一

最近，一位在廣西陽朔某高星酒店工作的讀者朋友阿瀾加了我微信。

她稱自己剛出院，但最難受的不是病情，是這幾天發生的一些事情讓她心灰意冷，開始考慮是不是得換個工作。

我問她怎么了，阿瀾發來一張超長的截圖，吐槽近期的狗血經歷。

她說自己是本地人，在這家酒店已經干了快10年，剛畢業就入職，一路做線上銷售，也一路熬過來，雖然本地員工沒有住宿、交通補貼，每月比別人少近1000塊，也沒太計較。

直到前段時間天降橫禍，阿瀾才發現很多事情開始變了味。

當時，她騎車出了事故，拍了片子后，醫生說尾椎骨疑似骨裂，建議立刻住院檢查。

周日，她把住院的情況發到了工作群里，小部門和大部門的領導都在，部門領導表示理解和支持，表示會協調分工，讓她好好休息、配合治療。

出于對工作的責任感，阿瀾住院時還帶了電腦。

但現實卻是，周一一上班，小部門領導就開始艾特她，問她負責線上渠道的銷量怎么跟進，阿瀾想著已經做完第一個治療，就打開電腦把數據做完發過去了。

中午剛吃完飯，阿瀾躺下來準備休息，小部門領導和大領導突然拎著水果出現在她病房，她形容自己那一瞬間的感受不是驚喜，是驚嚇。

大領導看到阿瀾的病床邊放著電腦和眼鏡，第一反應是：“你這是怎么回事？”

“有些緊急的事情，她在病床上處理一下也可以。”小部門領導很自然地說。

從那之后，阿瀾整個一周的節奏像是換了個地方上班。

每天早上9點一上班，群里就開始點名，“阿瀾，這個表你處理一下”、“數據更新了嗎”，工作強度基本沒變，哪怕阿瀾解釋自己人在治療中，工作需要完成的時間也跟上班無差別。

企微和微信兩頭同時在響，群里的艾特每天至少五次起步。

起初阿瀾還能一條條處理，到后面就開始拖到加班時段，第一天下午六點之后才消停，第二天忙到晚上九點多，第三天更是搞到凌晨十二點。

更讓阿瀾生氣的是，問她的內容，幾乎都是其他部門同事也能查到的數據。

她開始覺得，所謂的住院休假，其實就是把辦公場地從工位換到了病床上，那還不如回去上班得了。

那種狀態持續了幾天之后，阿瀾實在扛不住，只能開口請醫生給她提前辦出院手續。

這場大病告訴她，酒店KPI無處不在，哪怕你人在病床上。

二

阿瀾的遭遇，并不是個例。

坦白說，群里不停的艾特，病房里的工作安排，哪怕病假也得持續響應，這些并不是某家酒店的例外，而是整個行業的默認模式。

這些年，我其實聽過不少類似的同業故事。

某北京前臺姑娘做完腸鏡，醒來第一件事是回群里發日報，打著吊瓶改表格到晚上十點，還有個上海的酒店銷售經理，父親去世后請假，被領導問隔天晚上能不能連線，說下客戶的事情。

這些聽起來荒唐的事情，在酒店人眼里，其實早就見怪不怪。

他們習慣了下班還得接電話、處理客戶微信，輪休那天突然被叫去救火，節假日比平時還忙，年假攢了又攢最后作廢，甚至連請病假，都得先保證工作安排不出錯，再看自己能不能好好休息。

而這些，幾乎都沒有加班費，也沒有記錄在排班表上。

為什么？因為整個行業都在超負荷運轉。

尤其是這幾年，“人效”這個詞成了最重要的指標之一。

能不能把兩個人的事壓給一個人做？

能不能把全職改成多崗合一？

能不能減少編制、提高單位產出？

很多酒店的答案是可以，而且已經在做。

酒店一線人員的工作密度越來越高，邊界感越來越模糊，你是否休息，不取決于你請沒請假，還能不能有口氣在線上響應才是重點。

但問題是，這個行業真的這么缺人嗎？

諷刺的是，并沒有。

就像阿瀾和我說的：“我們部門年中談話時還說人員是超編的，別的酒店可能一個人做，我們這還有仨?！?/p>

人是夠的，甚至是多的。可工作不是分擔的，而是集中在“能干、懂行、習慣加班”的那些人身上。

結果就是工作強度越來越重，邊界感越來越差，組織的反饋卻是“你還可以多干點”。

所以你會看到這么多酒店人，不敢請長假，不敢徹底請病假，怕的是掉鏈子，更怕被打上不配合、情緒化的標簽。

從組織的角度看，工作始終有人做，KPI自然就能交差。

但從個體的角度看，真正被透支的，是那幾個始終“頂得上”的人。

所以問題并不是酒店缺人，是用人方式出了大問題，能者多勞，勞到最后，連住院也輪不到好好躺著。

在這套體系下，人沒有真正被當作人來用。

三

面對繁重的工作，當代打工人習慣于自嘲為“牛馬”。

牛馬的苦是吃不完的，但你很難不去質疑，這樣的工作方式，能撐多久？

正如已經在同一家酒店工作了十年的阿瀾也開始考慮離職，今天酒店從業者在流失，一線員工心理壓力日漸飽和，有經驗的“老人”一個個萌生退意。

今年五一前，旅界曾經撰文《 五一前夜，五星酒店為何招不到前臺了？ 》，說的是五星酒店員工一個月工資，往往不抵客人一晚房費，且責任多，壓力大，導致這行人才流失。

這已經不是個別酒店的問題，而是一整套超負荷等于高效的系統邏輯走到了盡頭。

那我們怎么辦？

先說組織。

酒店組織層面需要面對一個現實：人效提升并不等于無限壓榨。

當下很多酒店都在大談特談降本增效，但增效還沒開始，先把人榨成了純體力工具。

長期來看，這種策略既不節約成本，也無法吸引新人，更談不上人力結構健康。

所以，與其指望人自動補位，不如重塑制度，把輪崗、補位、臨時替崗機制設成常態配置，讓系統穩定，不依賴牛馬個體。

再說打工者自身。

我們常說打工人要有邊界感，但在當前環境下，這句話更像是一種奢望。

你可以努力劃清邊界，但當群消息和績效考核不斷提醒你“你不能?！薄ⅰ澳悴辉撜埣佟保芏嗳似鋵嵤潜黄茸栽浮?/p>

那怎么辦？

曾經我們說00后整頓職場，但從目前就業環境來看，00后也在打不過就加入，這是無奈的現實，但更多酒店人應該意識到有些職場PUA邏輯的不合理性，開始學習不總是自己兜底。

就像阿瀾事后也在后悔，都想到離職了，為什么沒有哪怕一次在群里明確告知“我病假期間暫不處理業務”，至少這是一種試探邊界的合理方式吧？

最后是行業。

服務業一直靠人撐，這是共識，但靠人撐，不等于靠人熬。

中國酒店行業到了必須重估人力支出價值的階段了，這需要時間，也需要代價，但總好過繼續在現有模式里內卷到塌方。

所以，回到那個最樸素的問題：

如果一個行業，連休息都無法保障，連病假都得靠偷偷申請，它還能撐多久？

真正決定這個問題答案的，不是某個老板，也不是某個打工人，是我們能不能停止假裝一切正常。