本文為明亮公司與WhatIf聯合推出的訪談沙龍，作者：步搖，嘉賓：WhatIf首席信息官、劉博（曾在多家互聯網公司任產品經理，現為連鎖餐飲創業者），頭圖來自：視覺中國

本期的BrightTalk聚焦餐飲連鎖品牌在增長和運營中的難點問題，涉及選址、選品和招商等方面，嘉賓同時也分享了餐飲中容易踩的坑、餐飲中的利益分配機制以及組織力建設等方面的話題。

在分享中，劉博認為，做餐飲選品非常關鍵，因為 品類決定了規模天花板、標準化程度、成本結構、商業模型。 這些因素共同決定了餐廳擴張的難度。

非常值得一提的是現在的連鎖餐飲進化出的利益分配模式，在分享中，嘉賓提到了“福建模式”，代表企業是華萊士。這種模式的核心是內部加盟，全員持股。嘉賓認為， 全員持股的模式未來是餐飲行業的一個標配， 原因是人工成本肯定會越來越高，只有這種模式才能帶動所有人的積極性。

此外，互聯網產品經理對于用戶、產品、服務的理解，對流程的拆解，以及“在有限資源下為用戶提供最優解的系統化思考方式”也可以遷移到餐飲行業中，從細節上對餐飲進行改變。

最后總結下來，餐飲最根本還是要靠經營，不斷靠“回頭客”來經營才能持續、創造利潤，用互聯網的話術來說， 餐飲本質上還是復購的生意。

什么在決定餐飲的盈利水平？

明亮公司主編： 最開始做餐飲，是怎么去選擇切入的品類的？

劉博： 餐飲有四五萬億市場和幾百上千個品類，能否選到合適的品類將在很大程度上影響能走多遠。像只做螃蟹、牛蛙、牛肉這種單品品類的品牌，有時候價格和供給會不穩定，或者品類會有系統性風險，這些對單一食材過于依賴的品類，都會影響品牌和整體盈利情況。

另外， 就算是單一食材也要選擇口味普適的品類才能做大， 比如胡辣湯就較難走出河南，但全中國都可以吃火鍋。為何選擇黃記煌？原因之一是它什么都能燜，魚、肉、牛羊肉和海鮮都可以做成燜鍋；第二個關鍵要素是成本結構，黃記煌因毛利率較高，標準化程度高因此人工成本也相對較低，在三四線城市又能拿到較低的房租成本，因此整體商業模型比較好。

我們綜合對比下，黃記煌的毛利率最高甚至可以達到70%，這個毛利率在餐飲中是比較高的，像烤肉類的大致在65% （羊肉串單品毛利僅50%左右） ；中式炒菜毛利能做到55%以上就不錯了；火鍋的毛利基本63%算很挺高了。

黃記煌還有個優勢是， 標準化程度高，易上手。 黃記煌把蔬菜鋪在最下面，采用無水燜制，全程不需要廚師。

WhatIf首席信息官：不需要廚師很關鍵，這意味著它能快速復制。 因為一位廚師的培養至少需要3~5年；同時廚師還比較難管理，比如有些廚師會一夜之間要求漲工資，不漲就帶整個團隊出走，這就很難管也很難把握。

劉博： 對，黃記煌的標準化程度也很高，操作也簡單，基礎操作7天培訓就可以上手了，它的人工成本占比相對低，它的供應鏈基本可以做到90%都是凍品或者成熟的半成品。基于此，它的用人成本在餐飲里是比較低的，黃記煌可以做到人工成本比同行業低大概10%左右。

明亮公司主編： 黃記煌的模式確實標準化程度高，現在在低線城市連鎖較多，連鎖業態本身在地域上是否也有一些時間差和地域紅利？

WhatIf首席信息官： 確實是。中國的餐飲品牌化有個趨勢是區域紅利。三四線城市甚至到五線城市購物中心還沒太多，購物中心仍有一波機會。 老式商場餐飲50%以上都不是連鎖品牌， 這也意味著一個連鎖品牌去開店是有勢能的，跟商場談租金時能更好談。

劉博： 我也補充一些數據，比如在河南駐馬店這種三線城市，200平大概是2萬/月，租售比在10%，租金成本只占10%， 而連鎖品牌的租金成本能降到占比只有5%~8%， 它就有租金優勢。餐飲的上限可以從早中晚三個時間點、周轉人數和翻臺率等算出來，而像標準化操作程度和出餐速度等都能決定餐飲的營收。用餐時間短的品類一天可以翻5~7臺，比如一些煲類，制作慢流程復雜的話用餐時間可能就只能翻兩臺了。

明亮公司主編： 提到租金，餐飲里還有一個比較重要的問題是選址，你們如何去把控選址？

WhatIf首席信息官： 我先說下我們的理解，再請劉博補充。對單店來說，位置非常重要，因為它決定流量，給商場交房租，其實和線上給美團交流量費是一樣的，好位置都很貴。關鍵是， 很多好位置只在有限范圍內流通，也很稀缺，這就需要資源和人脈的能力。

劉博： 的確，我們深有體會，而且同樣的位置，不同團隊拿到的房租也不一樣，和品牌的進場時間、談判能力都有關系，選址也是考驗團隊本地化的資源能力，這也是一個壁壘。

有些餐飲品牌根本進不去商場，這就不是錢的問題了。比如有的商場會要求，必須是省內首家或者說品牌調性不夠，一些相對老化的品牌即使規模比較大，去跟超A類商圈談判也沒有太多話語權。

黃記煌也曾經是個網紅品牌，而且是個非常好的餐飲模型，后來勢能下降了，這也是回歸到最根本的， 餐飲最根本就是靠經營，靠回頭客持續經營才能獲得持續利潤。

明亮公司主編： 經營能力很有意思，我們怎么去理解餐飲的經營能力？

WhatIf首席信息官： 我理解的經營，可能就是真正成為一個團隊， 店長、主管和伙伴都能把這個店當作自己的店，這種可能才能稱得上是經營， 如果能把經營問題解決，整個團隊就能極大的提升。

劉博： 餐飲本質上不是特別難，我們內部有句話叫做，沒有做不起來的店。我們曾經在商場很差的位置，通過半年努力都能做到基本翻倍。

餐廳管理者的經營意識解決了意愿問題，也可能就解決了很多問題。餐飲行業從業者很大一部分是意愿問題，因為本身經營團隊是待在店里的，休閑餐服務觸點會很長， 更考驗整個服務流程中的服務感受。

最終餐飲的本質就是靠經營，哪怕店的位置不是特別好，只要能讓能輻射到的客人滿意，時間久了他就會復購，最終還是要靠復購。一個店能開成功，背后全是靠人，組織力打造確實是最難的。

為什么餐飲品牌要和員工利益綁定？

明亮公司主編： 組織力的打造確實是最難的，也有個重要的問題就利益的分配問題，餐飲里如何設定合適的利益分配機制？

WhatIf首席信息官： 我知道的餐飲行業的一個利益分配模式是叫福建模式。國內很多餐飲企業也在用這種模式，尤其是福建出來的企業，代表企業是華萊士。華萊士在全國有2萬多家，他們不做加盟，只做內部加盟，比如開一家店， 有個員工做的好，晉升了，就讓他去開另一家店。 最近比較火的品牌“半天妖青花椒烤魚”，最核心的也是依靠這種利益分配模式。

這個模式會讓所有跟門店相關的人都綁定， 會讓所有人投錢，比如招商選址的要投20%，這樣解決選址一錘子買賣的問題；像店長，要占8%~10%個點，前廳主管、后廚主管都要占，優秀的服務員甚至穩定的小時工都要投錢。半天妖的創始人是華萊士創始人的得意門生，他把華萊士模式發揚光大。

劉博： 我知道的，老鄉雞以及其他幾十個品牌都在用這種模式，我認為，這種模式未來會是餐飲的標配。它跟華為的全員持股和海底撈的利潤分紅的模式，本質上一樣， 都要舍得分錢，并且公平透明地把錢分給值得分的人，同時也是高淘汰率， 所以留下來的一定是能力特別強的人。

當然，最讓我震驚的是， 他們真的是給店長一個投資人的身份， 哪怕店長離職了或者換個店，他的股份還可以在，那部分叫做門店投資人的所有權， 做店長只是經營權，兩者是分開的， 而投資人是可以每個月分錢的。

這種全員持股的模式未來可能是餐飲行業的一個標配，因為人工成本會越來越高，這種模式就能最大程度激發大家的主觀能動性。

人才和組織建設會踩哪些坑？

明亮公司主編： 利益綁定其實核心還是綁人，人在這里面影響因素很重要，你們在人方面踩過什么坑嗎？

劉博： 一開始做，對人的認知不夠，踩過很多坑。現在體會是，選人確實是最重要的。我們2020年下半年連續每個月都有三四家店開業，最開始選的是像肯德基那種快餐出身的人，他們之前還沒有到機制設計的維度去理解餐飲，在過去的執行經驗中又缺少服務的概念，因此在實際業務中效果不好。

WhatIf首席信息官： 說到服務，這個我有一些感觸， 像快餐出來的服務意識相對確實不如中餐或者大酒樓出來的人。 做中餐的，10年前大家都有非常嚴格的標準，但快餐出來的人員服務基因不夠強，本質是基因問題。

劉博： 是的，所以需要一些時間和成本。我們去年因為開店太快，有的人當了半年主管就讓他去當店長了，就會發現他對整個店的把控不行，我們一廂情愿拔苗助長了，這就導致“雙輸”。這個人自信心也受挫，我們門店業績也不如人意。所以我們現在基本上放棄了管培生或者培養人的念頭， 企業也只有到了一定規模才有資格去培養別人。

明亮公司主編： 培養人確實非常難，餐飲行業的人才管理一直是個大問題，有人認為應該靠文化來管人、形成戰斗力。在文化建設上，你們的經驗是什么？

劉博： 我們去年規模增長太快，一下子翻了四五倍，管理的人數從一兩百暴增到七八百，這對公司人才梯隊有很大挑戰，而且公司的價值觀、使命愿景、企業文化培訓都有所欠缺。現在來看， 企業文化在企業發展到50~100人時就應該要形成， 因為企業文化不是簡單的Slogan （口號） ，它要落實到工作的一點一滴上。

還有一些坑，可能是跨區域方面的。 團隊組織力不強時是需要晚一點去開啟區域連鎖管理的， 因為餐飲的現場管理非常重要，店長是每個店最重要的人，店長對公司連接不夠深、對組織不夠信任，或他本身業務能力不夠強的時候，就必然會出現一些問題。

WhatIf首席信息官： 對，本身區域管理其實會帶來很多成本，所以很多品牌都會選擇先把一個地方做透。

劉博： 是的，非常難做。另外， 多品牌會給我們帶來精力和資源上的浪費， 每個品牌哪怕只有一家店，它的SOP的績效標準、人員培訓都要重新做一遍，這就導致我們投入產出不高。

產品經理思維能否遷移到餐飲？

明亮公司主編： 你之前是在互聯網做產品經理，互聯網的產品和用戶思維能用到餐飲行業嗎？

劉博： 我去年年底把店開完后做了梳理。整體來說，我把整個門店作為我的產品，從用戶視角去做拆解，大的環節我們可以分為，進店前、店中，以及離店后， 這些都是流程化的東西都可以拆解出來。

比如門迎這個崗，可以用系統化的方式去思考——比如這個人他應該是什么樣的人，可能是個面容姣好、會說話又相對年輕活潑的女生或者帥小伙；另一個角度是他穿什么，應該說什么話，配置什么道具，是否需要挎一個籃子，里面裝點糖果或者小吃之類，這些可以拆解到很細的顆粒度。

我的感受是，在餐飲行業，過去我聽到的一些人的思考里面，可能沒有完全系統地去思考各種場景下如何做最優決策。比如門口等位小吃無非就是爆米花、鍋巴這些，但從產品經理角度看，全世界有一萬種小吃，為什么選這幾種？

當我們用這種系統化思考的方式把他們都捋一遍的時候，可能會發現 現在 （的方案） 并不是最優解，現在用的這些東西，也沒法去評估效果。

怎么才能做出最優解，或者逐步最優解，第一版本第二版本怎么迭代，這些都很適合用產品工程方法來做。大的產品比如像廚房設備、前廳設備、桌椅、動線等，小的產品像音樂、二維碼、小零食、等位紙等， 從效率和體驗兩個大方面都可以提升，產品的一些細節其實可以摳的特別細。

互聯網和消費行業的產品經理，本質上，其實都是一些對用戶的理解、對成本的把控，在有限資源條件下如何給用戶 （包括顧客、員工和企業自身） 提供一個最優解。

WhatIf首席信息官： 這些細節都可以做一些拆分。還有剛講到的引領崗位，這個其實在國外七八十年代就產生了，這個對消費行業影響挺大。一個顧客去種草、品嘗、再到店里真正吃了之后，顧客的NPS （凈推薦值） 就更高，更愿意去傳播。

劉博： 是的，比如說巴奴火鍋的湯勺，可能會迭代五六次，因為勺子配喝菌湯的碗，正好是一勺一碗，這些全是關乎體驗和效率的東西，我覺得這是用戶思維或者產品思維能夠去發揮的地方。現在互聯網產品經理嚴重“內卷”，但消費行業未來需要大量這種人才，大家要從更底層更系統化的點去思考。

明亮公司主編： 海底撈是中國目前餐飲做的最好的公司，你們怎么去看海底撈，包括巴奴 、喜茶這些公司？

WhatIf首席信息官： 海底撈其實是現在中國餐飲里相對最值錢的公司，它市值跟百勝中國差不多了。火鍋是中國的第一 （或第二，根據口徑不同） 大品類，單一市場就有6000億到一萬億的市場。

海底撈運營能力極強，它的租金成本只占3%以內，在2018年以前，海底撈進很多商場都有裝修補助， 形成了正的馬太效應， 所以可以用更好的人提供更好的服務。

海底撈是集團式的，蜀海頤海都比較領先，才能這么掙錢。巴奴從2009年開始打差異化，巴奴講究的是精英化用餐，它跟海底撈是必然要差異化，不然也干不過海底撈。

喜茶會偏零售，品牌感更強，它的核心壁壘還是占據用戶心智， 然后可以定義品類，餐飲壁壘如何建立，這個可能是大家都在追尋答案。

劉博： 各家打法有一些不同， 但在運營和激勵層面，各家本質都很類同。 比如海底撈是分錢的，它把門店的凈利潤按階梯分給店長、前廳主管和師傅。

在產品經理的產品思維對餐飲行業的迭代上，更多是新從業者在遷移以前所學。做餐飲創業，有一些餐飲背景會更好，可以少踩坑，但同時，從業時間過長，也會被一些思維限制住，不容易跳出來。

還有一個問題是， 如何突破餐飲連鎖里規模不經濟的問題。 餐飲里有一個連鎖的“中等規模陷阱”，當門店增長到一定程度時，中后臺能力一定要建起來。同時，開10家店，每個店都賺錢，但公司不賺錢，這就出現了規模不經濟的問題，這在餐飲創業時就該考慮這些問題。