猴哥做二手餐飲設(shè)備回收生意，別人稱呼他這行是“餐飲守尸人”。做了兩年多，見慣了新店開張，舊店倒閉，對這行的殘酷見怪不怪。

但在外賣大戰(zhàn)最激烈的那幾天，他說“從來沒有感受到如此高密度的、集中式的倒閉”。

往年，即便是年底的倒閉潮，一天也就收三四家設(shè)備。但就在外賣大戰(zhàn)最激烈的那幾天，他一天收了 7 家設(shè)備，其中有 3 家，是老板親自開著車，把設(shè)備給他送到倉庫的。

“沒辦法，我說我太忙，沒空、沒人，收不動了。但他說他也實(shí)在沒轍了，明天就要交鋪?zhàn)樱麕椭言O(shè)備送到倉庫里，讓我能給多少就給多少。”

猴哥估算，僅 7 月一個月，他和他同行收走的倒閉門店設(shè)備，可能超過了 100 家。詢價的電話更是從早響到晚，最多的是火鍋店、正餐店，那些平日里依賴堂食、不太摻和線上業(yè)務(wù)的店家，成了這場風(fēng)暴中第一批倒下的人。

是什么樣的力量，能讓一座城市的餐飲業(yè)，在短短數(shù)周內(nèi)，經(jīng)歷如此劇烈的生與死？

當(dāng)外賣大戰(zhàn)偃旗息鼓之后，有多少人能夠幸存下來？

這些幸存者，又如何開始“戰(zhàn)后重建”？或者說，他們能夠回到原先的樣子嗎？

即便 7 月 18 日，市場監(jiān)管總局會同多部門，集中約談了餓了么、美團(tuán)、京東三家平臺企業(yè)，要求其理性競爭、規(guī)范促銷行為，但這輛已經(jīng)全速運(yùn)作的戰(zhàn)車，依然沒辦法輕易停下來。

8 月初，立秋，在“秋天的第一杯奶茶”活動里，淘寶閃購的日訂單量連續(xù)三天超過 1 億，并在某個瞬間超過了美團(tuán)；而知情人士說，美團(tuán)內(nèi)部策略是“保持克制，但也會保持壓制”。

或許，我們不應(yīng)該把這場戰(zhàn)爭，只看做是美團(tuán)、阿里、京東三家巨頭圍繞市場份額的補(bǔ)貼戰(zhàn)，就如同不能只把第一次世界大戰(zhàn)看做幾個大國之間的武裝沖突一樣。

在外賣大戰(zhàn)內(nèi)里，有著更深層次的沖突：：一種是植根于特定空間、依賴于時間積累和人際信任的“地方的邏輯”；另一種，則是追求極致效率、數(shù)據(jù)化、無視地理差異的“流動的邏輯”。

“地方的邏輯”，構(gòu)筑的是一家家小店的“信任基巖”。它的價值在于獨(dú)特性、品質(zhì)和人與人之間的連接；“流動的邏輯”，則掀起了一股強(qiáng)大的“效率渦流”，它的目標(biāo)，是讓商品、用戶、數(shù)據(jù)和資本，更高效、更無摩擦地流動起來。

兩種沖突的相互放大，讓戰(zhàn)爭走向常態(tài)化，數(shù)以億計的普通人，被卷入這場由巨頭主導(dǎo)的消費(fèi)浪潮，最終成為猴哥倉庫里堆滿的巨大而沉默的問號。

必然的，意外的

夸父炸串原本的生意，大概六成堂食，四成外賣。7 月 5 日周六下午，外賣負(fù)責(zé)人顆顆接到美團(tuán)的通知，說馬上要開始大規(guī)模的補(bǔ)貼，希望他們參與，做好準(zhǔn)備。

“沒有太提前通知，比如補(bǔ)貼戰(zhàn)五點(diǎn)半開始，他們大概五點(diǎn)來打的招呼。”

即便對于美團(tuán)來說，這場規(guī)模空前的大戰(zhàn)也來得很意外。

外部的分析，會說外賣大戰(zhàn)的起因，源自美團(tuán)想要做的“即時零售”，進(jìn)入了京東和淘寶的領(lǐng)地，因此引來了反擊，并造成了一系列的連鎖后果。

不過在美團(tuán)內(nèi)部，他們依然認(rèn)為自己是“被動參戰(zhàn)”。

不止一個美團(tuán)內(nèi)部人士跟我說，覺得外賣大戰(zhàn)“挺煩的”。一方面，他們不覺得美團(tuán)在外賣的優(yōu)勢，會輕易被擊敗，但另一方面，當(dāng)對手不斷加注時候，美團(tuán)必須跟上，畢竟像王莆中在采訪里所說，“只有勝利者才能說打仗沒有意義”。

如果沒有這場戰(zhàn)爭，王興和美團(tuán)的 2025 年戰(zhàn)略重心，應(yīng)當(dāng)放在出海上。

海外利潤率高，利潤絕對值也很高。2024 年，英國外賣平臺 Deliveroo 在英國和愛爾蘭市場利潤率是 6.1%，阿聯(lián)酋外賣巨頭 Talabat 今年一季度利潤率 6.7%，而根據(jù)摩根大通報告，美團(tuán)外賣的利潤率大約是 2.8%。

接近美團(tuán)決策層的人在外賣大戰(zhàn)剛開始時候表示：“美團(tuán)出海業(yè)務(wù)才是關(guān)鍵，國內(nèi)的進(jìn)攻從大戰(zhàn)略上看就是防守。”

阿里的目標(biāo)則截然不同。

京東四月高調(diào)開始做外賣，阿里并沒有第一時間跟上——并非不想，而是不能。京東是由劉強(qiáng)東牽頭，是公司的一號任務(wù)，而阿里則是一艘大船，并且還處在組織架構(gòu)的調(diào)整階段。

直到六月，餓了么與飛豬并入電商事業(yè)群，蔣凡重新成為阿里合伙人。組織上來說，蔣凡在淘寶體系里可以說一不二，統(tǒng)一指揮。隨后，淘寶閃購宣布 500 億補(bǔ)貼計劃，并開始代號“淮海戰(zhàn)役”的外賣沖單。

幾乎同時，李現(xiàn)代言的“淘寶閃購”的宣傳廣告鋪滿各個渠道，從樓宇電梯，到公交站牌，還有各個線上平臺的投放，這一系列的動作，帶來了無與倫比的壓迫感。

壓迫之下，對峙的兩方難免擦槍走火。7 月 5 日周六，雙方都以為對方要不計代價地開始補(bǔ)貼，于是都開始了沖鋒作戰(zhàn)，而顆顆也是這時候接到了訊息。

主動的，猶豫的

美團(tuán)擅長算賬，這次的核心意圖也是防守而非擴(kuò)大市場，所以講究投入產(chǎn)出比，以捍衛(wèi)核心利潤，盡快結(jié)束消耗，回到自己最擅長的精細(xì)化運(yùn)營軌道上，并繼續(xù)面向未來的戰(zhàn)略布局。

阿里喜歡大軍團(tuán)作戰(zhàn)，集中力量搶灘登陸，內(nèi)部喜歡說“打仗是最好的團(tuán)建”，可以容忍長時間里戰(zhàn)略性的虧損，以換取火力壓制。原本在北京、上海的同事，輪流來杭州總部出差，包括與閃購業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的職能部門，保證“作戰(zhàn)效率”。

雙方補(bǔ)貼的策略也不一樣。美團(tuán)像拼多多，是爆品邏輯，商家提供一些單品，美團(tuán)專門補(bǔ)貼這些商品，而維持其他商品價格不變；淘寶閃購則全店補(bǔ)貼，不論商品，都可以使用補(bǔ)貼——這也和他們的電商邏輯一脈相承。

“對商家來說，肯定更喜歡美團(tuán)的方式，因?yàn)閱纹返拿容^容易算清楚，我們一般也會拿出來毛利高的品來參與活動。淘寶的話，容易算不過來。”有連鎖商家負(fù)責(zé)人解釋這二者的不同。

夸父炸串原本就有著很、精細(xì)的數(shù)據(jù)運(yùn)營，也有團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理所有加盟門店的外賣后臺，先前也習(xí)慣了暑期總會有的外賣戰(zhàn)役，于是顆顆沒怎么猶豫，二十分鐘就決定要參與進(jìn)來。

也有一些連鎖品牌猶豫了。

霸王茶姬并沒有第一時間參與其中。在奶茶領(lǐng)域，“價格段”很重要，蜜雪冰城守著 5 到 10 元，10 到 15 元則是古茗和茶百道，霸王茶姬則在 20 元上下的價格段有著絕對的優(yōu)勢。

“大規(guī)模參與補(bǔ)貼，霸王茶姬的單價可能會跌破 10 元，單量肯定會上升，但萬一原本的消費(fèi)者也習(xí)慣了 10 元霸王茶姬，那長期來看弊大于利。”有茶飲投資人解釋霸王茶姬的猶豫。

很多中小商家打心底不想?yún)⑴c這場戰(zhàn)爭。

他們的利潤本來就微薄，經(jīng)不起折騰。一位煲仔飯餐廳老板說：“我們做小生意的，拿不出來特別多錢去跟這種活動，跟上去了，我們也做不過來，兩頭賺不到，不如不參加。”

不過，最終幾乎沒有人能躲得過這場渦流。

其他對手都開始降價時，霸王茶姬也發(fā)現(xiàn)自己的品牌壁壘并沒有那么牢固，最終也不得不被動地、有限度地參與進(jìn)來，以防在鋪天蓋地的低價信息中，被市場徹底遺忘。

中小商家還是得開門做生意，客流都被外賣帶走了，他們別無選擇。最終，無論是主動、被動還是無辜，所有人都被征召進(jìn)了這場夏日炮火之中，成為塹壕里的一員，無人能夠置身事外。

“還是得開門，生意還是得做。”有小店老板說。

倒下的，受益的

巨頭在云端發(fā)起了總動員，戰(zhàn)場在無數(shù)個具體而微小的餐飲店里。

燒鳥店老板淼淼，曾以為自己構(gòu)筑的堡壘足夠堅固。她喜歡自己的店，親自設(shè)計裝修，手寫菜單，用兩年時間，將小店打造成一個社區(qū)的客廳，熟客們來吃飯，也來坐坐。

這是一種基于判斷力、時間和品質(zhì)積累起來的“信任基巖”，它的價值不在于效率，而在于獨(dú)特性和人與人的連接。

不過，當(dāng)“效率渦流”的炮火襲來，她才發(fā)現(xiàn)這堡壘是如此不堪一擊。

原本她周末時候的堂食流水在兩萬上下，外賣大戰(zhàn)后，驟然降到七八千。為了生存，她被迫加入自己并不擅長的外賣平臺活動，但很快便陷入了“增收不增利”的泥潭。她清楚地記得一個單子，顧客實(shí)付 169 元，平臺七扣八扣之后，到她手里的只有 123 塊。這種被壓縮的收益，根本無法覆蓋她高昂的房租和人力成本。

淼淼的處境，是壕塹里很多商家的命運(yùn)。

在廣州，一家經(jīng)營了半年多的木桶飯餐廳，此前日均營業(yè)額穩(wěn)定在 6000 元左右，其中超過 65% 來自堂食。戰(zhàn)爭開始后，其日營業(yè)額驟降至 1000 多元，最差時一天堂食收入僅 500 多元。一份原價 22.8 元的木桶飯，扣除各種補(bǔ)貼和平臺費(fèi)用后，餐廳實(shí)際收入僅有 4.11 元。

對于西南地區(qū)的中小咖啡品牌而言，這場戰(zhàn)爭更是飛來橫禍。頭部快咖啡品牌借助補(bǔ)貼，價格低至塵埃，中小品牌的訂單被大量搶走，業(yè)績普遍腰斬。一家小型咖啡連鎖的成本核算表顯示，一杯售價 15 元的外賣美式咖啡，在扣除所有成本和平臺費(fèi)用后，最終虧損 0.68 元；而一杯拿鐵的售價要高于 19 元，才能有 0.43 元的毛利潤。

“信任基巖”的價值，在“效率渦流”的殘酷面前，被貶得一文不值。

廢墟之中也的確有人幸存。他們活下來的邏輯，在于他們擁有了平臺系統(tǒng)之外的、獨(dú)特的“權(quán)力”。

黑龍江的菜菜，靠的是歷史聲望帶來的信任感。作為當(dāng)?shù)乩系辏钠放票旧砭褪橇髁浚@讓她有底氣和平臺業(yè)務(wù)員談判，任何優(yōu)惠券的成本都只負(fù)擔(dān) 1 到 2 元，其它由平臺來負(fù)擔(dān)，將補(bǔ)貼成本壓到最低。

杭州一位面包店主小西，則采取了獨(dú)特的運(yùn)營策略，她只上線店內(nèi)利潤率最高的品類參與活動，雖然單品利潤有所下滑，但銷量的暴增讓她的總利潤增加了不少。

他們的成功，反而從另一方面驗(yàn)證了，外賣大戰(zhàn)的渦流之下，餐飲生意變得越發(fā)復(fù)雜。

先前，需要做的無非是選好地方，做好吃食，留住顧客。如今，要懂得操作線上平臺，要看得懂復(fù)雜的補(bǔ)貼規(guī)則，要明白每個產(chǎn)品的毛利并做線上組合，還要能應(yīng)對更加沒有規(guī)律的訂單峰谷波動……

夸父炸串的核心優(yōu)勢，并不僅僅是“大”，而是其高度中心化的“組織能力”和“數(shù)據(jù)能力”。這使得它能與平臺進(jìn)行信息對等的博弈，甚至能反過來利用平臺的規(guī)則。這正是“流動的邏輯”在商業(yè)實(shí)踐中的極致體現(xiàn)。

淼淼和那些倒下的小商家，而失敗也并不僅僅是因?yàn)椤靶　保且驗(yàn)樗麄兯鶊允氐摹靶湃位鶐r”，其價值完全建立在“地方的邏輯”之上。這種價值無法被數(shù)據(jù)化，無法被快速復(fù)制，因此在“效率渦流”的評估體系中，被判定為低效，從而被系統(tǒng)性地淘汰。

外賣大戰(zhàn)成了由平臺主導(dǎo)的生態(tài)篩選，它在用一種極其暴力的方式，加速商業(yè)世界的新陳代謝。或許也有菜菜和小西這樣聰明的、有積累的商家脫穎而出，但同時，那些“平庸”的、無法適應(yīng)新規(guī)則的大多數(shù)會被無情地淘汰，即便它們真正構(gòu)成了人間煙火氣。

最終，平臺主導(dǎo)的更高效、更標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)生態(tài)構(gòu)建起來了，但那個各式各樣普通小草也能緩慢生長的世界的作為代價卻消失了。

理性的，冰冷的

戰(zhàn)爭時候，能看到很多商家在哭訴行業(yè)的“內(nèi)卷”，監(jiān)管部門也沒少發(fā)出理性競爭的信號，不過在社交媒體的評論區(qū)，總能看到類似“我勸你少管外賣的閑事”這樣的評論，意思是如今消費(fèi)者得利，能吃到便宜的飯，倘若大戰(zhàn)停了，豈不是自己要多花錢？

很容易把這樣的評論看成“不懂經(jīng)濟(jì)學(xué)”，或者進(jìn)一步站在高地上，批評消費(fèi)者的冷漠或者自私，不過這樣的簡單歸因，錯失了問題的真正核心：它并非源于人性中固有的缺陷，而是消費(fèi)者也被效率渦流卷進(jìn)去之后，潛移默化成了如今的樣貌。

韓炳哲認(rèn)為，當(dāng)代社會追求一種絕對的“透明”，要求一切事物都必須被信息量化、被看見、被曝光。這種透明性，消滅了事物的“否定性”——也就是那些模糊、隱秘、不可言說、充滿距離感的部分。最終，世界變成了一個被夷平的、沒有縱深的“同質(zhì)化的地獄”。

外賣平臺就是這樣一臺完美的“透明機(jī)器”。

在淼淼的小店里，有很多充滿人情味的、不可量化的“否定性”——有些常客會在她換一個大店時候，送自家水果來慶祝；有失戀的姑娘在店里一直哭，淼淼陪著她直到深夜；也有孩子剛來店里時還不會說話，如今能幫家里人分食物。

但在平臺上，這些人情被過濾干凈，只剩下可以被信息化的“肯定性”：分?jǐn)?shù)、價格、銷量。

平臺為我們呈現(xiàn)的，是一個無限滾動的、由圖片、分?jǐn)?shù)和標(biāo)簽構(gòu)成的虛擬貨架。每一家餐廳，無論背后承載著創(chuàng)始人怎樣的夢想與心血，都被這臺高效的“抽象化機(jī)器”分解、簡化，最終壓縮為幾個可供快速比較的數(shù)據(jù)：一個由陌生人打出的評分、一個以分鐘為單位的配送時間、以及一串“滿30減15”、“下單返紅包”的優(yōu)惠標(biāo)識。

外賣平臺用一種純粹功能性的、去儀式化的交易過程，徹底取代了這種充滿情感連接的儀式。到店吃飯、與老板閑聊、感受餐廳氛圍這些充滿感性細(xì)節(jié)的儀式，被簡化為指尖的幾次滑動和一次線上支付。

消費(fèi)者使用平臺，平臺也塑造著消費(fèi)者。或者說，用戶本身也是平臺的產(chǎn)品之一。

我們會喜歡追求一切關(guān)系的“無摩擦狀態(tài)”，習(xí)慣了世界的即時效應(yīng)、高效互動和數(shù)據(jù)反饋。而對于真實(shí)世界中那些模糊、低效、充滿偶然性和情感付出的部分，我們越來越感到不耐煩。

于是，當(dāng)媒體在討論系統(tǒng)性困境時，“平臺人”會感到不耐煩。因?yàn)閺乃麄兊囊暯莵砜矗@是一場帶來真實(shí)惠的、健康的市場競爭。

這個邏輯本身并無問題，只是當(dāng)顧客不再將商家視為一個有故事的鄰居，而只是一個可以被隨時替換的選項(xiàng)時，他們便失去了共情的基點(diǎn)。商家的掙扎，成了與己無關(guān)的、另一個世界的商業(yè)新聞。

那句“我勸你少管外賣的閑事”，不僅是一個消費(fèi)者對商業(yè)競爭的看法。它更像是一句宣言，意思是我只關(guān)心我的“用戶體驗(yàn)”，我只關(guān)心我的“個人利益”。

他們理所當(dāng)然地?fù)肀莻€能給自己帶來最大利益的“效率渦流”，卻無從知曉，這股渦流，正在將那些賦予城市街道以溫度和記憶的“信任基巖”，一點(diǎn)點(diǎn)地沖刷、侵蝕，直至夷為平地。

摧毀的，重建的

對外賣大戰(zhàn)之后的前景，顆顆的態(tài)度很從容。

她也擔(dān)心品牌損傷，擔(dān)心那些習(xí)慣了十塊錢客單價的顧客，能不能再適應(yīng)花二十、三十元點(diǎn)一份炸串。不過這倒也不著急，因?yàn)檫@并非夸父一家的問題，而是整個餐飲生態(tài)的共同處境。

顆顆的期待里，一旦平臺停止補(bǔ)貼，所有品牌都會回歸正常價格，市場會自然地、用一個周期慢慢調(diào)整回來，因此品牌自身無需做過多的預(yù)案。事實(shí)上，美團(tuán)也的確在討論如何讓商家渡過這段低谷期。

不過，需要重建的不僅是一個個具體的商家，外賣大戰(zhàn)破壞了商業(yè)生態(tài)的平衡。

疫情之后，大量中小商家倒閉，連鎖品牌越來越多，外賣大戰(zhàn)加劇了這一趨勢。中國社會科學(xué)院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員黃浩認(rèn)為，平臺補(bǔ)貼的核心目的在于搶占市場份額，因此在補(bǔ)貼設(shè)計上，資源會天然地向大型連鎖品牌和重點(diǎn)餐飲商家傾斜。

部分平臺甚至?xí)鞍N”部分大型連鎖企業(yè)的單日產(chǎn)能，并在運(yùn)力上優(yōu)先照顧這些訂單密度高的企業(yè)。畢竟，一個由無數(shù)個性的、非標(biāo)的、產(chǎn)能不穩(wěn)定的中小商家構(gòu)成的生態(tài)，對于追求極致效率和確定性的平臺來說，是難以管理的，而由連鎖品牌構(gòu)成的供給網(wǎng)絡(luò)，則更容易被平臺“計劃”和“控制”。

對于中小商家而言，這相當(dāng)于無一場定向的“擠出效應(yīng)”。

當(dāng)平臺能以更低的價格、更快的速度提供一份標(biāo)準(zhǔn)化的餐食時，這些小店原本方便、實(shí)惠的優(yōu)勢便蕩然無存。與此同時，平臺又通過“情感斷連”機(jī)制，讓他們精心營造的“煙火氣”和“人情味”變得無足輕重。

有的商家選擇徹底放棄堂食，將店面越換越小，轉(zhuǎn)型為純外賣店，以求在新的成本結(jié)構(gòu)下生存。有的則被迫學(xué)習(xí)自己并不擅長的短視頻和直播，試圖在線下吸引客流，但往往收效甚微。

猴哥對一個創(chuàng)業(yè)者印象很深。他從互聯(lián)網(wǎng)大廠出來，經(jīng)過大半年研究，在今年 4 月開了一家砂鍋菜館。因?yàn)槲兜篮谩猿植挥妙A(yù)制菜，人均 30 元的價格也親民，他很快獲取了一批線下的私域客戶，生意穩(wěn)定發(fā)展，掙點(diǎn)工資不成問題。

外賣大戰(zhàn)開始，情況就變了。他的店不在正街，客流不大，也不好做外賣，線下的客流從每天穩(wěn)定的 30 多單，驟降到只有幾單。

猴哥說，這個創(chuàng)業(yè)者判斷價格戰(zhàn)不是一時半會兒能停下來的，少則半年，多則一兩年，外賣依舊會很便宜，“他是個非常理性的人，決策非常快，沒有幻想什么東西，很果斷地關(guān)店了。”

商家的未來，可能會清晰地分成兩條路徑。

要么徹底擁抱效率。這可能是一條屬于大型連鎖、預(yù)制菜和純外賣廚房的道路，意味著商家需要成為一個極致的效率主義者。

他們必須精通數(shù)據(jù)分析，熟練掌握平臺的運(yùn)營規(guī)則，將成本控制和出餐效率做到極致。他們不再依賴于模糊的“信任”和“口碑”，而是依賴于清晰的評分、銷量和投入產(chǎn)出比。

要么重建信任基巖。這條路的核心，在于創(chuàng)造平臺無法提供的價值。既然無法在價格和效率上競爭，那就必須在體驗(yàn)、品質(zhì)、情感連接和社群歸屬感上建立壁壘。

這要求商家不僅是一個好的廚師，更要成為一個好的社群組織者、一個有獨(dú)特魅力的品牌主理人。在外賣大戰(zhàn)的突襲下，這一模式遭遇了失敗，但這一理念或許正是未來重建的火種。

中止的，未竟的

跳出平臺間競爭的視角，這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)，是平臺權(quán)力的一次展現(xiàn)與濫用。

平臺不再僅僅是連接供需的橋梁，它通過資本和算法，獲得了定義價格、分配流量、甚至決定商家生死的權(quán)力。它揭示了當(dāng)一個商業(yè)實(shí)體從市場“參與者”演變?yōu)槭袌觥敖M織者”乃至“計劃者”時，所能產(chǎn)生的巨大影響力。

這場戰(zhàn)爭的根基，建立在一個與以往電商大戰(zhàn)截然不同的供需結(jié)構(gòu)之上。電商面對的是全國性市場，需求高峰可以通過預(yù)售和囤貨來消化。但外賣連接的是高度本地化的餐飲商家，其產(chǎn)能和消費(fèi)者的用餐時間都存在物理上限。

平臺通過巨額補(bǔ)貼，在極短時間內(nèi)人為制造出一個需求的堰塞湖，向市場傳遞了扭曲的信號，給騎手運(yùn)力和商家后廚帶來了巨大壓力，極易造成資源錯配與浪費(fèi)。

當(dāng)價格成為唯一標(biāo)尺，當(dāng)效率壓倒一切，那些注重品質(zhì)、服務(wù)和體驗(yàn)，但無法適應(yīng)平臺“內(nèi)卷”規(guī)則的中小商家便會被無情淘汰。最終留下的，可能是一個高度同質(zhì)化、由少數(shù)幾個大型連鎖品牌主導(dǎo)的市場。消費(fèi)者的選擇看似多了，實(shí)則少了。

這正是監(jiān)管需要介入的原因。

5 月開始，監(jiān)管部門兩次約談了外賣平臺，希望能夠理性競爭。7 月底，國家發(fā)展改革委、市場監(jiān)管總局研究起草的《中華人民共和國價格法修正草案（征求意見稿）》也向社會公開征求意見，這是價格法自 1998 年實(shí)施以來的首次修訂，增設(shè)了多條與“反內(nèi)卷”相關(guān)的款項(xiàng)內(nèi)容。

約談和法律修訂，都被看做是外賣大戰(zhàn)將要休止的信號，不過直到八月初，大戰(zhàn)熱度雖然下降，但并沒有平息的跡象。

三家平臺都發(fā)布聲明，承諾規(guī)范促銷行為，但這更像是一種戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。戰(zhàn)爭走向常態(tài)化，大規(guī)模、無差別的補(bǔ)貼或許會減少，但核心的競爭邏輯并未改變。

如同我在外賣大戰(zhàn)剛開始的分析，美團(tuán)為生存而戰(zhàn)，阿里為生態(tài)而戰(zhàn)，京東為防守反擊而戰(zhàn)。

只要各方的核心戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)成，誰都不會輕易收手。監(jiān)管的約談和法規(guī)的修訂，可以約束戰(zhàn)爭的手段，比如叫停簡單粗暴的“滿 20 減 18”，但無法消除戰(zhàn)爭的動機(jī)。

即便平臺之間的戰(zhàn)爭中止，但這場效率渦流對信任基巖的征伐，遠(yuǎn)未到鳴金收兵的時刻。平臺們會變得更加“聰明”，它們可能會用更復(fù)雜的補(bǔ)貼規(guī)則、更隱蔽的流量傾斜、更深度的供應(yīng)鏈捆綁，來繼續(xù)這場未完的戰(zhàn)爭。

最終的和平，不會是回到昨日的黃金世界，而是一個被永久性改變了的、二元分化的新世界。

本文來自微信公眾號： 灑家君澤 ，作者：灑家君澤