他不一定會這么做。
當然，我認為裝入不是馬上裝入，應該是有利潤或即將盈利的時候裝入，這一點我們是有高度吻合的，無論是裝入A股還是裝到海外。 我能理解他為什么裝入海外，因為中國不認同這種互聯網公司，中國幾乎所有偉大的互聯網公司，按照中國證監會的規定和財務現有的上市規定都是不能上市的，騰訊、百度、阿里巴巴，京東當初上市時沒有一個符合，這是國內資本市場沒有跟上，中國監管制度沒有跟上，所以我能理解他為什么要放到海外。
但是，現在為什么LEECO 要上市，當年得益于它們現在又拖累他，我覺得專注對樂視來說已經變得非常重要，現在上市公司有四個板塊樂視云，電視、視頻、直播，其它板塊做成一個裝一個，把各個板塊做透做好，做成盈利，然后每個板塊與上市公司之間解決好板塊之間的品牌、股權、收入的分配問題，這是有希望的。現在樂視電影，已經公告要裝進去，手機兩年之內會有盈利。
《等深線》：您認為樂視手機供應鏈的問題根源是什么？我們有復盤過這個問題嗎？
曾強：對樂視手機我們也算是投資者之一，我們認為，在早期負利定價進行擴張，這是對的，有一定道理，現在應該變成有盈利性的項目，要找到盈利的模式，比如像樂視電視這樣通過增值服務做成數字化服務的廣告商，當然現在這種盈利的模式有待考證，但手機問題的根源仍是這個板塊是否能夠獨自盈利。
《等深線》：您認為樂視網差異化的競爭能力應該是建立在什么基礎上？
曾強：我認為首先是陸海空三軍，別人都是單兵作戰，它的銷售是不需要做廣告的，完全是靠品牌銷售的，它本身的互動性已經慢慢體現了，樂視電視帶來了樂視體育的發展，樂視電視帶來了手機終端的銷量，化學反應已經形成了，只不過中國的資本市場耐心不強。
事實上，百度阿里都經過了寂寞的五年的燒錢期，好在它們當時不是上市公司， 現在有些股民，再加上有一些造謠的人，還有被樂視競爭打敗的人，它們對樂視群起而攻之，這也是中國的一個現象吧，很長時間以來，人們很難看到這么多人圍獵一家公司。
這說明兩個問題，樂視過去兩年制定的政策有一定的不完全性，把產業鏈上下游的關系設有處理好，另一方面也說明他的強大，每進入一個行業都帶來翻天覆地的變化，很多人懼怕他，很多人火上澆油，其實這也是中國社會的悲哀，偌大的中國放不下一顆顛覆的心，行為都比較短期。
所以，我們認為，中國需要一個中長期的價值投資者，樂視需要一個度的把握，股民也需要給樂視一些更深度的了解，競爭對手與樂視之間也需要達成一個妥協的共融的生態圈。
《等深線》：目前樂視的資金鏈問題像導火索一樣在各個板塊一個個出現？ 您認為什么時候才會有轉機呢？
曾強：我們現在內部有一個方案，不便透露，但還是有轉機，會有辦法去做。
《等深線》：在什么方面會有轉機，能指個方向嗎？
曾強：全在賈總的一念之差，有很多中長期的價值投資者認為現在是一個很好的投資時期，已經出現了中長期投資的“價值洼地”，是很好的進入時機，只不過希望賈總一念之差，能夠對公司戰略和公司治理，對公司戰略執行的次序有一定的調整。
《等深線》：您所指的公司治理，是希望賈總能夠讓出更多的股權，進而在董事會或決策層建立列好的平衡嗎？
曾強：對的，對賈總來說，我們既要保護他的領袖位置和戰略高度，同時還要在財務和考核不足的地方，對他有一定的制衡和互補。
《等深線》：我們知道，在國內上市，不同于在國外上市，國內上市公司同股同權的問題，確實會在一定程度上影響到他的控制力？
曾強：沒錯，這是中國資本市場不健全性，中國資本市場包括創業板不是按照創新型企業的而是按照傳統企業的模式設計的，對樂視來說，樂視不能改變中國資本市場，只能去適應。
《等深線》：我們知道，無論是資本還是法律，往往都有賴于結構上的設計，有沒有一種機制上的設計，既能保證他的控制力，又能實現公司治理上的平衡呢？
曾強：我們有一個預案，孔子不是說過“不憤不啟，不悱不發”嘛，等到他頓悟的時候我們會提出來。
《等深線》：時間表能透露一下嗎？
曾強：可以一天一年也可以是一個月
《等深線》：您一直會堅持中長期價值投資的理念？目前有其它的投資者與樂視在談嗎？未來我們是否會在樂視加重價值投資的比例？
曾強：一切皆有可能。
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