沒人能說清楚回落具體是從什么時候開始的。

在過去8年中，無數(shù)的機(jī)遇曾涌現(xiàn)在中國的CRO行業(yè)風(fēng)口里。政策和資本對臨床創(chuàng)新的大力支持，讓中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)上下游飛速發(fā)展，令一大批具有代表性的CRO脫穎而出、快速擴(kuò)張——一度，國內(nèi)CRO的發(fā)展，增速放在全球市場也遙遙領(lǐng)先。

而當(dāng)賽道極度擁擠與瘋狂，訂單又急速銳減時，任何行業(yè)都擺脫不了內(nèi)卷的魔咒。 CRO行業(yè)當(dāng)然也不例外，即使它是這條新生又迅猛發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈上的最后一環(huán)，也是最后受到影響的一環(huán)。

2023年上半年，我們看到了回落的場景。

裁員的消息是從今年3月份，在公司內(nèi)部不脛而走的，但孫盛國 （化名） 更早些，準(zhǔn)確來說是在去年6月份就察覺了這份“異常”。

他所在的CRO是國內(nèi)一家中小企業(yè)，承接的項目除了仿制藥之外，也還會有些與新冠病毒相關(guān)的創(chuàng)新藥。但在去年疫情結(jié)束之后，所有針對新冠病毒及衍生疾病的相關(guān)立項仿佛一夜之間銷聲匿跡。

一周之內(nèi)，四分之一的項目關(guān)停。到了今年2月份，一半訂單流失。現(xiàn)在實施的項目基本上是2020年和2021年簽訂的合同，至于2022年的項目，盡管甲方簽了合同，但幾乎被全部終止。前兩年，公司還能簽到一兩千萬的大單，今年全部縮水為仿制藥領(lǐng)域的百萬小單。

這些流失的單子，一些是因為甲方藥企為了囤糧過冬，主動暫停管線、收縮規(guī)模，一些則是被有品牌、經(jīng)驗和規(guī)模優(yōu)勢的頭部CRO截流 ——而之前，那些頭部CRO是選擇客戶的。一家頭部CXO員工認(rèn)為，公司去搶一些前兩年“原本不會接的訂單”實為被迫之舉。

為了藥品快速上市，藥企早先會求著CRO辦事，占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢的CRO自然會挑融資和團(tuán)隊狀況都不錯的大客戶。但當(dāng)寫一個創(chuàng)新藥PPT就能融到資的時代已經(jīng)過去，如今捉襟見肘的藥企們一改從前“加大速度、多上項目”的態(tài)度，給CRO們的預(yù)算全線收縮。CRO們也是迅速看清形勢的群體，商業(yè)本能讓它們不得不放低姿態(tài)主動尋找客戶，一些之前沒有聽過或剛成立的新藥公司也開始成為了他們的座上賓。

被迫降價的無奈之舉，在過去是不會出現(xiàn)在一些頭部企業(yè)戰(zhàn)略之中。一家頭部CXO的商務(wù)拓展人員回憶去年參加過一場競標(biāo)，得知競爭對手的報價只有公司報價一半時，他果斷選擇放棄競標(biāo)。

這種不降價的底氣在今年卻很難延續(xù)。申辦方的臨床訴求一發(fā)出，往往有十幾二十幾家CRO蜂擁而至，想在并不豐盛的餐桌上分一杯羹。就連一家龍頭企業(yè)的內(nèi)部員工也坦言，“想拿下項目，價格是客戶今年很重要的考量因素。今年的報價，相較于去年，已經(jīng)有百分之二三十的降幅。”

另一家頭部臨床CRO更是打出了降幅一半、進(jìn)軍下沉市場的口號， 這讓很多中小CRO一時難以招架。就從毛利來說，頭部企業(yè)因為規(guī)模效應(yīng)和人員管理等全方位的優(yōu)勢，可以承受降價帶來的壓力。達(dá)到一定規(guī)模的中型CRO更是進(jìn)退兩難，前有頭部CRO擠壓市場空間，后有掉頭比他們更迅速、市場反應(yīng)更靈敏的小CRO的追趕。

一些“打不過的”CRO開始尋找新的方向，要么轉(zhuǎn)身擁抱中藥和器械領(lǐng)域，要么縮減規(guī)模茍延殘喘，剩下的，就徹底消失。

回落成為市場重構(gòu)、洗牌的原因，和標(biāo)志。

大牌CRO下沉

在孫盛國的印象里，頭部企業(yè)以往是不可能委身接性價比不高的小單的。

藥物研發(fā)投入高、周期長。藥企出于效率和成本等多重考慮，會將部分研發(fā)環(huán)節(jié)外包，CRO行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。 早期CRO的商業(yè)模式是靠“人力”去堆出效率、利潤。 得益于中國人力成本低廉的優(yōu)勢，中國頭部CRO們?nèi)缢幟骺档隆⒖谍埢伞⒔鹚谷鹨言诙嗄甑陌l(fā)展中奠定品牌形象，靠拿千萬、上億級別的海外大單，而占據(jù)行業(yè)一席之地。

至于其他的中小CRO，則是服務(wù)于小的Biotech公司和國內(nèi)的仿制藥企。 和國內(nèi)藥企打交道，孫盛國認(rèn)為， 搞好關(guān)系是最重要的。 頭部CRO規(guī)范性更強(qiáng)，也處于甲方角色，不適應(yīng)這種運(yùn)營方式，再者，仿制藥企和Biotech在臨床研發(fā)上的需求與國外藥企巨頭不可同日而語，頭部CRO的服務(wù)也不適配這些企業(yè)。不過，就是靠著這些百萬級別左右的訂單，中小CRO一度能維持正常運(yùn)營。

但行業(yè)一變，競爭格局隨之變化。

全球生物醫(yī)藥投融資金額下滑，疊加國際貿(mào)易環(huán)境變化導(dǎo)致海外訂單變少，頭部CRO業(yè)績增長承受巨大壓力。一家頭部CRO公司的財報顯示，員工人數(shù)下降了十分之一，這是幾年以來，這家企業(yè)財報首次出現(xiàn)的員工人數(shù)下降。

6月，一家老牌CRO，一度被行業(yè)人士列為上海CRO七大金剛之一，其亞太區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人之后也證實裁員百分之十。

裁員背后是全球訂單量下降、國內(nèi)競爭加劇。 一家臨床CRO行業(yè)龍頭2022年年報顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降30.19%。這是這家企業(yè)自2017年以來，出現(xiàn)首次凈利潤下滑。“全球臨床合同研究機(jī)構(gòu)市場競爭日益激烈，面臨價格、服務(wù)質(zhì)量、靈活性及客戶關(guān)系等多方面的競爭。”是他們對外的解釋。

海外訂單減少的情況下，頭部CRO要維系自身運(yùn)營成本，被迫全行業(yè)“搜單”、發(fā)掘客戶。越下沉的客戶，對價格越敏感。這讓一家頭部CRO的商務(wù)拓展人員經(jīng)常因為和藥企在價格上談不下來，而四處碰壁。但最終為了搶到訂單，老板最終只能妥協(xié)降價。

“對于第一梯隊的CRO公司而言，毛利至少在40%～50%往上。哪怕價格再降低20%左右，也有利潤，也能有20%～30%的毛利。”上述人士稱，很多公司當(dāng)前的策略是降價拿單，通過降本增效保證公司運(yùn)營。

但某頭部CRO降價一半搶單的消息，著實讓一家擁有100多個員工的小型CRO創(chuàng)始人震驚不已，這樣的價格幾乎與他公司報價持平。盡管他認(rèn)為，降價如此之猛，完全是虧錢搶項目。但他也承認(rèn)，自己公司在頭部位置，也會做出同樣決策。在行業(yè)訂單不太多的情況下， 通過降價，把競爭對手干掉，也是目前活下去的一種策略。

就連絕對的頭部，一位內(nèi)部員工透露，之前會拒絕和放棄一些金額少，對于時間、費(fèi)用要求較高的訂單。而如今，這些小訂單都會被盡力爭取，哪怕只是做一個分子活性檢測，也會被重視。對于千萬級的大客戶，不僅價格上給出了優(yōu)惠，技術(shù)團(tuán)隊更是會花很多精力，及時針對客戶問題做出答復(fù)，“幾乎是能滿足的都滿足”。

而一些頭部CRO開始往腫瘤之外的其他領(lǐng)域擴(kuò)張業(yè)務(wù)。 另一家CRO公司的員工透露，公司之前焦點(diǎn)放在熱門的腫瘤領(lǐng)域，但現(xiàn)在眼科、心血管、內(nèi)分泌這些領(lǐng)域，都會涉及。哪怕是用藥市場極小的罕見病這一孤島，一些頭部CRO自去年開始布局，在其中深耕的小CRO公司坦言，受到頭部沖擊，今年在丟單。

中小CRO承壓

頭部往下“掃貨”，中小CRO生存空間自然被進(jìn)一步壓縮。

一家CRO員工回憶，前三年，CRO公司有錢，公司氛圍很松弛。一個CRA （臨床監(jiān)查員） ，在創(chuàng)新藥最火的時候，在一天之內(nèi)可以同時拿十幾個offer。半年一跳槽，薪酬會有至少30%的漲幅。“現(xiàn)在公司沒錢，基層員工壓力很大，一些CRO公司甚至?xí)诳记谶@種小事上狠做文章。”

在拜訪某沿海省份的藥企時，孫盛國發(fā)現(xiàn)每一家?guī)缀醵贾辽俦黄甙思褻RO的商務(wù)拓展人員光顧過了，有些公司，老板更是親自上陣。

這讓BD人員 （商務(wù)拓展） 備受重視。 “比如說廣東這個市場不好做，我們就會招一個廣東本地的BD過來，把項目賣出，我給他提成。招一個江蘇當(dāng)?shù)谺D，利用信息差，讓項目在江蘇再賣一遍。”一位行業(yè)人士稱，目前都是看眼前利益，只要有錢進(jìn)賬，把今年的危機(jī)度過去。而老板也沒有“長留”BD人員的打算。“BD的離職率極其高，基本上三個月就會走一批，因為沒有單子。”

“中小CRO不像一些大的CRO，可以靠平臺優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，藥企會主動找他合作。”臨研人之家創(chuàng)始人、重慶醫(yī)科大學(xué)藥學(xué)院副教授鄭航長期密切關(guān)注CRO行業(yè)發(fā)展，他認(rèn)為，中小CRO一方面需要把靠自身資源建立起來的客戶關(guān)系長期維持住，另一方面， 中小CRO會和藥企、醫(yī)院搞戰(zhàn)略合作，開拓新的合作伙伴。

至于那些還能爭取到的訂單，孫盛國認(rèn)為，一個是靠CRO自身的能力， 一個是要給到藥企安全感。 “但真正要實現(xiàn)這兩個詞，背后有很多內(nèi)容與門道。除了日常人情往來之外，要讓客戶覺得，哪怕項目做砸了， （我們） 也賠得起錢。”

你有張良計，我有過墻梯，為了活下去，各家CRO都使出渾身解數(shù)。但孫盛國認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債率過高的一些小CRO，還是要關(guān)停的。“不做還好，一做，后面沒有足夠的訂單，來降低資產(chǎn)負(fù)債率。”

這樣的情況已經(jīng)在行業(yè)中發(fā)生——三個月前，一家申辦方還和一家小CRO有合作，三個月之后，那家CRO公司徹底解散了。

但也有行業(yè)人士樂觀地認(rèn)為，目前頭部壓力還沒有完全傳導(dǎo)到小CRO，反倒是中型CRO會遭受夾心層劇烈影響，進(jìn)退兩難。頭部CRO的客戶對象一般是腫瘤類的創(chuàng)新藥企，而這些單子是小CRO望塵莫及的。小CRO的一畝三分地是頭部、中型CRO以前沒時間關(guān)注的、非主流的小領(lǐng)域，在其中發(fā)力的藥企并不是為了公司上市、融資，而是傳統(tǒng)藥企按部就班地研發(fā)產(chǎn)品，因此給到CRO的訂單金額相對于創(chuàng)新藥企而言，是“摳門的”。

這些小CRO公司之所以能拿到這些項目，往往是有深厚的戰(zhàn)略合作關(guān)系。一位CRO創(chuàng)始人透露，一些傳統(tǒng)藥企每年會把規(guī)劃上市的項目固定外包給小CRO來做， 小CRO一年承接幾個訂單，只要質(zhì)量做得不錯，價格更合理，這種多年形成的老客戶關(guān)系是很難被新入局者滲透。

如果小CRO服務(wù)的項目是穩(wěn)定的，它們都是很舒服地賺一點(diǎn)小錢。除非客戶突然沒錢，這些小公司才會轉(zhuǎn)型。“ 小公司調(diào)整的空間非常大， 一看形勢不好，老板裁人在行業(yè)之間也不會影響商譽(yù)，之后，又可以重新開始。”

中型CRO目前的境遇則是兩難。“一個公司成長到一定程度，被外界打上了標(biāo)簽，當(dāng)你掉頭做別的領(lǐng)域，還需要很長時間。如果裁員，輕裝上陣，會被競爭對手散布你快不行的競爭策略。”上述人士稱。

快速擴(kuò)張，又快速幻滅的CRO暴富幻夢

整個上半年，一家小CRO公司創(chuàng)始人在頻繁物色員工。那些在家已經(jīng)歇業(yè)半年、被“優(yōu)化掉”的臨床人員，大多數(shù)還咬著上一家公司的薪酬待遇不松口，甚至還幻想能把薪水再上漲30%。和這些遲遲不愿接受現(xiàn)實的員工一樣，這位創(chuàng)始人見證了CRO行業(yè)最繁華的時期：所有創(chuàng)新藥都在搶時間上市，所有的CRO公司都在擴(kuò)張與膨脹。

只有當(dāng)行業(yè)環(huán)境變遷的無奈砸向個人時，大家才開始反思行業(yè)如今為何會艱難前行， 是不是過去擴(kuò)張?zhí)欤?/strong>

CRO在中國發(fā)展了近20年。從1995年，昭衍新藥成立開始，到睿智化學(xué)和藥明康德成立，以及博濟(jì)醫(yī)藥、美迪西、康龍化成和泰格醫(yī)藥等本土公司崛起，中國CRO行業(yè)逐漸興起。

但，直到2015年，隨著上市許可持有人制度，仿制藥一致性評價帶來的增量研發(fā)需求，以及藥物評審加速、國家藥品集采政策出臺、醫(yī)藥研發(fā)資金投入持續(xù)增長，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)對醫(yī)藥研發(fā)需求才逐步釋放，中國的CRO行業(yè)才真正迎來拐點(diǎn)。

這也給CRO行業(yè)的無序擴(kuò)張、資本和人力蜂擁而至，過度內(nèi)耗埋下了伏筆。

泡沫最厲害的時候，很多創(chuàng)新藥公司為了上市與融資，一窩蜂去做同質(zhì)性極高的靶點(diǎn)， 哪怕一些產(chǎn)品已經(jīng)落后于時代，稱不上任何創(chuàng)新，也被追捧。一位藥企研發(fā)負(fù)責(zé)人回憶稱，本不該上臨床的小分子、大分子，全部都去上了臨床。有這么多項目，應(yīng)運(yùn)而生了這么多CRO公司。

甚至，有些Biotech公司有項目，內(nèi)部人開個CRO公司，把錢賺了。“單單一個PD-1，有的公司就可以開數(shù)十個項目，很多單個項目需要七八十家臨床試驗中心。一個資金雄厚的創(chuàng)新藥企的PD-1，都能養(yǎng)行業(yè)一兩千個一線CRA和CRC人員。”

資本沖擊之下，幾乎所有的CRO都希望做大做全，成為下一個藥明康德。

“擴(kuò)張，其實是很多CRO被動的一種選擇。”上述創(chuàng)始人回憶，市場最火的時候，給人一種創(chuàng)新藥的錢仿佛是天上飄下來的幻覺。為了產(chǎn)品快速上市，最快的方法就是外包給CRO公司，通過堆人、趕進(jìn)度。 CRO公司如果不做大，自己的人就會被挖走， 資本也不會高看一眼。“誰都知道互相挖人是一種內(nèi)耗，但CRO還是屬于勞動密集型公司，既然大家一味追求速度，那就只能堆人、擴(kuò)張。”

他提及，很多CRO在規(guī)模只有一兩百來人的時候，就開始拉風(fēng)投。盡管資本給了CRO企業(yè)快速擴(kuò)張的底氣，但風(fēng)投對于CRO的要求是很苛刻的。行業(yè)上行期，自然如虎添翼，一旦行業(yè)下行，CRO企業(yè)要保持利潤，壓力會非常大。這就導(dǎo)致了很多標(biāo)的不錯的CRO，如今沒有了市場預(yù)期和資本加持，不得不裁員。

CRO付款方式和別的行業(yè)不太一樣，項目啟動前需要預(yù)付款。在創(chuàng)新藥項目啟動之前，特別是腫瘤類創(chuàng)新藥產(chǎn)品，CRO就會拿到合同額的很大比例的首付款。一個腫瘤項目大包訂單很容易金額上億，意味著 這些中標(biāo)的CRO賬上一下子收到數(shù)千萬的預(yù)付款，很多CRO就容易沖動擴(kuò)張。

從默默無聞走到深交所上市，泰格用了8年的時間，在2012年上市時，員工只有692人。在下一個8年時間里，員工增長到了6032人。康龍化成同樣如此，在2020年末、2021年末，其從事臨術(shù)CRO的員工分別為2208人、3357人，同比增加1652人、1149人——一年增長的人數(shù)是很多CRO企業(yè)接近10年的擴(kuò)張規(guī)模。且不說，其它涌入的中小CRO企業(yè)。

但CRO是否需要這么多人，或者說，中國是否需要這么多CRO公司？

上述創(chuàng)始人給出了一個否定答案。他回憶起曾和某企業(yè)共同競標(biāo)一個項目，中標(biāo)企業(yè)臨床團(tuán)隊將近400個人，但他認(rèn)為這個項目，有40個人足夠完成。10倍的人力差距，結(jié)果卻一樣。“一些公司把人頭數(shù)量作為一種對外宣傳的優(yōu)勢，很大一個原因是為了讓資本看好， 因為CRO公司的核心，就是人。 ”

惡果也逐步顯示。CRO公司和人員大量增加，產(chǎn)生一定的擠壓效應(yīng)。據(jù)食藥監(jiān)管局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，我國具有藥物臨床試驗機(jī)構(gòu)資格的認(rèn)定機(jī)構(gòu)從2018年初的625家提升至2022年超過1186家。過多的參與者，導(dǎo)致市場供給端的價格不斷下降，行業(yè)逐漸卷成了紅海。

而那些曾經(jīng)因為要追趕上好時代，被“過度膨脹”的臨床人員，又不得不成為最先被裁掉的那一批。

出海還是中藥？出路在哪里？

一家上市創(chuàng)新藥企臨床負(fù)責(zé)人近期拜訪了日本的幾家頭部CRO，其中還包括一家在日本的中國臨床CRO。此行的考察目的是為了公司在研產(chǎn)品后續(xù)在海外上市提前做準(zhǔn)備。這家藥企今年縮減了給CRO的預(yù)算，在此之前，他們?yōu)榱水a(chǎn)品快速上市，會把項目全部外包給到CRO。但今年在項目外包上極為謹(jǐn)慎，產(chǎn)品值不值得做，能不能在全球上市，能不能帶來收益，都是考慮因素。其負(fù)責(zé)人坦言，目前， 國內(nèi)臨床項目全部自己來做，不再用CRO，只有出海，才會用到CRO。

國內(nèi)有實力的CRO控股或參股國外某一個小的CRO，再為中國藥企出海服務(wù)，成為了當(dāng)前頭部CRO擺脫困境的一種手段。比如，藥明康德在美國和新加坡建有項目；康龍化成在英國和美國共有11個運(yùn)營實體，員工超1500名；泰格醫(yī)藥在韓國、印度、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等地設(shè)立臨床研究服務(wù)的子公司，累計進(jìn)行的海外臨床試驗有62個。

泰格醫(yī)藥3月31日披露投資者關(guān)系活動記錄表顯示，海外業(yè)務(wù)將是后續(xù)訂單增長點(diǎn)之一，公司近幾年在歐美地區(qū)進(jìn)行了前期布局投入，目前已在新簽訂單上有所收獲。

但短期內(nèi)，出海并不一定完全解決CRO內(nèi)卷問題。 要得到海外藥企認(rèn)可是一個漫長的信任建設(shè)過程， 在生產(chǎn)制造上，中國有價格、效率的優(yōu)勢，但在研發(fā)層面，除了少數(shù)幾家CRO公司， 行業(yè)整體的水準(zhǔn)距離國外的差距仍舊存在。 不可否認(rèn)，國內(nèi)藥企先行，再帶動國內(nèi)CRO出海將會是一個方向，這個過程中需要我們國內(nèi)CRO有著內(nèi)外兼修的基本功。

通過拓展業(yè)務(wù)和縮減規(guī)模兩條路，頭部CRO正常運(yùn)營不存在任何問題。但中小CRO就沒有那么幸運(yùn)。

鄭航認(rèn)為， 中小服務(wù)企業(yè)還可以搞松散協(xié)作聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)鏈互補(bǔ)，這樣就可以和大而全的CRO做一定程度抗衡。 目前行業(yè)已經(jīng)有一些初具影響的平臺型組織，把中小CRO鏈接在平臺上，實現(xiàn)合作共贏。比如接了個大項目，自己消化不了，就放到平臺上去，其他聯(lián)盟成員一起來完成。在他看來，現(xiàn)在中小CRO也被現(xiàn)實教育了，意識到?jīng)]有必要，也不太可能再去搞一個大而全的頭部CRO。

其中，藥石科技是一個“存糧過冬”的例子。8月1日，藥石科技決定終止在南京江北新區(qū)生物醫(yī)藥谷購置土地、建設(shè)創(chuàng)新藥物工藝開發(fā)及中試平臺項目，該項目擬投資12億元。

在此之前，CRO都想往后延伸，打造一個如同藥明康德一樣的全產(chǎn)業(yè)鏈條、一體化服務(wù)的CRDMO模式。這種覆蓋新藥研究全流程的服務(wù)，不僅能提高服務(wù)企業(yè)的核心競爭力，也能進(jìn)一步提升客戶粘性。但在資本寒冬之下，大而全的優(yōu)勢也能成為尾大不掉、拖累企業(yè)的劣勢，小而專的CRO顯然比大而全變得更受藥企青睞。

在有限的選擇空間中，一些中小臨床CRO開始轉(zhuǎn)到中藥領(lǐng)域。

一家中藥CRO已經(jīng)感受到了這種趨勢變化——從去年開始，中藥的訂單穩(wěn)步增加，抵消了創(chuàng)新藥訂單減少給公司帶來的損失。而競標(biāo)的對手中，開始出現(xiàn)好幾家以前不做中藥臨床試驗項目的新面孔。

那些想要擁抱中藥領(lǐng)域的CRO簡單地認(rèn)為，臨床CRO的門檻并不像臨床前CRO，需要在設(shè)備、廠房上做大幾億的投入。從生物制藥領(lǐng)域的臨床CRO轉(zhuǎn)到中藥，只要招一些懂中藥的總監(jiān)、項目經(jīng)理，再找一些做過中藥的CRA即可。

深耕在中藥領(lǐng)域的CRO認(rèn)為這種想法過于理想化， 中藥與化藥是截然不同的兩個領(lǐng)域，它的商業(yè)邏輯完全不是靠堆人來實現(xiàn)。它的市場空間，這么多年發(fā)展下來，也沒有想象中那么大。

這種轉(zhuǎn)型趨勢也是過于內(nèi)卷之后的被迫之舉。“大家都想接一些額外的單子，博濟(jì)醫(yī)藥是以中藥臨床業(yè)務(wù)為主的CRO公司，它想往創(chuàng)新藥拓展，于是成立了子公司上海博濟(jì)康，主攻CGT。一些以創(chuàng)新藥為主的CRO公司，也想往其他熱門領(lǐng)域?qū)で笸黄疲热缛プ鲆恍┲兴帯⑵餍怠！?/p>

“但這樣就會造成一個死循環(huán)，更加內(nèi)卷。原來大家都互有領(lǐng)地，如今互相到對方領(lǐng)域去，池塘里面食物越來越少，魚越來越多了。”

因此， 很多小CRO創(chuàng)始人堅持認(rèn)為，在某一個特定領(lǐng)域里深耕，成為一個小領(lǐng)域里的佼佼者，才是真正的出路。 “由我這個老板親自出面，全心全力提供從產(chǎn)品立項到拿到新藥證書的專家服務(wù)，甚至提供后續(xù)如何市場化大品種培育業(yè)務(wù)咨詢，然后接到比較程序化的項目管理的臨床試驗業(yè)務(wù)。有那么一兩個領(lǐng)域持續(xù)化發(fā)展，不斷提高業(yè)務(wù)能力和行業(yè)知名度，對于一個小CRO來說，足夠了。”

本文來自微信公眾號： 深藍(lán)觀 （ID：mic-sh366） ，作者：譚卓曌，編輯：王晨