文 / 三節課志愿者石磊，三節課實習生付曉萌、吳越。

“蘋果 10 億美元戰略投資滴滴出行” 無疑是今日互聯網最大新聞。

這是蘋果成立 40年 來首筆少數股權投資和首次投資中國互聯網公司，也是滴滴公司迄今為止獲得的單筆最大投資。

滴滴 CEO 程維表示 “蘋果的認可令成立四年的滴滴深受鼓舞，更是一種激勵。”蘋果 CEO 庫克表示 “滴滴彰顯了中國 iOS 開發者社群的銳意創新精神，滴滴打造的出行平臺及其卓越的管理團隊令人贊嘆，我們期待支持滴滴的長期發展。”

從第一個產品版本花了 8 萬元找人外包起家，到今天獲得蘋果 10 億美元的投資，滴滴出行只用了不到 4年 時間。

如你所知，三節課的視角天然更加關注產品和運營。因而，我們將從產品和運營層面簡要回顧一下滴滴出行從 2012年9月9日 上線以來至今的主要歷程，跟你一起來回顧滴滴出行這 3年 多時間里產品發展過程中的有趣之處。

自 2012年9月9日 上線以來，滴滴的主要歷程如下：

結合上面這個時間軸，我們姑且把滴滴的發展分為四個時期：探索積累期、加速增長期、爆發式增長期、業務多元化發展期。接下來的內容，我們將重點挖掘滴滴在每一個階段中，在產品和運營層面上的一些有趣之處。

一、探索積累期

（2012年9月 - 2014年1月）

故事&綜述：

在滴滴發展的所有階段中，其最早期的一個階段，也即從第一版產品上線一直到 2013年 年中，這大半年時間，對于滴滴而言，是最為重要，也最為兇險的階段。

按照滴滴天使投資人王剛在接受《福布斯》采訪時的說法，滴滴起步時并不順利。最初的產品是花 8 萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。上線后產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG 有三十多個，不僅耗電，還耗大量流量，甚至是很多時候產品流程能否跑通都存在問題。以至于，當時滴滴出去融資要演示產品時，都會帶上兩個手機，要是演示時不幸其中一個沒有響應，就趕緊把另外一個手機拿出來繼續演示。

而這樣的產品，在用戶端也沒有得到什么好的反饋。據王剛說，當時出租車司機使用滴滴的產品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的。”

這是滴滴在早期面臨的第一大問題，即：產品無法滿足用戶，甚至無法滿足自己的期望。

其實，并非滴滴，幾乎每一個創業型產品在早期都會遇到類似的問題。越是此時，越需要專注和簡單。

針對對手，滴滴在早期的策略是堅持四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。

• 不做黑車是為了規避政策風險。

• 不做加價是為了不想讓產品變得太復雜，且當時很多對手已經做了加價，滴滴完全可以借用戶對競品的反饋了解市場接受度。

• 不做賬戶是因為滴滴很明確，對用戶而言，付錢不是痛點，打得到車和賺得到錢才是痛點。

• 而不做硬件則是因為滴滴認為作為一個平臺，規模和效率才是核心，硬件無法成為壁壘。

簡而言之，用王剛的話說：創業早期的滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。他們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率才是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。

因而，滴滴幾乎傾盡全力打下北京和上海，先后拼掉了競爭對手搖搖招車和大黃蜂。

這樣清晰的策略和強大的執行力，此后被很多人反復提起和稱贊。尤其是，滴滴出行的 A 輪投資人，如今已被視為投資界教父級存在的朱嘯虎，此后曾稱，滴滴的團隊是當時他接觸的出行領域團隊中 “唯一一個真正把所有事情都想清楚了的團隊”。

所以，這一階段，滴滴面臨并成功克服了的最大挑戰，是在一個全新的領域和一個運營難度極大的產品邏輯下 （滴滴的本質是一個平臺型產品） 完成了對產品的第一輪打磨。從一開始的 N 多人都打不到車招攬不到乘客，到已經可以培育起數百萬的用戶量，滴滴踏出了它彌足珍貴的 “第一步”。

在這一階段，滴滴的產品增長主要源于市場運營上的穩扎穩打和強大的執行力，以及產品功能上趨于完善的結果，這一階段的滴滴，業務初步布局全國。

本階段產品迭代：

在產品版本上，從 V1.0~V2.5，這段時間的版本更新，對滴滴而言，是從一個不及格的產品打磨到全面覆蓋用戶打車需求點，用起來順暢的產品的過程。

而從 V1.2~V2.1，長達 9 個月的時間里，滴滴在產品設計上沒有增加太大的新功能，僅有 “加價”、“文本叫車” 等已接受了市場檢驗，有助于提升用戶體驗的功能上線。這是滴滴當時面臨的根本問題在于用戶打不到車，而打不到車的根本原因是司機太少，因此滴滴在此階段的重心是通過運營持續增加司機數量和打車匹配效率，產品功能設計方面則暫時沒有太大動作。

從這個角度來說，滴滴的產品設計很明智。事實也證明這段時間的運營還是有一定成效的。從 App store 的評論來看，我們發現用戶叫不到車的差評在這一階段開始逐漸減少，甚至慢慢消失。

而滴滴這一階段內的運營重點，毋庸置疑，就是補貼司機。

本階段市場運營：

滴滴在 V1.2~V2.0 階段的運營側重點基本是完全偏向于司機的。這是一個很顯著和清晰的邏輯——作為平臺而言，唯有先保障了供給端的充裕，才會有消費端的其他可能性。但凡是平臺，想要解決先有雞還是先有蛋的問題，必須先找到在供需關系中相對稀缺的一方，用盡一切手段把他們搞到平臺上。

2012年6月 開始地推，9月上線，滴滴通過對出租車運營商及機場、火車站的的哥進行有償推廣，與 96106 合作等方式，扎穩一線城市市場；13年4月份開始擴展二線城市，并陸續展開與百度、高德、去哪兒的合作。

通過本階段的探索、產品打磨和運營上與各大競爭對手們的短兵相接，滴滴為自己后續的發展和增長鋪平了道路。

二、加速增長期

（2014年2月 - 2014年9月）

故事&綜述：

這一階段的滴滴身上，發生了兩個更加惹人注目的故事——

1、作為一個阿里背景的團隊，滴滴全面接受了騰訊的戰略投資；

2、滴滴與競爭對手快的之間，正式開啟了著名的 “補貼大戰”。

按照王剛的說法，接受騰訊投資，屬于半推半就之間帶著一點點不得已——當時，阿里在杭州已經投資了快的，而微信入口的戰略級意義毋庸置疑，加上與騰訊團隊間的良好互動，以及投資人的傾向，讓這件事得以發生。

這件事對產品層面帶來的最直接后果，就是滴滴得以全面接入微信，從此擁有了一個巨大的 “核武器”。

而關于補貼大戰的發生，據王剛稱，則有一定的偶然。以下，我們復述王剛接受《福布斯》采訪時的原文——

“在 2014年年 初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經過億。

數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

對方的補貼跟進后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數據可能開始超越我們。” 這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發 “紅包” 產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。

在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成 7:3，主動權將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來，市場數據對比將是 7:3 甚至 8:2。一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿 50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月后補貼還是下周一補貼，CEO 做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！

接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之后價格戰越打越兇，根本停不下來。直到 2015年2月 左右，馬云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。”

所以，關于自身的發展，滴滴在此階段給出的核心答案，是 “補貼”+“微信”。滴滴在 2014年 初，開始正式接入了微信，這無異于是一柄 “大殺器”。與此同時，那一輪史上最猛烈的紅包補貼，也開始降臨。

本階段產品迭代：

在滴滴的 V2.6~V3.0 版本中，除了面向用戶的功能優化外，滴滴開始面向市場和用戶增長的需求進行了一系列產品的迭代。在此階段，與微信實現打通是最為關鍵的變化。

V2.6，也就是 2014年1月 的這個版本開始，是滴滴真正開始利用騰訊除資金以外的資源的時候。此時，微信支付告別了找零時代，而 2014年1月 中旬這個時間節點臨近過年，一年一度的春節紅包大戰即將打開，在這個節點選擇接入微信支付，不得不說滴滴下了一步好棋——新年、補貼、紅包大戰，想想這一系列刷屏話題級的關鍵詞，可以說，當接入微信和準備在新年上線紅包大戰的時候，滴滴此階段的加速用戶增長就已經成為必然。

此后幾個版本，滴滴的產品上都一直在圍繞著支付功能進行迭代和優化，如對微信支付進行補貼甚至免單，增加訂單管理功能，等等。

本階段市場運營：

這一階段在滴滴市場運營層面的關鍵詞，無疑是 “補貼”。

滴滴在 14年1月 融資成功之后，開啟用戶教育及與市場勁敵快的搶奪市場的補貼大戰，1~5月，直接對用戶打車實行補貼方式。5月 后開啟紅包分享活動，借由與微信的合作，滴滴紅包在微信群和朋友圈內大量出現，進一步擴大了滴滴的知名度及用戶群體的覆蓋。

在 2014年 前后長達 7 個月的時間的，滴滴在補貼方面的動作和投入依次列舉如下——

• 1月~5月，滴滴市場活動斥資 14 億元，直接補貼歷程：

• 1月10日，滴滴打車乘客車費立減 10 元、司機立獎 10 元；

• 2月17日，滴滴打車乘客返現 10—15 元，新司機首單立獎 50 元；

• 2月18日，滴滴打車乘客返現 12 至 20 元；

• 3月7日，滴滴打車乘客每單減免隨機 “6-15 元”；

• 3月23日，滴滴打車乘客返現 3—5 元；

• 5月17日，兩大軟件乘客補貼 “歸零”；

• 7月9日，兩大軟件司機端補貼降為 2 元 / 單；

• 8月，兩大軟件司機補貼 “歸零”。

綜合這一階段滴滴的發展，可以看到，滴滴通過快速的產品迭代和運營上的大力投入，攜同主要競爭對手快的一起，已經從激烈的市場競爭中殺出重圍，占據了同類市場和產品中的領先位置。但同時，無論是市場投入的巨大，還是競爭對手的緊跟不舍，也都在持續對滴滴施加著巨大的壓力。此后的走勢，對滴滴而言，既是機會，又是挑戰。

三、爆發式增長期

（2014年10月 - 2015年2月）

故事&綜述：

進入 2014年 下半年后，滴滴的爆發式增長又多了一個大殺器：專車。這無異于是通過 “開發增量市場” 的思路來解決市場上 “出租車和出租車司機數量不足” 的根本問題。在此期間，滴滴對于專車補貼近 10 億元，并且策劃了多次超大知名、有規模的跨界品牌營銷活動。

在這一階段，通過產品與運營的相互配合，滴滴的用戶增長出現極大加速，在短短不到半年的時間內，滴滴的用戶數幾乎翻了 5 倍，增長曲線的斜率也被拉到最大。這差不多是滴滴的發展上最為重要的一個階段，借由這個階段的成功，滴滴一舉奠定了自己江湖霸主的地位。

本階段產品迭代：

V3.1，滴滴邁出了自己業務發展中的關鍵一步——上線滴滴專車。這是滴滴在出行領域從 “深耕存量市場” 到 “開始發展增量市場” 的決定性一步。

滴滴在本階段的產品迭代方面也重點圍繞著專車功能來進行。期間滴滴對于專車模塊的用戶體驗和功能進行了一系列優化，比如 V3.4 新增分車型推薦，預估花費；V3.6 新增默認支付選取等。通用功能上，則包括 V3.2 的” 優先文本” 呼叫等。

本階段市場運營：

滴滴的 V3.1~V3.6 在舊有的 “打出租車” 這條線上已逐漸趨于成熟，產品上變動不大，更多是從運營層面不斷去加大和培養用戶的使用習慣和頻次。大量用戶的對于滴滴的使用頻次在這一階段從 “偶爾使用” 開始變成了 “經常使用”，入口級應用的威力初現。

紅包&優惠券——10 億紅包

這一階段在市場上，除了與以往相同的大量補貼，滴滴還大量發放各種面值的專車優惠券，散發了高達 10 億元的紅包。紅包策略效果顯著，截止 2014年 底，僅 4 個月，滴滴專車業務覆蓋了北京、上海、廣州、深圳等 16 個大型城市，日訂單已經突破 15 萬單，按平均一單 20 塊錢，一天嘀嘀專車的消費金額就 300 萬。

TVC 品牌營銷戰役——用別人的錢激發自己的用戶

在此階段，滴滴開啟大規模覆蓋市場的 TVC 品牌營銷戰役。除眾多一線明星外，滴滴還聯合騰訊、聯想、華碩、戴爾、京東等上百家企業進行跨界合作，建立品牌統一戰線展開聯合營銷戰，堪稱 2014年 度最大規模企業跨界合作。尤其需要提到的是，滴滴海量對外散發的紅包甚至成了其他企業品牌提升知名度的一個渠道。N 多知名品牌可以樂于把真金白銀的廣告費支付給滴滴，讓滴滴用自己的錢去給用戶發紅包。

四、業務多元化發展期

（2015年2月 - 至今）

故事&綜述：

這是一個故事的結束，也是另一個故事的開始。

2015年2月，滴滴快的合并，從此前的不共戴天開始轉而變成了同仇敵愾，決心抱團取暖，共同面對更大的對手——Uber。從此刻開始，也注定了滴滴的戰場可能已經不止是在國內，也一定包括了國外。

在這一時期，國內打車市場接近飽和，增長開始放緩。同一時期，滴滴開始多元化發展業務線，持續開發增量出行市場，相繼推出的順風車、代駕、快車、大巴等等業務繼續拉動了用戶規模的進一步增長。

通過一系列布局和運作，滴滴的出行商業帝國布局從初現端倪，到進一步成型。

本階段產品迭代：

V3.6.1~V3.8（2015年2月 - 2015年5月）

伴隨著滴滴和快的的合并，打車市場燒錢大戰畫上了休止符，滴滴此前的迅猛增長也告一段落。這一階段的滴滴，明顯變化并不太多，主要以對于專車功能的持續優化為主，專車開始開通更多車型滿足用戶需求。在產品功能上，V3.8 上線了推薦上車地址，為滴滴布局 “滴滴車站” 埋點。滴滴在這 3-4 個月內進入了一個蓄力期，在為后續的新一輪發力積攢力量。

V3.9~V4.3.0（2015年8月 - 2016年4月）

這是滴滴全面 “變形” 的一個階段，快車、順風車、巴士、代駕、試駕、滴滴海外等一系列業務全面上線。滴滴向著自己那個原本看起來還很遙遠的愿景邁出了堅實的一步——成為一個面向用戶的 “一站式出行生態”。

V3.9，順風車、快車上線。順風車瞄準此前已經比較成熟了的拼車市場，目標借助滴滴已有的 “高頻入口” 向下實現市場侵占。而快車，通俗而言，就是一個 “窮人版的專車”。借由快車的上線，滴滴的出行產品線也變得更加完善——專車面向中高端用戶，而更加經濟的快車則面向平民大眾型用戶提供服務。

V4.0，滴滴打車更名滴滴出行，滴滴建立 “一站式出行生態” 的野心初現。

V4.1.0，滴滴巴士上線。V4.2.1，新增公交服務。業務線進一步拓展。

V4.1.4，滴滴試駕上線，對此，我們解讀為滴滴的重要商業化試水嘗試——假如真能切入到汽車交易的環節中，滴滴的價值無疑將得到進一步增加。

V4.2.3，出租車敬老版上線，解決老年人出行問題，滴滴出行的覆蓋人群更加廣闊。

V4.3.0，滴滴海外業務上線。滴滴與美國本土公司 Lyft 合作，出境游的中國游客可以使用滴滴的入口，打 Lyft 的車，享受來自 Lyft 和滴滴兩方的服務。去年年 底，滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方曾宣布要建立全球合作框架。滴滴與 Lyft 的合作模式可能就是滴滴未來的海外拓展方向。

本階段市場運營：

在上一階段，滴滴大量獲取并留住了用戶，進入了自己業務發展上的成熟期，因而，到了這個階段，滴滴更多的目的就是探索商業化的出路，打造生態。在專車成為了其重要入口之后，后續滴滴又有了更多業務上線。

在如此之多的業務線并行之下，滴滴的整體運營究竟是如何進行和展開的？我們可以通過下圖簡單了解滴滴在這一階段的一些主要運營手段和思路。

在前一個階段的專車商業化市場探索的基礎上，這一階段中，更多業務的運營和拓展思路基本復制了此前專車的打法，跨界營銷加補貼投入，最終在市場上獲得了很積極的反饋。

綜上，我們也可以發現，滴滴各個業務板塊的營銷邏輯基本上是一致的，就是不同形式的補貼 + 跨界合作，穩打一個市場然后推廣到多個城市，或者直接展開多城市攻勢的路徑。滴滴在出租車，專車，順風車、代駕、快車等領域都已占領了較大市場份額，優勢明顯，而大巴、海外市場等領域還在持續努力中，也已取得了一些效果。同時滴滴作為營銷入口的功能并未削弱，仍有很多公司持續在與滴滴合作進行跨界營銷。

五、總結&展望

回顧滴滴 4年 以來的迅猛發展，從產品層面看，滴滴在以下兩個方面是極其優秀和值得借鑒的：

• 滴滴整個產品迭代中每個階段明確一個目標并且做到極致，這種產品思維值得借鑒；

• 在真實存在的需求基礎上進行大規模的補貼，來獲得用戶量并留存下來的方法是可行的。

那么再回到今天這事兒，蘋果 10 億美元戰略投資滴滴出行，這是對滴滴過往發展的認可與肯定，更是為滴滴未來的發展提供了無限的可能性。

不如讓我們來開個腦洞，滴滴的未來都有那些可能性？

1、數據與技術互通

滴滴是一家商業公司，更是一家科技公司。滴滴在 2014年 起籌劃、2015年5月 成立的 “機器學習研究院”，專注于超大規模數據智能分析。加之蘋果研發中的 Apple Car，蘋果與滴滴兩者在技術與數據領域的合作或許將推動人類交通出行進入一個新的階段。

2、滴滴融入蘋果系統

未來我們可能會在蘋果地圖中發現滴滴出行的身影。用 Siri 打車也將成為可能。當然，雷聲大雨點小的 Apple Pay 也將終于有了用武之地。

3. Apple Pay 與微信支付間，或有一爭？

接受蘋果投資后，可以預期，Apple pay 或許也將通過打通滴滴出行的支付場景而得到更廣的普及。

只是，到了那個時候，微信支付和 Apple pay，它們與滴滴的關系，或許會成為一個新的有趣的話題。

4、進一步拓展海內外市場

對于國內市場而言，盡管滴滴是目前中國智能出行領域當之無愧的獨角獸，但智能出行在中國的滲透率只有 1%，市場本身還有很大的拓展空間。與蘋果合作，將幫助滴滴進一步拓寬國內市場。

此外，對于海外市場而言，滴滴與蘋果的戰略合作也將加快滴滴全球化的腳步。今年4月滴滴海外的推出，可能就是滴滴全球化舉措的先聲。

三節課是首家互聯網產品主題學習社區，免費提供最系統的產品 + 運營課程學習，定期出品有深度的產品觀察 + 評論。如需轉載，請聯系三節課，并注明出處。