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沃森家族:傳承百年,從生產(chǎn)打孔機(jī)到締造IBM帝國(guó)

我是創(chuàng)始人李巖:很抱歉!給自己產(chǎn)品做個(gè)廣告,點(diǎn)擊進(jìn)來(lái)看看。  

本文來(lái)自微信公眾號(hào): 家辦新智點(diǎn)(ID:foinsight) ,作者:foinsight,頭圖來(lái)自:視覺(jué)中國(guó)


中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放40年里獲得了高速增長(zhǎng),但更為核心的任務(wù)是,如何下一個(gè)40年里獲得可持續(xù)的增長(zhǎng)。


IBM,一個(gè)百年歷史的公司,而且也是科技行業(yè)唯一一家經(jīng)歷了三次以上的產(chǎn)業(yè)顛覆還活著的公司,其背后被《財(cái)富》雜志稱(chēng)為“或許是當(dāng)代最偉大的資本家”的沃森家族。而沃森家族的傳承理念,或許可以給中國(guó)家族企業(yè)提供一些借鑒。


一、百年沃森家族


沃森家族創(chuàng)建了雄霸世界的計(jì)算機(jī)硬件公司IBM。迄今為止,百年沃森家族也已走過(guò)了三個(gè)階段:


第一代創(chuàng)業(yè)者:1911年,老沃森 (托馬斯·沃森,Thomas Watson) 開(kāi)始專(zhuān)注于工業(yè)發(fā)明與制造能力,涉足了日后讓自己輝煌騰飛的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。作為20世紀(jì)前半葉最偉大的企業(yè)家以及一名銷(xiāo)售天才,他說(shuō)服商家們放棄分類(lèi)帳簿,而使用穿孔卡這種原始的會(huì)計(jì)機(jī)器來(lái)計(jì)帳。


第二代繼承人:1956 年叛逆的小沃森 (Thomas Watson Jr.) 取代父親成為首席執(zhí)行官后,在父親的企業(yè)帝國(guó)內(nèi),發(fā)出了革命的呼聲,制定了著名的威廉斯堡計(jì)劃: 放棄自動(dòng)機(jī)械、主攻電子產(chǎn)品。 他領(lǐng)導(dǎo)公司度過(guò)了一個(gè)前所未有的長(zhǎng)期的、驚人的迅猛增長(zhǎng)時(shí)期。讓IBM在電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域擊潰了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,被消費(fèi)者們稱(chēng)為“藍(lán)色巨人”。他塑造的 IBM 是美國(guó)戰(zhàn)后繁榮時(shí)期最膾炙人口的成功故事──每當(dāng)人們談到美國(guó)公司和“組織人”的話題的時(shí)候,他們的腦海里就會(huì)涌現(xiàn)出這家公司。


職業(yè)經(jīng)理人:1971年,隨著沃森家族的離開(kāi),IBM開(kāi)啟了真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。克里、奧佩爾、埃克斯三任領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)IBM進(jìn)攻個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng),贏得廣泛的品牌聲譽(yù)。1993年,空降而來(lái)的郭士納 (Lou Gerstner) ,通過(guò)瘦身運(yùn)動(dòng)、一體化建設(shè)、 投身IT服務(wù)業(yè), 成為IBM的拯救者與再造者。


從歷史中,我們可以看到沃森家族作為百年企業(yè)的三個(gè)閃光點(diǎn)。


第一, 堅(jiān)持家族企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。 老沃森使IBM在穿孔卡片領(lǐng)域統(tǒng)治了將近30年;二戰(zhàn)后計(jì)算機(jī)時(shí)代的來(lái)臨,小沃森的選擇了“二次創(chuàng)業(yè)”,讓IBM從一家做商業(yè)機(jī)器的公司轉(zhuǎn)型為制造計(jì)算機(jī)的公司;而后,在職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下又演變成一家提供云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的服務(wù)公司。正因?yàn)槿绱耍谧兓w速的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域,IBM才能一直追趕時(shí)代。


第二, 選擇科學(xué)管理。 老沃森依靠專(zhuān)權(quán)和個(gè)人魅力帶領(lǐng)IBM走過(guò)創(chuàng)業(yè)期,但導(dǎo)致了一些管理、發(fā)展盲點(diǎn),當(dāng)小沃森接手后,逐步建立起完整的組織架構(gòu)和專(zhuān)業(yè)化的管理方法,包括如何作計(jì)劃和制定業(yè)務(wù)政策。


這次向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型的標(biāo)志就是Staff - Line模式的建立,這是小沃森對(duì)整個(gè)企業(yè)界的貢獻(xiàn),因此他也被冠以企業(yè)架構(gòu)大師的稱(chēng)號(hào)。從這次管理轉(zhuǎn)型開(kāi)始,IBM走上了現(xiàn)代企業(yè)之路,也為IBM培養(yǎng)大量合格的職業(yè)經(jīng)理人。


在一個(gè)銷(xiāo)售起家、靠區(qū)域拓展發(fā)展起來(lái)的公司建立強(qiáng)大的總部,并逐步建立起矩陣化的管理,對(duì)原有組織的震蕩可想而知。而令人稱(chēng)奇的是, 在此過(guò)程中并未造成大規(guī)模的人才流失。 小沃森總結(jié)為兩個(gè)方面:一是因?yàn)殄X(qián),IBM的絕大多數(shù)核心骨干都握有公司的股權(quán),并從年度分紅中收益頗豐;另一原因則是歸屬感,因?yàn)榻^大多數(shù)的高管都是內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的。


第三, 家族企業(yè)傳承可以傳子,更可傳賢。 小沃森在年富力強(qiáng)的56歲就決定放棄CEO崗位,淡出了IBM的經(jīng)營(yíng)。從未在IBM工作過(guò)的郭士納臨危受命出任CEO,并提出了“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算” (簡(jiǎn)稱(chēng)NCC) ,他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是IBM重新崛起的最好契機(jī),并成功地幫IBM完成了從一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造公司到一個(gè)以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司的轉(zhuǎn)變,復(fù)興了這個(gè)百年老店,并開(kāi)創(chuàng)了IBM的十年持續(xù)發(fā)展,讓公司的股票上漲了1200%。


正是沃森家族每一步的完美規(guī)劃,才讓IBM成為了美國(guó)歷史上的商業(yè)傳奇。


二、父子相爭(zhēng):家族企業(yè)傳承的“負(fù)面典型”


沃森父子性格迥異。可以說(shuō),在交接班的過(guò)程中,家庭矛盾、規(guī)劃矛盾、權(quán)力矛盾的激烈程度超出想象。


在《洛杉磯時(shí)報(bào)》的報(bào)道中,IBM創(chuàng)始人是托馬斯·約翰·沃森,是從一個(gè)一文不名的鄉(xiāng)下人,靠推銷(xiāo)起家,一手把IBM這個(gè)當(dāng)初生產(chǎn)磅秤、屠刀和穿孔機(jī)的小公司發(fā)展為世界超一流的硬件公司。沃森先生磨煉出了許多可貴的品格,比如積極向上、勤于學(xué)習(xí)、注重思考等等,但最重要的品格還是鍥而不舍的堅(jiān)持精神,用他的話說(shuō)就是:“當(dāng)有些事一定要做時(shí),就堅(jiān)決地去做。”


但老板身份也帶給了他許多不良的風(fēng)范,比如 獨(dú)斷專(zhuān)行,容易情緒化、粗暴,這也影響了他處理家庭關(guān)系,特別是父子關(guān)系的方式方法。


而小托馬斯·沃森 (湯姆) 偏偏是個(gè)十分頑劣的孩子。他生于1914年,從小養(yǎng)尊處優(yōu)、地位顯赫、家財(cái)萬(wàn)貫。從出生開(kāi)始,他便頂著“二世祖”的頭銜,生活在父親的陰影里。老沃森對(duì)自己的兒子期望甚高,這常常讓湯姆力不從心。為了排遣內(nèi)心深處的挫敗感,他玩世不恭,陶醉在挑戰(zhàn)權(quán)威的快感中。


他用了六年時(shí)間、換了三所學(xué)校才讀完高中。能上大學(xué),也完全是因?yàn)橛绣X(qián)有勢(shì)的雙親給布朗大學(xué)校長(zhǎng)施加了壓力。好不容易進(jìn)入布朗大學(xué)后,小沃森還是把全部時(shí)光用來(lái)閑逛,最后還是其父向校方施壓,校方才得以勉強(qiáng)讓其畢業(yè)。


總之, 商場(chǎng)上的節(jié)節(jié)勝利卻沒(méi)有給托馬斯·約翰·沃森解決自己的接班問(wèn)題, 他的兒子是一個(gè)十足的紈绔子弟和花花公子,一個(gè)沒(méi)有任何閃光點(diǎn)的人。


互相不理解讓這場(chǎng)艱難的接班分為了三個(gè)階段:


第一階段: 小沃森在家族企業(yè)工作卻得不到認(rèn)同, 在父親的羽翼下被壓得無(wú)法喘氣,“他做的每一件事,讓我覺(jué)得根本沒(méi)法和他比”。


本來(lái),小沃森對(duì)父親所經(jīng)營(yíng)的IBM也沒(méi)什么好印象。他說(shuō),小時(shí)候參觀工廠,最深刻的就是濃烈的煙霧、噪音以及刺鼻的金屬味。但畢業(yè)后的小沃森找不到工作,只能打電話給爸爸,問(wèn)道:“我能不能在IBM得到份工作?”老沃森安排兒子做實(shí)習(xí)銷(xiāo)售員,但湯姆表現(xiàn)得笨拙,完全不具有銷(xiāo)售員應(yīng)該具備的靈活。


小沃森回憶說(shuō):“當(dāng)我去IBM公司位于紐約恩迪科特市的銷(xiāo)售員學(xué)院接受培訓(xùn)時(shí),我希望別人把我看成是剛開(kāi)始學(xué)習(xí)銷(xiāo)售的普通人。我真不知道為什么會(huì)那樣想,因?yàn)檫@根本不可能。”


那些想要討好老沃森的人都會(huì)想方設(shè)法先討好湯姆,讓他表現(xiàn)得出色一點(diǎn),但這樣做嚴(yán)重傷害了他的自尊心。老沃森使這個(gè)現(xiàn)象走向更壞的極端,進(jìn)一步摧毀湯姆的自信,他會(huì)經(jīng)常對(duì)自己兒子說(shuō)教。“我父親從未表?yè)P(yáng)過(guò)我的工作表現(xiàn)。僅僅一個(gè)字,他就可以把我的自信摧毀。“父子兩人對(duì)對(duì)方的態(tài)度和工作都不滿意。兒子覺(jué)得自己受歧視,不被承認(rèn),沒(méi)有發(fā)揮的空間。


他開(kāi)始憎恨IBM公司。“三年的銷(xiāo)售員經(jīng)歷,加劇了我的不自信。”在這三年中,小沃森常常無(wú)法分辨哪些成功是靠自己的努力獲得的,哪些又是沾了自己父親的光。這種不自信一直縈繞于心,據(jù)他自己回憶,“我缺少表達(dá)自己‘不想干這個(gè)’的意愿的底氣。”


第二階段: 離開(kāi)家族企業(yè)充分發(fā)揮個(gè)人能力, 擺脫了父親的陰影,獲得自信心。


第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā),給了小沃森一個(gè)解脫的機(jī)會(huì)。他加入美國(guó)空軍,成為一名飛行員。軍隊(duì)生涯,讓他盡情展示自己的才華。當(dāng)他意識(shí)到,其實(shí)自己還是很有能力的,別人對(duì)自己也比較忠誠(chéng),所以他重新拾回了自尊。


戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后,退伍前的一天晚上,小沃森終于拿起電話,告訴父親,他將回到IBM。于是,小沃森信心滿滿地回到IBM,第一次渾身上下充滿力量,認(rèn)為自己可以勝任這份工作。


這段經(jīng)歷對(duì)其他家族企業(yè)中的年輕成員來(lái)說(shuō)很有啟發(fā)作用。在繼承計(jì)劃的早期階段, 先在家族企業(yè)外工作一段時(shí)間,這對(duì)順利完成繼承非常重要。


第三階段:回到家族企業(yè)與父親爭(zhēng)奪權(quán)力,想把任何阻礙自己道路的人都清除出公司。


32歲的湯姆變成一個(gè)危險(xiǎn)人物,他的眼中只有權(quán)力。如果哪個(gè)職業(yè)經(jīng)理人敢和湯姆競(jìng)爭(zhēng),在老沃森面前出盡風(fēng)頭,那他就會(huì)成為湯姆的重點(diǎn)打擊目標(biāo)。但另一方面,如果哪個(gè)經(jīng)理對(duì)湯姆唯命是從,他又得不到湯姆的尊重。


他常和父親起沖突,畢竟此時(shí)老沃森仍舊掌握著公司的全部權(quán)力。 父子的關(guān)系變得更加緊張,有時(shí)甚至?xí)?dāng)著公司員工的面吵起來(lái)。 1952年,湯姆被任命為公司總裁,即便這樣,父子關(guān)系的惡化還是一發(fā)不可收拾,“我和爸爸實(shí)在吵得夠多了,以至于提升我為IBM公司的總裁這件事都是在爭(zhēng)吵中決定的。”


“一路走來(lái),我認(rèn)識(shí)到什么叫‘權(quán)力’:要屈從于它,為它奮斗,繼承它,發(fā)揮它的作用,然后放棄它。我了解到很多父母都會(huì)把自己的夢(mèng)想加諸到孩子身上, 孩子也常被父母的期望壓得喘不過(guò)氣。


但在回憶錄里,湯姆才意識(shí)到,父親委任他負(fù)責(zé)很多事情;只有在一些需要父親認(rèn)可的事情上,他們才會(huì)發(fā)生沖突。他其實(shí)不該和父親爭(zhēng)吵,因?yàn)槊看胃赣H都會(huì)讓步。通過(guò)不斷和父親的爭(zhēng)取,他才漸漸控制了IBM公司。父親是愛(ài)他的,也希望他能成功,而他也很愛(ài)父親。


盡管年輕時(shí)的小沃森不學(xué)無(wú)術(shù),被認(rèn)定“生來(lái)就沒(méi)有出息”,甚至他自己也不希望繼承父業(yè),但老沃森堅(jiān)信——“這就是我的兒子,IBM后繼有人。”但不久后,老沃森去世了。


盡管過(guò)程曲折,但從結(jié)果來(lái)看,小沃森的子承父業(yè)堪稱(chēng)完美。1971 年,小沃森離開(kāi) IBM 的時(shí)候,公司已徹底擊敗了通用電氣公司、美國(guó)無(wú)線電公司 (RCA) 和斯佩里通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司這些計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。無(wú)論規(guī)模還是地位,IBM都超過(guò)了這些曾一度主宰美國(guó)商界的老牌大公司。在他任職期間,IBM 為股東創(chuàng)造的財(cái)富超過(guò)了商業(yè)史上任何一家公司——這一成就一直延續(xù)到 90 年代的牛市。 他被認(rèn)為是美國(guó)家族企業(yè)中最成功的繼承者之一。


三、家族文化&企業(yè)文化


沃森家族在快速發(fā)展的過(guò)程中,也積累了不少家族和企業(yè)文化方面的心得,并不斷與時(shí)俱進(jìn)地變革著。


第一,加入一家公司,是一種要求絕對(duì)忠誠(chéng)的行為;思考的重要性高于忠誠(chéng)。


老沃森時(shí)代在培養(yǎng)公司員工向心力、忠誠(chéng)度方面做出了巨大努力,公司有代表歌曲或有啦啦隊(duì)等,“一直向前!”IBM的銷(xiāo)售員每天早上都唱這首歌。“不要在IBM公司里喝酒!”這是員工的戒律,一旦破壞,立刻會(huì)被炒魷魚(yú)。銷(xiāo)售人員還被告誡一定要“思考、觀察、討論、傾聽(tīng)、閱讀”。這種企業(yè)文化,在老沃特時(shí)代一直嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。


第二, 率先在美國(guó)企業(yè)界創(chuàng)立“尊重員工”的文化,并使其成為IBM的基因。


1914年,IBM聘用了第一名殘疾員工;1934年,IBM開(kāi)始雇用女員工;1935年,老沃森宣布男女員工同工同酬,這比有同樣規(guī)定的美國(guó)《民權(quán)法》早了30年。1943年,IBM任命了第一位女性副總裁;3年后,雇用了第一位黑人銷(xiāo)售。IBM“尊重員工”基因給自身帶來(lái)了不可估量的回報(bào)。全球有成千上萬(wàn)不同種族、不同信仰、不同膚色的精英在IBM奉獻(xiàn)智慧和心血。IBMer (IBM員工的自稱(chēng)) 們以在IBM工作而自豪。


第三, 花費(fèi)巨資得來(lái)的失敗,實(shí)質(zhì)上是一次學(xué)習(xí)的難得機(jī)會(huì)。


在IBM的管理中,有很多這樣的例子。湯姆曾經(jīng)讓一位決策失誤使公司損失1000萬(wàn)美元的經(jīng)理去他的辦公室。這名經(jīng)理畏畏縮縮進(jìn)來(lái)后,湯姆問(wèn):“你知道我為什么叫你來(lái)嗎?”他回答:“我想是要開(kāi)除我。”湯姆十分驚訝:“開(kāi)除你?當(dāng)然不是,我剛剛花了1000萬(wàn)美元讓你學(xué)習(xí)。”然后他安慰這位經(jīng)理,而且鼓勵(lì)他繼續(xù)冒險(xiǎn)。


除此之外,看似矛盾頻發(fā)的父子倆,其實(shí)又有自己處理矛盾的一些方式。沃森父子都善于寫(xiě)作,每次吵完架后,他們會(huì)把自己的感受用動(dòng)人的詞語(yǔ)寫(xiě)下來(lái),這其中不僅有對(duì)對(duì)方的抱怨,還包括對(duì)對(duì)方的愛(ài)和期望。


例如,兩人在拉瓜迪亞機(jī)場(chǎng)吵架后,湯姆寫(xiě)信給父親:我開(kāi)始思考我們?cè)谝黄鸲冗^(guò)的38年。我的夢(mèng)想似乎一次又一次地實(shí)現(xiàn)了,這是多么讓人興奮的事,我也明白了你為什么一直都那樣對(duì)我。我想要說(shuō)的是,我很愛(ài)你,尊敬你,我需要一個(gè)再次證明自己的機(jī)會(huì)。家族企業(yè)的父子可以從沃森父子的“沖突”關(guān)系中吸取教訓(xùn),學(xué)會(huì)處理父子間的關(guān)系。


1974年1月,年屆六旬的小沃森正式離開(kāi)IBM,并對(duì)繼任者加里說(shuō),“100天以內(nèi)我不會(huì)再踏進(jìn)這座大樓。”小沃森沒(méi)有食言,而且直到1993年離開(kāi)人世的20年間,他再也沒(méi)有介入過(guò)IBM的管理。自70年代起,隨著小沃森的退隱,沃森家族逐漸消失在IBM帝國(guó)身后。


小沃森有六個(gè)孩子,如今都步入中年,可能是取得商業(yè)巨大成功的父親在家中暴虐的脾氣給他們留下的陰影,他們大多數(shù)長(zhǎng)大成人后都刻意與商業(yè)世界保持著距離。


但小沃森生前曾設(shè)立了一筆信托基金,讓自己的18個(gè)孫子、孫女、外孫、外孫女成為受益人,并規(guī)定孫輩在滿35歲時(shí)就可支配基金中各自的份額, 這種資產(chǎn)上的隔離和靈活分配與處置使得沃森家族資產(chǎn)歷經(jīng)幾代不受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng),穩(wěn)健傳承。


部分參考資料:

1、搜狐:世界隱形富豪家族,IBM計(jì)算機(jī)帝國(guó)締造者—沃森家族的傳承案例解析(2020)

2、TBC海灣資本 | 沃森家族——一個(gè)王朝的背影(2018)

3、it時(shí)代周刊:百年IBM啟示錄:一切都可以變 除了信仰(2011)

4、湯姆·沃森:《父親,兒子和公司:我在IBM公司的生活以及其他》

5、Peter Davis:How Father-Son Battles Helped Shape Today's IBM

6、Los Angeles times:PEOPLE : Ex-IBM Chief Admits He Felt Big Pressures


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